基于HRDP理念的数字化人才培养体系构建探索

摘 要： HRBP帮助企业更好地实现人力资源管理与业务的有机结合，但实际应用中侧重强调业务，忽略了人力资源管理对其他利益相关者的发展支持。BC城市商业银行在工作实践中探索并总结提炼，创造性地提出了HRDP（人力资源发展平台）的理念。HRDP倡导将组织内外部利益相关者视为人力资源工作的客户，而人力资源工作应该围绕客户需要，着重解决客户痛点，为客户提供可感知、可测度或者可视化的价值输出。BC城市商业银行围绕这一理念，结合数字化转型，构建了较为完善的人才培养体系。

关键词： HRDP；数字化；人才培养体系

中图分类号： C 962

文献标志码： A

Exploring Digital Talents Cultivation Program Basedon HRDP Concepts

Abstract： HRBP helps enterprises better achieve the organic integration of human resource management and business， but the actual application focuses on business， neglecting the development support of human resource management to other stakeholders. BC City Commercial Bank has explored and summarized and refined the concept of HRDP （Human Resource Development Platform） creatively in its working practice. HRDP advocates that internal and external stakeholders of an organization should be regarded as the customers of HR work， which should be centered around the needs of customers， focusing on solving customer pain points and providing customers with perceptible， measurable or visualized value output. BC City Commercial Bank has built a comprehensive talent development system around this concept and combined it with digital transformation.

Key words： HRDP; digitalization; talent development system

0 引言

HRBP，即人力资源业务伙伴（HR Business Partner），这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年在《人力资源最佳实务》一书中提出。书中认为，HR要成为业务伙伴，一般需要扮演好四大角色：一是作为战略合作伙伴，深刻理解公司的发展战略，积极融入业务部门，对业务发展起到良好促进作用，推动公司战略落地。二是作为HR效率专家，制定高效的工作流程，深入挖掘业务部门的管理需求，为业务部门的稳健发展提出切实可行的解决方案。三是作为员工支持者，增强与员工的沟通和交流，提高员工职业能力和敬业度。四是作为变革推动者，具有敏锐的洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动组织持续优化、增强组织能力、赢得竞争优势（吕妍，2023）。与传统的人力资源管理模式比较而言，HRBP增加了BP，即业务伙伴的职能。HRBP入驻各业务单元，是懂业务的HR，他们深入一线了解发展现状，并诊断人力资源存在的相应问题，及时针对性地为其提供解决方案，实现人力资源价值的最大化，进而助力企业战略目标的实现（杨源平，2023）。

HRBP模式本是国外理论研究以及实践经验的产物，在本土化的过程中会遇到难点，国家的文化政治经济技术情况、企业的内外部环境、管理理念、人力资本现状等都对 HRBP 转型提出了新的要求与挑战，不少企业在转型的过程中处处碰壁，业务部门不理解、HRBP 定位不清晰、组织结构不匹配、资源支持力度不够等困扰着HR和企业管理层（荆全忠等，2017）。现阶段的HRBP模式无论在国内外的理论研究还是在企业实践应用中都较为少见，而具体到HRBP人才培养的研究更显薄弱（葛明磊，2015）。调查显示，有53%的公司认为他们推行的HRBP不成功，究其原因，不可忽视的一点是企业现行的人力资源组织结构不能满足HRBP运作要求，甚至成为变革的障碍和阻力（刘飞，2015）。

在当今快速发展的商业环境中，人才是企业发展壮大的核心要素，打造高水平人才培养体系，充分发挥人才资源的引领和支撑作用，对企业实现高量发展至关重要（韩佳峻等，2022）。企业也是产教融合中不可或缺的一方，是最直接的利益相关者，企业与院校积极合作，开展实习、企业定制培训等活动，提供实习机会和职业教育培训，为自己培养合适的人才，促进各方合作和协作，形成利益共享的局面（李敏明，2024）。企业参与程度深，能极大地调动学校、学生和企业的积极性，提高人才培养的针对性和实用性，实现学校、用人单位与学生的“三赢”，是一种产学合作的高层次形式，增强了办学的市场适应性，提高了人才培养的针对性、实用性（韩佳峻，2021）。

HRBP虽然可以帮助企业更好地实现人力资源管理与业务发展的有机结合，但实际应用中也存在局限性。实际应用中，HRBP侧重强调业务，忽略了人力资源管理对其他利益相关者的发展支持。BC城市商业银行通过人力资源工作实践，对HRBP进行内涵与外延的扩充，提出HRDP（人力资源发展平台）理念。通过HRDP的介入和应用，重新定位人力资源对企业发展的作用，它作为企业战略的助推器，全方位服务企业发展。

1 HRDP（人力资源发展平台）理念

HRDP全称为HR Development Platform（人力资源发展平台），强调人力资源工作应全面服务组织，赋能业务和成就员工。这是BC城市商业银行结合自身工作实践，提出的全新理念。HRDP倡导将组织内外部利益相关者视为人力资源工作的客户，而人力资源工作应该围绕客户需要，着重解决客户痛点，为客户提供可感知、可测度或者可视化的价值输出。HRDP将人力资源工作全方位渗透到组织发展中，它既是业务伙伴，也是支持业务和组织发展的支撑平台，全方位拓宽了HR工作的视角。深入运用HRDP理念，企业可以对组织、业务和员工等人力资源利益相关者提供组织保障、智力支持和人才支撑。通过搭建科学高效的组织体系与人才培养体系，赋能业务发展，助推战略落地。值得一提的是，HRDP首次明确提出了HR对组织外部利益相关者的价值输出，延展了HR的外延。HRDP倡导以HR为平台，以组织建设、人才培养和产学研融合为核心，打破组织壁垒和思想束缚，与外部利益相关者进行积极互动，发挥一加一大于二的协同作用，通过HR对外部的广泛连接和有效价值传递，促使外部利益相关者对本组织进行价值反馈。通过对组织内外部利益相关者的链接协同，实现价值双向传递，这凸显了HR工作对组织发展的重要基础性作用，也首次明确了HR应该成为组织发展的平台。HRDP帮助企业进行全面的人力资源管理和人力资本运营，是方法论和理念上的突破，其使命、目标、理念、路径作为理论支撑，让HRDP更好地灵活运用。

1.1 使命

HRDP认为人力资源工作的使命是服务组织，赋能业务，成就员工。企业应该把组织、业务和员工作为人力资源工作的客户，大到人力资源战略和年度工作计划，小到每个项目都应围绕客户需求，解决客户痛点和难点，进行量本利和投入产出分析，评估对客户的价值输出。这种价值输出可感知、可测度，有的甚至是可视化的。这种对客户的输出价值是人力资源工作的出发点和落脚点，也是初心和使命。忘记了初心使命，人力资源工作就成了无源之水、无本之木，就是自说自话、闭门造车，长此以往，必然难以为继。

1.2 目标

HRDP通过完善组织架构，理顺管理机制，构建人才培养平台体系，运营培训资源，从而实现提高人效产出、人力资本保值增值和助力公司战略落地三大目标。提高人效产出和助力战略落地容易理解，关于人效产出，HRDP认为不应只关注人均效益指标，要更关注提高人效的长期能力支撑。关于这种能力，不仅强调把冰山上的员工学历、证书、履历等外在因素考虑在内，更注重将冰山下的自我认知、成就动机、价值观、胜任力等作为人力资本的核心。这种能力，外在最直观的表现是发现并解决问题，尤其是解决复杂问题的能力。只有借助完备体系，进行长期科学训练和刻意练习，才能提升长期的人效产出能力。BC城市商业银行提倡员工终身学习、严格自律、走出舒适、颠覆自我。

1.3 愿景

HRDP的愿景是引才聚才、人人成才、人尽其才、才尽其用，强调企业和员工双向奔赴，努力把以人为本落到实处，对员工严管厚爱。通过优化培养体系，指导员工进行系统化的学习培训，提升综合能力，构建自身核心优势，成为受尊重的人。通过人力资源流动，实现人才科学配置，努力让员工做自己擅长或喜欢的工作，获得自己想要的成果。每个员工的成功叠加起来，最终必然促成企业的成功。

1.4 路径

HRDP认为，一次成功或许有运气因素，持续成功有其内在逻辑，就是正确地做事和做正确的事。持续成功的路径是建立三种思维、提升三种能力和构建一套方法论。

1.4.1 建立三种思维

（1）辩证思维

要具备辩证思维，需要从全面的观点、发展的观点、本质的观点、主要矛盾的观点和相对的观点五个方面看问题。

①全面的观点：跳出自己看自己，着眼未来看当下，立足全局看局部。

②发展的观点：不抱残守缺，不因循守旧，以发展的眼光看问题。

③本质的观点：探寻事物本质，发现底层逻辑，探求底层原因。明确对为什么对，错为什么错，好为什么好，劣为什么劣。

④主要矛盾的观点：牵牛鼻子，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，先急后缓，先易后难，面面俱到则面面不到。组织资源有限，必须用在最紧急、最重要的地方才能发挥其最大效能。

⑤相对的观点：事无绝对，不完美是常态，因此凡事不苛求完美。如果不能改变结果，不能改变环境，就改变看问题的角度，主动适应环境。不能把自己的失败归因于客观，抱怨不但无助于解决问题，还会影响情绪，影响认知，加剧问题。因此，抱怨是无能的表现。

（2）开放思维

①势道术的观点

很多时候事物往往是被趋势打败，而非对手。方向如果不对，越努力越失败。应该审视趋势、确定方向、探索规律、精进方法，建立宏观、中观、微观的逻辑框架，运用好“望远镜”“放大镜”和“显微镜”这三面镜子。

②三元论的观点

事物不是非黑即白，而是介于黑白两种状态之间的灰色，这种状态也是长期客观的存在。当两种观点针锋相对、难以取舍时，一定可以寻找到基于一方或双方妥协的第三种观点，这种观点往往是解决复杂问题的方法。

③多元思维的观点

思维方式有多种，但员工往往容易陷入自身的思维定式而不自知。HRDP鼓励多运用超越的、发散的、逆向的和成长的思维，尤其是成长的思维，打破跳蚤原理，突破自身的思维设限。这种思维模式下，没有行不行，只有怎么行。换言之，不为失败找理由，只为成功找方法。相比于传统的僵固思维，成长思维在初期阶段就已经成功了一半。

（3）问题思维

问题思维强调要建立发现和解决问题的能力。很多人不知道自己存在什么问题，更多人不会去想自己会不会存在问题。更可怕的是面对问题讳疾忌医，把小问题拖成大问题。要强化问题思维，提升发现和解决问题的能力，员工不能做问题的搬运工，向上级汇报工作时必须提出解决方案和自身建议。

1.4.2 强化三种能力

（1）专业能力

强化专业能力，要明确职业规划、确定目标、升级晋位，成为岗位能手、业务骨干和行业专家。

（2）管理能力

强化管理能力，一是需要提升运用SWOT、5W1H、波特五力模型等管理工具的能力，从而进行科学管理，辅助自己做出正确决策。二是讲求管理协同，发挥团队合力。

（3）创新能力

强化创新能力，强调做有用功，不管从0到1，还是从1到n都是创新。创新不是某个部门或岗位的工作，而是全员的责任，是每个员工的必修课而不是加分项，每项工作应该力求在原有基础上迭代升级。

1.4.3 构建一套方法论

构建一套方法论，HRDP提出了解决问题三部曲。一是要明确三个问题。是不是必须做？是不是必须现在做？是不是必须以这种方式做？必须全面审视并回答这三个问题后，才着手去做。二是工作要有计划性。任何工作都在充分论证后开展，谋定而后动，杜绝干到哪算到哪，干多少算多少，避免大的反复造成资源浪费。三是要有完整的作业流程。树立结果导向，强调过程控制，过程决定结果。有目标有计划，有执行有反馈，有督导有纠偏，有总结有复盘，确保以终为始、有始有终、善始善终。

2 构建HRDP下的数字化人才培养体系原则

数字化不只是技能提升，更是组织能力的重构，涉及思维方式、协作方式及组织方式的系统性转变。在数字经济中，企业数字化能力主要包括数字化领导能力、数字化价值实现能力及数字化组织运营能力（刘洁等，2022）。金融科技作为技术驱动的金融创新，成为金融服务实体经济能力的重要引擎，数字技术的快速演进为银行业数字化转型注入原动力（高峰，2022）。中小银行是否能够抓住数字化转型升级的历史性发展机遇，关乎中小银行的未来竞争能力。实际上数字化已成为当前很多中小银行的核心战略，数字化转型升级，将成为中小银行未来战略成长的必选之路。银行数字化转型是涉及战略、组织、人才的系统性变革，而这些变革归根结底是人的变革，是如何培育人力资源数字化能力，打造数字化人才生态系统（潘天灵等，2002）。目前构建数字化人才培养体系在理论和实践上仍未发现有成熟的做法，BC城市商业银行提出了数智领航、连接共享、系统规范和创新迭代四个构建HRDP下数字化人才培养体系的原则，推动数字化人才培养体系落地。

2.1 数智领航

数智领航指人力资源数字化转型，要做到数字化、数据化和数智化。数字化指开展数据挖掘，深度分析和精准施训，以开放的心态拥抱数字化，赋能传统工作。数据化指以数据积极改造提升传统工作，注重对数据的挖掘和分析，尽可能把定性的工作量化考核。数智化指积极引用更多的数字技术和内容。未来希望引入以VR虚拟现实、AR增强现实、沉浸式体验为代表的人工智能交互学习工具，提升工作质效。

2.2 连接共享

连接共享指广泛连接和深度共享。广泛连接指目前的数字技术已经在驱动万物互联，人才培养应着眼于开放的视角，本着不求所有但求所用的原则，连接战略、业务和员工。连接所有内外部软硬件资源，连接企业尽可能多的利益相关者，构建一个由数字化人才培养连接的生态体系。深度共享指大力对标交流学习，和同业共享工作经验，和高校广泛合作，联合培养人才，开展学科共建和课题研究；与股东、客户、协作单位、监管部门等开展联建共建，加强协调沟通；和企业内各部门共享资源，营造学习共抓、人才共育的环境，提炼萃取沉淀各项培训成果，在内部共享和推广复制。

2.3 系统规范

系统规范指体系化和精细化。体系化指数字化贯穿全流程全业务链，而不是细枝末节碎片化的数字化。对于数字化人才的培养，注重搭体系建机制，从而行稳致远。精细化指数字化本质特征之一是严谨的逻辑思维，要确保工作受到主观因素干扰最少，努力让70%以上的作业流程实现规范化、流程化，从而达到精细化的要求。

2.4 创新迭代

创新迭代指持续创新和迭代升级。持续创新指数字化既是创新的结果，也是创新的动力。数字化时代，唯一不变的应该是变化。变化源于创新，HRDP认为，创新的目的是提高效率、降低成本、改进体验。迭代升级指创新应该既有对细节的改良，也有对体系机制的迭代。每个项目都不是简单重复的模式化产品，要努力做到每次都有所不同，有所创新。

3 HRDP构建数字化人才培养体系的成果

BC城市商业银行依托HRDP构建了数字化人才培养的123456体系：一个体系指总行、条线和机构三级培训体系；两项支撑指培训激励机制和内训师资队伍支撑；三个平台指培训管理平台、网络赋能学苑、在线书屋；四大模式指订单式、导师制、行动学习、岗位赋能；五级人才梯队指2235五级人才梯队；六大模块指对标学习、专题研究、自修提升、导师带教、岗位实践、外派交流。通过构建数字化人才培养体系，形成纵横合力，有效链接了内外部各种资源，共同开启人力资源与利益相关者同频共振高质量发展新模式，全方位多角度赋能组织建设、业务发展和员工成长成才。

4 总结和建议

总之，基于HRDP理念的数字化人才培养体系构建探索对于企业实现全面的人力资源管理具有重要的意义。充分运用HRDP的使命、目标、愿景、路径和原则构建数字化人才培养体系，提升组织效率，优化人才支撑和智力支持具有重要意义。在此，就其扩展应用提出以下三点建议：

（一）重视HRDP的综合性。企业在构建数字化人才培养体系时，应充分认识到HRDP的综合性特点，从企业整体发展角度出发，全面整合各类组织和人力资源，制定综合性的管理策略。

（二）提升HRDP数智化水平。通过HRDP的数据整合功能，企业可以更好地了解员工需求和业务状态，为决策提供科学依据。因此，企业应注重数据的收集、整理和分析，以便更准确地掌握实际情况。推进智能化的HRDP管理，企业可以提高管理效率，更好地适应快速变化的市场环境。

（三）加强HRDP体系化建设。人才培养体系构建是一个持续优化的过程。企业应不断关注市场变化和技术发展，及时调整和完善数字化人才培养体系，连接所有内外部资源，连接更多利益相关者，构建生态体系以适应不断变化的市场需求和企业发展目标。

参考文献：

［1］ 吕妍.HRBP在企业实践中的应用与思考［J］.人力资源，2023（5）：162-164.

［2］ 杨源平.新形势下国有企业HRBP管理体系的构建思路探讨［J］.人力资源，2023（8）：76-78.

［3］ 荆全忠，孙小艳.HRBP模式实施有效性及其影响因素研究［J］.中国人力资源开发，2017（10）：76-89.

［4］ 葛明磊.项目HRBP后备人才培养的探索性研究：以华为公司为例［J］.中国人力资源开发，2015（9）：12-19.

［5］ 刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进［J］.前言汇，2015（2）：27-28.

［6］ 韩佳峻，欧阳慧娟.全员积分制管理推动企业培训工作实践研究［J］.商业文化，2022（18）：82-84.

［7］ 刘洁，郑丽.数字经济时代应用型大学产教融合的新商科［J］.北京联合大学学报，2022（4）：7-12.

［8］ 高峰.加快培养数字化人才赋能银行数字化转型［J］.中国银行业，2022（2）：29-31.

［9］ 潘天灵，周黎明.构建数字化人才培养机制的探索和思考［J］.中国银行业，2022（2）：21-22，31.

［10］ 韩佳峻，欧阳慧娟.银校合作订单式人才培养模式的实践与思考［J］.商业观察，2021（34）：23-25，28.

［11］ 李敏明.利益相关者视角下职业教育产教融合的国际比较研究［J］.职业技术，2024（2）：49-54.