国有企业财务管理中业财融合的应用探究

摘要：随着市场经济的深入发展，企业不仅迎来了发展机遇，也面临着风险增加的问题，如传统的业务与财务管理分离模式无法为业务活动提供专业指导，制约了企业的可持续发展。在这一背景下，多样化的管理模式推陈出新，其中业财融合理念作为一种新型管理模式，受到各界的广泛关注，并在现代企业中得到深入应用。基于此，文章以国有企业为例，分析财务管理中企业实施业财融合的必要性及切入点，并就财务管理中的业财融合实施策略进行探究。

关键词：国有企业；财务管理；业财融合

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）25-0153-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.039

1引言

作为一种新型管理模式，业财融合要求企业融合业务和财务管理，从企业统一战略角度出发，通过事前预测、事中管控、事后综合来降低企业经营风险。

业财融合的实施可以进一步促进业务与财务部门的沟通，提高企业数据的共享度，同时促进财务人员进一步熟悉业务，提升其对业务的预测能力，实现资金的合理管控，促进企业持续发展。并且，业财融合的开展也可以帮助领导层有效监督管控经营业务的开展，为后续企业深化改革营造良好氛围。

2国有企业财务管理中注重业财融合的必要性

2.1提升财务管理水平和质量的需要

传统的企业财务管理模式将财务工作与业务工作分割，业务部门将项目的经费支出等提交给财务部门，财务人员在没有系统了解业务内容及流程的基础上对成本和利润等数据进行核算，这一事后管理模式在一定程度上降低了企业财务管理水平与质量。

而业财融合模式的施行，可以使财务人员在掌握业务项目特性及实际情况的基础上对业务呈交的各项数据进行深入分析，精准估算各项活动成本，提升财务预算的精确度，最终促进国有企业的健康发展。

2.2实现国有企业价值最大化

作为一种商业性与公益性兼备的企业，国有企业一直是国民经济发展的擎天柱石。基于此，国有企业应以资本的保值及增值为重心，提高资源的使用效率，减少企业内部人力、物力、财力的浪费。而业财融合模式注重财务部门和业务部门的协调与整合，强调部门联动，避免信息不对称等现象。财务人员通过对业务的参与和了解，能够明确活动的资金风险，领导人员在此基础上能够高效整合内外部资源，通过资源的优化配置，推动各项目顺利实施。因此，业财融合的实施能进一步实现国有企业价值的最大化［1］。

2.3增强企业风险管控能力

相较于传统财务管理模式，业财融合的开展增强了部门间的协作能力，实现了财务与业务部门的信息共享，更有利于企业随时发现经营活动中的相关风险，如税收失控风险、资金投入风险等。

业财融合实施后，财务部门与业务部门共同参与企业的相关制度制定、业务讨论、流程规划等，各部门对项目利润、税收风险、财务管理准则等进行提前评估与沟通，在此基础上有效预知风险，并制定相应的风险防范与规避策略，最终增强国有企业的风险管控能力，提高企业的市场竞争力。

2.4提高企业综合竞争力

通过业财融合，国有企业能够更加准确地了解市场动态和竞争态势。业务部门能够提供与市场相关的信息和趋势，财务部门能够分析和评估这些信息对企业财务状况的影响。通过将业务和财务数据整合，企业能够制定科学的财务战略和业务发展策略。

在制定财务战略时，财务部门可以基于业务部门提供的市场情报和需求，合理安排资金投入，优化资本结构，提高资金使用效率。同时，财务部门还可以通过财务分析和预测，为业务部门提供有关市场前景、竞争对手情况和产品定价等方面的建议，帮助业务部门制定更具竞争力的产品和市场战略。

在制定业务发展策略时，业务部门可以参考财务部门提供的财务数据和分析报告，评估不同业务领域的盈利能力和风险水平，从而确定投资方向和资源配置。

因此，通过业财融合，国有企业能够实现业务和财务的协同运作，使企业的决策更加科学和准确，企业能够更好地把握市场机会，有助于提高企业的综合竞争力，增强在市场中的地位和竞争优势，实现企业可持续发展。

3国有企业财务管理中业财融合的切入点

3.1注重财务和管理职能之间的融合

企业要想确保财务管理中业财融合高效实施，就需要重视财务和管理职能的融合。就财务部门内部管理而言，业财融合需要加强财务核算和管理职能的整合。目前，部分国有企业仍以财务职能核算为主，财务部门注重基础会计核算的开展，忽视财务管理工作的实施，无法给予企业领导层等内外部信息使用者有用的财务及非财务信息。现代企业财务转型大背景下，财务共享中心愈发强调财务核算向财务管理转型，在此基础上深入开发财务部门的管理职能，注重财务分析、预算管理、税务管理等工作的进行。业财融合中，国有企业要积极建设财务共享中心，将其作为实施业财融合的核心，推进财务人员转型，最终充分发挥财务管理职能的价值。

3.2注重财务和业务之间的系统深度融合

随着大数据、人工智能等现代化信息技术的广泛使用，企业运营管理也逐渐向数字化转型，如部分国有企业通过金蝶等财务软件开展财务核算工作，业务部门则多应用相关团队或企业自行开发的业务系统，对系统软件的应用虽提升了各部门内部的工作效率，但系统间的独立性也存在沟通不及时的问题。因此，业财融合中，国有企业还需加强财务与业务系统间的融合。如将各系统连接打造成信息化集成平台，促进企业内部各部门间信息的集中与共享，财务人员可以借助平台获取、汇总业务活动的相关信息，并通过数据的对比分析以评估活动的资金投入、利润等，在集中式信息管理中提高企业的管理效率。

3.3注重财务和业务的流程融合

作为企业信息化管理运行的中心环节，国有企业在业财融合中尤其需要加强流程设计，注重财务与业务的流程融合。

在企业信息化管理中，各业务活动都需要通过流程审批才能开展，完善的流程是企业业财融合工作良好运行的关键，是维持实物流、信息流与资金流良好“流转”的保障。实物流多指企业工作人员业务活动中的相关合同、票据与文件的流转；信息流多为业务部门在网络报销平台递交到共享中心以实施会计处理的单据流转；资金流是经实物流与信息流审核通过后进行货币结算的资金流转。

在流程设计中，实物流、信息流、资金流需要经过多次流转，若某一环节出现问题则会影响整体的流转效率［2］。

因此，业财融合中，企业要注重财务与业务部门的协作，保证各流转环节高效传递，通过工作流程规范化、数据传递自动化、管理过程合理化来提高运营活动质量。

3.4注重业务人员和财务人员的融合

业财融合具有开放性与协同性的特征，强调各部门间信息的共享与整合，因此业财融合实施中，企业需注重业务人员和财务人员的融合，各部门人员要树立业务与财务结合的理念，共同参与到财务管理活动中。

业务人员在进行业务活动时，需要按照财务管理的制度与流程传递相关信息。财务人员要摒弃以往单一的财务核算理念，积极参与业务开展的全过程，在此基础上进行财务管理与核算。

对于这一环节，企业可制定相关信息反馈机制，促进财务与业务部门沟通，及时获取相关信息，以实时发现问题并制订解决方案，最终有效控制企业的经营风险［3］。

4国有企业财务管理中应用业财融合的实施策略

国有企业要想强化财务管理中业财融合的实施效果，就要重视业财融合复合型人才的培养，进一步健全业财融合相关机制，为业务与财务人员合作提供制度依据。例如，建立业财融合管理机制、夯实财务管理基础、制定财务数据共享机制、助力业财一体化、完善业财融合沟通协调机制等。

4.1重视业财融合复合型人才的培养

专业的业财融合管理团队可以提高企业整体的管理水平，提升企业的市场竞争力。因此，企业首先需要建立一支专业的业财融合管理队伍。企业可以通过社会招聘等形式引进专业的业财融合人才，以提升当前企业财务部门的整体财务管理能力。

同时，企业应加强对财务人员的培训，如制定人员培训机制，包括新员工入职培训等，使其了解企业财务制度、业务内容等，而对于老员工，可通过开展相关业财融合课程进行学习，鼓励财务人员自主考取相关资质等以提升员工的财务管理能力。

此外，企业在组建业财融合管理队伍后，组织队伍学习新业务也很重要，积极开发新业务领域。通过学习新业务和开发新业务领域，企业可以不断推出新产品和新服务，满足不断变化的市场需求。而财务专业人员则可以提供财务评估和风险分析，帮助企业在新业务领域中做出明智的投资决策，以此提升企业业财融合整体实力。

在业财融合中，需明确划定各流程中涉及的部门及人员的职责，相关流程负责人需定期向上层反馈业财融合执行情况。通过责任到人，定期监督反馈，确保业财融合高质量实施。人才具有流动性，一般而言，岗位人员离职或多或少会对部门工作产生影响，部分岗位甚至会影响多部门的工作沟通，对企业经济产生一定影响。

对此，企业要加强对人员技能的综合培养，制定轮岗制度，在不相容职务分离基础上实施岗位轮动。通过制定轮岗制度可以帮助员工拓宽视野、增加经验，提高综合能力。通过轮岗，员工可以在不同部门或岗位之间进行交流和学习，了解不同业务领域的需求和挑战。这样可以促进员工的专业素养和技能发展，从而更好地适应业财融合的要求。在实施岗位轮动时，企业需要确保不相容职务的分离，以避免潜在的内控风险和利益冲突。

同时，要根据员工的个人发展需求和岗位要求，制订合理的轮岗计划和轮岗周期。通过定期的轮岗制度，员工可以积累更广泛的经验和知识，提升团队合作和协调能力，为业财融合提供更强的支持。

4.2建立健全业财融合管理机制，夯实财务管理基础

业财融合实施后，传统的企业管理架构与管理制度便难以继续使用，为确保业财融合高效实施，国有企业需完善组织架构，制定统一的业财标准，并要求业务与财务部门协同参加项目的预算管理。具体实施内容有如下方面。

4.2.1完善组织架构

健全的组织架构和管理体系是企业业财融合体系完善的基础，同时业财融合要求财务与业务人员及时沟通，业务部门了解财务规范与流程，财务部门掌握业务流程与内容。

对此，企业需增设相关部门与职位，企业可以建立专项监督小组或部门，负责监督业财融合中各部门和岗位人员的职责落实情况。该小组或部门应由专业人员组成，具备相关的财务和业务知识。同时，在各流程的重要环节，分配专项监督人员负责监督相关人员的职责落实情况。这些监督人员可以是来自专项监督小组或部门的成员，或者是具备相关背景和经验的人员。并详细划定业财融合中各部门及岗位人员的职责与权利，确保每个人都清楚自己的责任范围和权限，以此避免责任的模糊和推卸。企业还应建立相关奖惩机制，将工资绩效与执行成效挂钩，通过奖励执行成效好的人员，激励其更好地落实业财融合的要求。而对于不按规定执行的人员，采取相应的惩罚措施，以此提升企业业财融合的执行效果。

4.2.2统一业财融合标准

业财融合的高效实施需要企业业务部门与财务部门统一数据，因此相应的业财融合标准也是企业进行业财融合管理不可或缺的部分。企业要统一业财融合标准，首先就要统一数据，建立信息化平台及风险控制平台。一般情况下，企业可以以跨组织团队协作以及财务伙伴的方式，作为企业推进业财融合工作的载体，而后再进行工作。企业在推进该项工作时，应当明确统一团队以及财务伙伴的工作标准，使两者在协助企业推进业财融合工作之时，将财务管理工作的实际情况与业务部门的数据相对接，进而使业财融合工作呈现有目标、有条理、高质量、高效率的状态。

如此一来，业务部门便可以结合企业财务工作的实际管理状况，有针对性地推进业务工作。而企业财务部门也能结合业务部门的实际需求，对其提供相应的“财力支持”。若企业的业财融合呈现此态，那就证明企业的业财标准已经趋近于“统一”，也能证明跨团队协作以及财务伙伴的工作效果落到了实处［4］。

4.2.3业财融合协同参与预算管理

业财融合是企业全员参与的一项管理，财务与业务人员需共同商议企业的经营管理，如业财融合项目的执行方案、效益准确性评估、价值评定等，其中就包括项目的预算管理环节。财务部门精准地进行预算编制，在一定程度上能提升预算管理的科学性，而业务部门严格执行则可以提高预算管理的权威性。企业的预算主要涉及成本与绩效。

成本管理方面需要财务与业务部门协作估算，并确定重点管控环节；绩效管理则需要两个部门配合制定绩效标准，明确绩效目标，分派专人实时跟进绩效落实情况，在此基础上进行绩效评价。业财协同参与预算管理，在一定程度上可提高预算结果的参考度，充分发挥企业全面预算管理的价值。

同时，预算管理中业财部门协同参与可进一步完善企业管理流程和业务流程。为确保预算管理指标有效落实，业财部门需要进行反复沟通与协作。在这一环节，财务人员要不断了解业务内容，从业务视角了解相关行业各经济业务的走向，通过实物流、信息流的整合最终确定资金流，实现企业资金、资源的最优配置，提高企业的财务绩效和业务绩效。

4.3搭建财务数据共享机制，助力业财一体化

现有国有企业各部门系统存在较强的独立性，为了保证业财融合管理有效落实，国有企业需不断加强信息化建设，强化各部门间系统的连接，搭建财务数据共享平台，强化部门之间的协作交流，最终保证实物流、信息流与资金流共享。

为了推动财务数据共享机制的建设，企业可以考虑聘请专业团队或组建专业的技术部门来协调企业各部门。这些专业团队或技术部门负责系统后端的开发和维护，包括数据连接与转换等工作。在推进财务数据共享机制建设时，国有企业应当对各部门系统的数据进行连接与转换，以实现数据的集成和共享。这需要建立统一的数据格式和接口，确保数据的一致性和准确性。同时，需要考虑数据的安全性和保密性，确保敏感数据不被泄露。

当前部分企业财务部门采用企业内部分销系统，未搭建数据共享平台，业务数据需要人员手动输入，数据更新速度慢，执行结果也存在偏差。而业务系统接口与财务分销系统连接后，相关数据便可实现及时更新。如审批系统的运用便实现了数据共享，在一定程度上缩短了审批时长。

为了打造信息集成和转换平台，企业可以采用现有的技术工具和系统，如企业资源规划（ERP）系统、数据仓库（datawarehouse）等［5］。这些系统可以帮助企业集成和转换各部门的数据，将各个部门的数据整合到一个统一的平台上，并提供统一的数据视图和报表，为决策提供准确的数据支持。

4.4完善业财融合沟通协调机制

为进一步提升业财部门的信息反馈效率，国有企业在进行业财融合管理中还需更加完善业财融合沟通协调机制，如优化沟通方式、规范沟通流程、健全沟通反馈机制等。

在优化沟通方法方面，当前多数企业通过微信、钉钉等应用程序进行信息传递与沟通，这iA5FBk1bBLglZ4z1Ravzzo9MRIv3x1dVj73D/OuXLLs=些软件应用成本偏低，但功能有限，无法根据业财融合各环节需要进行闭环沟通与数据流转。对此，企业需购进专业办公软件，并由技术部门对数据及端口进行连接与优化，确保各部门信息的实时共享与闭环沟通。在规范沟通流程方面，业财融合团队需从内控视角出发，确定各沟通节点，并对其进行设计，形成流程闭环。这一过程中，业财融合人员需通过工作验证，及时发现并调整沟通流程［6］。

在健全沟通反馈机制方面，企业可制定信息反馈制度，明确业财融合管理人员之间的沟通渠道和反馈方式。例如，设立专门的沟通平台或邮件群组，供业务部门和财务部门之间交流和反馈信息。同时，制定明确的反馈要求和时间限制，确保信息的及时性和准确性。同时，企业可定期召开业财融合人员信息反馈会议，通过面对面的交流和讨论，对实际执行情况进行说明和评估。这样可以及时发现问题和困难，并及时调整和优化业财融合管理策略。会议还可以为业务部门和财务部门提供机会，分享彼此的经验和知识，促进业财部门更好的合作和协调。此外，企业还应设置应急沟通制度，以应对紧急情况和突发事件。当出现重要的财务或业务问题时，相关人员可以组成沟通小组，及时召开紧急会议，进行有效的沟通和协商。这些沟通记录应该被记录下来，以便后续跟进和追踪，最终确保业财融合管理高质量实施。

5结语

目前，财务管理已经成为企业可持续发展的重要方式，国有企业作为国民经济发展的中流砥柱，近年来不断提升对财务管理工作的重视度，而财务管理中的业财融合模式也成为国有企业发展研究的重要课题之一。

国有企业高效落实业财融合，需要加强财务与业务等部门的协作，强化对业财融合复合型人才的培养，为企业经营活动提供人才保障；完善组织架构，制定统一的业财标准，协同参与预算管理，通过建立健全业财融合管理机制，夯实财务管理基础；借助信息技术，搭建财务数据共享机制，实现业财一体化；优化沟通方法，规范沟通流程，健全沟通反馈机制，以促进国有企业健康发展。

参考文献：

［1］杨静.新形势下国有企业财务管理中业财融合相关问题探析［J］.质量与市场，2022（17）：34-36.

［2］杨蕾.新时期关于如何推进国有企业财务管理的业财融合研究［J］.商讯，2020（2）：72-73.

［3］林琳.“业财融合”背景下国有企业财务转型研究［J］.中外企业文化，2022（10）：66-68.

［4］王保卫.简述企业财务管理中业财融合的提升路径［J］.财会学习，2022（30）：29-31.

［5］康春样.业财融合背景下国有企业财务转型问题探究［J］.财会学习，2023（29）：56-58.

［6］孙丽娜.国有企业业财融合中存在的问题及应对举措［J］.质量与市场，2022（21）：28-30.

［7］骆阳波.基于业财融合下国有企业财务管理转型路径探讨［J］.中国市场，2024（16）：168-171.

［8］赵莉.国有企业财务管理中业财融合问题与建议［J］.中国市场，2023（20）：181-184.

［作者简介］崔娜（1989—），女，汉族，甘肃靖远人，本科，中级会计师，研究方向：业财融合。