高速公路财务管理中的全面预算管理研究

摘要：全面预算管理是企业实施财务管理的有效手段，可以针对企业内部进行有效控制，尽可能降低企业成本支出，强化企业经济效益，构建全员化、全面化的预算管理机制。高速公路企业成本支出高，全面预算管理符合企业未来持续发展需求，企业要重视优化预算管理模式，拓宽预算管理覆盖范围。基于此，文章对高速公路财务管理中的全面预算管理进行了分析，以期为预算管理提供参考。

关键词：高速公路；财务管理；全面预算管理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）25-0133-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.034

1引言

高速公路企业负责的高速线路长、公司业务体量大，在现阶段市场环境竞争越发激烈，企业成本支出控制难度上升，要积极落实降本增效政策要求，尽可能提高企业经营利润。全面预算管理在新时期下走入了高速公路企业，并且在党的二十大报告中也提出了“健全现代预算制度”的要求，在持续改革进程中为企业风险防控打下了良好基础，强化了预算管理效能。然而在全面预算管理过程中部分高速企业对其认知存在局限性问题，只是编制了预算管理计划，却并未调动全员参与意识，在实际执行过程中全面预算管理效果大打折扣，降低了全面预算管理质量。高速公路企业要正确认识预算管理改革的必要性，立足自身实际推广针对性全面预算管理机制，为企业稳定发展保驾护航。

2全面预算管理

全面预算管理是新时期提出的新型预算管理思想，通过合理的预算手段对企业内部资源进行有效利用，确保发挥企业资源的价值和作用，为企业生产经营管理打下坚实的资金基础。全面预算管理相比于常规管理模式而言重点在于“全面”，具体内容有如下三方面。

第一，全过程。全面预算管理包括预算编制、执行管控、评价考核三个主要阶段，要求管理人员对各个环节实施跟踪式管控，将预算管理与企业业务经营活动进行紧密融合，从整体角度出发认识到每个预算环节给企业成本支出带来的影响。

第二，全员。以往预算管理通常是由财务部门负责，全面预算管理则将每个部门以及员工均纳入管理主体中，改变了以往单一管理主体模式。通过全员参与预算的方式确保企业对预算数据有精准的把握和掌控，促进各个部门之间的协调沟通，同d614ba3aa4ff43825418df1fa86d93ef时加强每个员工对预算管理的认知，主动落实预算编制内容。

第三，全方位。全面预算管理涉及了企业财务信息以及各项业务活动，与企业资源分配之间关系密切。为了确保资源利用效率最大化，在具体管理中会针对人员队伍建设、企业发展战略落实、业务经营质量等多方面进行考虑和分析，从多角度入手开展管理活动，将预算管理渗透到每项业务活动中。

3高速公路财务管理中的全面预算管理实施问题

3.1预算管理基础薄弱

第一，缺少精细化组织分工机制。高速公路企业往往拥有较多的下属分公司，下属单位数量较多影响了全面预算管理职责的落实和划分，在职责层层传递过程中难免会出现忽略全面预算管理重要性的下属单位，预算数据无法得到有效共享，弱化了企业内部不同部门之间的协调效率。在预算管理出现问题时也容易发生纠纷，互相推诿责任。

第二，预算人员数量少。全面预算要求每个部门的职工均参与到预算活动中，但是现阶段全员预算也只停留在理论层面，在财务管理实际中仍然以财务管理部门为主体，全员参与能动性不足。高速公路企业内收费站、养护部门通过报账的方式提出预算申请，不单独进行费用核算，企业财务部门负责主要管理工作，其他部门职工对全面预算管理的了解较少，目前仍然存在着“与我无关”的思想。

第三，信息化水平有待提高。在高速公路企业财务部门内信息化建设滞后于企业其他部门，在财务审批以及报销方面存在着周期长、次数多、步骤冗余的问题。并且由于财务管理的特殊性，目前各个系统仍处于互相独立状态，信息壁垒问题仍然存在。

3.2预算编制质量不足

第一，预算编制数据错误率较高。高速公路企业在预算编制过程中未及时针对定额进行调整，始终沿用常规预算管理体系下的定额标准，对企业在不同时间段的定额特殊要求了解较少。例如，高速公路企业需要面向车辆收取运行维护费，而由于高速公路会跨越多个不同区域，在收取费用时要考虑到当地物价、平均薪资以及自然环境等因素，这也使得预算编制标准不能出现“一刀切”的问题。

第二，编制流程重复化问题突出。高速公路企业内部包含多个部门，整体规模体系大，预算编制环节要制作不同表格，而这些表格中存在着数据重复的现象，需要额外投入物力和人力资源对预算编制进行审批、核对。

第三，预算编制方法不合理。高速公路企业通常采取零基预算编制模式，希望可以进一步提升资源配置合理性。然而由于预算编制涉及数据规模过大、工作流程烦琐，财务管理人员为了减轻预算压力，通常是结合上一年的预算数据进行简单增加或者减少，体现出了预算编制粗放化的问题，而这也直接影响了后续资源的分配。在预算编制中仅对上一年度企业预算规划进行考虑，未形成横纵向联合对比机制，与全面预算管理编制初衷存在出入，影响了后续预算编制的执行效果。

3.3缺少预算执行管理

第一，预算执行流程不完善。企业内部业务部门对预算支出规划合理性不足，如在针对高速公路实施专项养护时资金投入规模大，然而因节假日通车需求、环保政策、恶劣天气等因素无法按照固有计划实施养护管理，资金支付进度也因此受到影响，预算执行效果不佳。

第二，预算队伍能力有待提高。基层财务人员本身专业背景并不是财会专业，对于预算专业知识了解不足，无法及时主动学习财税法律法规的变化，对于预算编制中的资金类别、支付标准等了解较少，导致最终得出的预算编制方案与高速公路企业实际需求不匹配。

第三，缺少主动执行预算编制的态度。年初是预算编制的重要时期，高速公路企业内部各个部门为了及时获取资金会主动上报资金需求，确保业务项目得以有序推进。然而在具体执行中却缺少较高的重视度，更加关注自身部门利益是否受损，对其他预算项目不重视，影响了预算执行协同度的提高。

3.4预算超支纠正不力

第一，纠正流程合理性不足。在实际预算执行中负责的人员数量较多，特别是企业办公室这一类工作内容复杂的部门无法及时对每月的预算情况进行统计，在对预算差异实施分析时经常会有凑字数的问题出现，也不能主动落实预算整改方案。业务部门在上报预算月度计划时会有漏报、错报或者多报的现象，因此预算差异纠偏流程也出现了形式化的现象，给全面预算管理制度的落实带来了影响。

第二，预算差异纠正手段有待创新。目前财务部门通常是利用Excel这一类常规办公软件对预算和成本支出之间的差异实施分析，只针对最终的支出成果和预算标准进行了对比。预算分析是一项系统性过程，并不只是对数字进行核算，而是要剖析导致预算执行出现问题的具体原因，现有办公基础无法满足这一需求。

3.5预算考核评价缺失

第一，预算考核应用效果不佳。高速公路企业目前已经正式实施预算执行考核制度，但是考核结果与相关部门以及职工的核心利益并不挂钩。在考评活动中财务人员会对预算执行的具体问题与部门管理者进行沟通，领导层会在各项会议上提出表扬、批评。长此以往，部分部门便会认为即使预算执行效果不佳也只会得到批评而已，缺少了主动配合财务部门实施全面预算管理的积极性。

第二，考评指标和激励标准有待细化。高速公路企业在全面预算管理方面缺少合适的评价指标，一般只是对预算执行及时性以及资金使用准确率两项常规指标实施评价，未关注资金的具体使用效率，也未针对具体的考评情况制定相应的激励标准，弱化了相关人员主观能动性。

4高速公路财务管理中全面预算管理实施策略

4.1夯实全面预算管理基础，完善基础保障

4.1.1 明确岗位工作职责

在全面预算管理中务必要明确具体的组织分工，安排专门的人员负责实施全面预算管理以及统筹，并将岗位职责落实到各个部门的实际工作中，以此来确保全面预算管理活动的有序开展［1］。全面预算管理组织分工方式如图1所示。首先，对负责实施全面预算管理的部门进行精细划分。在高速公路企业内部设置预算委员会、预算工作组以及预算管理部门，在全面预算管理过程中由三个组织进行共同分析、探讨，针对不同组织的具体工作职责进行细化，加强组织成员的责任意识。要求高速公路总公司以及其他下属公司均参与到讨论交流会议中，共同了解企业全面预算管理目标，形成协调配合的工作模式。其次，明确全面预算管理内容。主要针对财务部门中的成本管理、费用管理、收入管理以及利润管理部门进行管控，与各个部门之间建立良好的沟通关系，及时获取部门的财务数据信息，为全面预算管理活动开展提供重要的数据支持。最后，建立完善的预算管理组织体系，由管理部门制定预算管理办法以及实施细则，为预算执行提供制度基础。针对预算管理中需要填写的表格进行统一设计，并附上填表说明，确保预算数据收集的准确性。

图1全面预算管理组织分工方式

4.1.2推动全员参与预算

首先，要求企业领导班子成员参与预算决策，领导班子针对企业发展战略目标以及预算整体要求开展调度会议，对预算管理目标和重难点进行统一分析，优化预算决策流程。其次，要求各个部门的管理者参与到预算管控活动中，在各个部门中安排与财务管理部门进行对接的专项人员，负责对部门的预算执行编制情况进行管理和督促，确保有效获取不同部门的预算数据。最后，建立全员管控机制。在高速公路进行项目建设时要针对参与项目的全体职工进行预算执行监控，对其在实际生产作业中的执行效果进行评价，分析其是否落实了预算管理要求，强化全员参与预算管理的意识。

4.1.3建立信息管理系统

当前高速公路中使用了各种智能化设备，高速公路企业在发展建设中也开始尝试对信息化技术进行开发应用，形成了较为完善的管理系统，能够实时对高速公路数据进行收集和分析。在全面预算管理中也需要积极构建全面、统一化的信息管理系统，为预算管理活动开展打下良好的技术基础。

其一，在管理系统中专门设置责任清单模块，设置待办事项提醒功能，预算审批人员可以在第一时间掌握审批内容，并对其进行处理。报销人员针对与之相关的职工进行定时催促，提升预算管理效率。其二，规范线上报销流程模式，对线上以及线下的报销内容进行精细划分，防止出现重复现象。其三，推进各个系统之间的对接，打造以业财融合为核心的财务共享平台，使预算管理人员能够通过该平台获取数据信息，加强对预算数据的掌握度。

4.2优化全面预算编制方法，提升编制质量

4.2.1设定预算额度标准

高速公路企业要重视针对定员定额标准进行持续完善，明确预算额度和成本控制要求，确保成本在预算范围内。在制定定员定额标准时要对国家所提出的相关政策要求进行分析，确保标准的公平性和公正性，在此基础之上兼顾预算编制效率。高速公路企业与其他企业相比其负责的业务项目较为特殊。预算编制人员要考虑到高速公路企业的机动性、户外性以及分散性特点，对定员定额标准实施调整。在标准设置时要考虑到高速公路不同路段所在区域的具体经济情况，改变以往定额标准统一化的问题，提升高速公路企业下属分公司主动履行职能的意识［2］。

4.2.2综合使用编制方法

在预算编制时要对多种编制方法进行综合应用，尽可能提升预算编制效率，避免出现重复填写表格的现象。在预算编制制度中要明确不同部门在数据提交时的注意事项，尽可能规避重复数据填写问题。在此基础上，利用滚动预算联合弹性预算的方式实施预算编制，提升全面预算管理灵活性。

同时，无纸化办公模式的推广也使得会议资料开始以电子版的形式发放，此时在会议资料方面资金有所减少。因此，作为预算编制人员要根据不同方面资金的增加或者减少情况对费用定额进行适当调整，通过弹性预算的方式保证预算支出的科学性。

4.3跟踪管控预算执行过程，落实管理要求

4.3.1重点优化执行流程

在预算执行过程中要针对现有执行流程进行优化，首先，要重视强化其目的性，要以年度预算目标为基础针对预算管理的每个环节实施统筹分析，编制时间表，随时通知不同部门上交和汇报预算执行情况，提高业务部门与财务部门之间的协同性。其次，进一步提高预算执行效率，调整报销以及审批流程，缩短时间。部分环节较为复杂的审批内容要进行适当删减，或者通过合并的方式提高审批效率。预算主管部门以及业务主管部门要重视形成紧密配合意识，防止出现预算部门单打独斗的问题，若发现有责任推诿或者上报拖沓的部门要进行通报批评。最后，利用信息化系统对预算执行情况进行自动审核和分析，根据信息平台中的预算数据和成本支出数据来进行实时对比，及时了解不同部门的预算执行质量。

4.3.2转变预算执行认知

在执行过程中可以重点对相关人员的执行态度进行调整，针对已经列入预算内且执行效果不佳的人员和部门进行统一惩处。促使职工部门之间形成利益共同认识，形成一体化利益观念，主动落实预算执行要求。同时加强刚性思想的应用，针对预算执行的问题进行严格管理，除去重要事项外，预算单位不可以随便提出其他追加内容。

4.3.3强化预算人员能力

高速公路与城市区域相距较远，是服务业体系中的重要组成部分，特别是在节假日高速公路通车流量极大，上述特性决定了高速公路企业工作全年无休的特点，提高了对预算管理人员的能力要求。高速公路企业要重视针对预算管理人员进行培训，根据目前全面预算管理体系建设要求设计专题培训内容，并邀请行业内的技术人员以及优秀财务管理者在企业内部开展讲座培训活动，提升培训效果。在培训时针对财务报表、预算管理、管理方法等内容分别设定不同的培训主题。由于高速公路企业内部工作量较大，为了提升培训灵活性、控制教育培训费用投入，企业可以采取线上培训模式，通过开启直播或者自行学习线上课程的方式组织企业内部职工完成学习教育活动。

4.4及时纠正成本超支问题，加强管控效果

4.4.1调整问题纠正流程

在高速公路企业成本支出中若与原有的预算要求出现分歧，需要立即针对预算问题进行纠偏处理，对预算管理计划进行调整，确保将成本控制在合理范围内。

第一，强化全过程差异分析。在预算编制、执行之前，要选取适合单位发展现状和战略目标的预算体系和预算指标，做好与往年预算指标的差异分析和同类行业中同等体量企业预算指标的差异分析。在预算执行过程中，要强化监控管理，对执行效果进行细化分析，对超额完成的项目总结分享经验，针对实施效果差的项目，分析问题原因并制定相应的对策［3］。

第二，强化差异修正流程。年内预算执行中新增的临时性、应急性、不可预见性等支出，优先通过整合现有资金等方式解决；确需追加的，按管理办法层级审批。

4.4.2创新差异分析技术

在进行差异分析过程中要重视对信息化软件进行合理应用，通过合适的信息化手段完成自动分析。例如，高速公路企业可以在差异分析过程中融入智能化技术，能够智能对数据进行总结，并通过数字文字以及图表结合的方式将总结结果发送给预算管理人员，财务管理人员对预算执行趋势进行分析，从而及时调整预算管理方案。

4.5细化预算绩效考评机制，激励管理主体

在预算考核过程中要对考核方式进行调整，要求考核内容兼顾企业全面预算管理的各个环节，从编制、执行、管控三个角度入手实施全方位考核分析。并针对重点岗位进行特殊性考核，防止出现统一考核而引起不公平的问题。按照考核时间分为月度考核、季度考核以及年度考核，在考核结束后及时将考核结果发放给部门，并指导业务部门根据考核结果对工作模式进行调整。除此之外，要针对考核评价指标以及激励机制进行明确，根据不同业务部门的特点，制定专项评价指标，对完成较好的部门提供适当奖金激励。

5结论

全面预算管理符合高速公路企业现代化发展以及改革要求，是强化高速公路企业风险应对能力和市场竞争力的关键手段，强化了企业内部职工整体预算意识。高速公路企业要从预算基础、预算编制、预算执行、预算纠正以及预算考核5个角度入手对全面预算管理策略实施优化，加强对预算执行状况的了解程度，防止出现成本超支过多的现象，降低企业经济风险事件发生率。今后在实施全面预算管理活动时，要关注对信息化技术进行合理开发应用，构建信息化预算管理平台，满足企业对大量预算数据进行处理分析的需求。

参考文献：

［1］刘秋华.以全面预算管理为核心优化企业财务管理的实践路径分析［J］.营销界，2023（22）：155-157.

［2］钟作杰.全面预算管理在企业财务管理中的应用途径研究［J］.大陆桥视野，2023（12）：96-97，100.

［3］刘佳丽.全面预算管理在高速公路企业中的应用探究［J］.投资与创业，2023，34（23）：128-130，134.

［作者简介］吴丽慧（1988—），女，汉族，河北遵化人，本科，会计师，研究方向：工程财务管理。