集团架构下财务管理方法的探索与研究

【摘 要】论文以A集团公司为例，探讨了集团架构下企业财务管理的主要方法。通过分析集团公司的特质，从宏观、中观、微观3个层面分解并提炼出3个财务管理中比较典型的问题，并根据以上3个问题，逐一阐述了解决问题的举措和方法，以提供给集团企业的管理人员一些提高管理效率和解决问题的思路。

【关键词】集团架构；股权架构；财务管理模式

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）07-0072-03

1 研究背景

财务管理作为财务学科和管理学科结合的一个综合性的领域，它本身在实践中有着较为丰富的含义和不同的理解与观点。有观点认为财务管理是优化企业财务资源的一种方法，是对投资、筹资、资金运营、利润分配等环节进行数据的统筹和管理。本文认为，财务管理在实践工作中是一个广义的范畴，涵盖一家企业的股权架构设计、财务工作模式建设、财务工作的开展以及财会人员的记账报税及数据分析等领域，它从宏观、中观、微观等角度贯穿在企业财务工作的方方面面，是企业在发展过程中不可或缺的重要组成部分。

集团公司相较单体公司而言组织架构更加复杂，业务更加多元化，因此更重视财务数据的分析管理。此外，集团公司往往有着较为长远的业务规划，未来可能走向资本市场，那么一个合规的、健全的财务管理体系，会对公司的长远发展起到至关重要的作用。对于一家集团架构下的公司，财务管理的特殊性主要包括以下3个方面：一是组织架构复杂。集团公司的架构下往往有着几家甚至几十家公司主体，成员公司以何种形式的主体进行设立、公司的性质如何选择，对集团企业未来整体的税务筹划和业务规划都有着非常重要的影响。二是业务模式多元。集团公司通常会采取多元化经营战略，形成较为完整的产业链。因此集团公司下的账务处理、涉税规划、整体财务成本的控制都需要跟随业务模式来随时调整。三是内部标准化要求高。集团公司相较于普通公司，人员多且复杂。因为业务的多地经营，企业人员分散在各地。因此对内部制度的标准化建设要求较高，需建立合理的信息传递机制，财务的内控制度也需建立一个相对完善的体系。

A集团公司是一家以技术服务、云计算服务为主营业务的公司，从代理商起步，逐步积累客户、拓展业务到形成自己的一体化ICT解决方案，并在全国多个省市设立分支机构，带动更多企业促进数字化转型。本文以A集团为例，基于上文的论述，至少研究了集团架构下相对特殊的3个典型问题：

一是股权和组织架构的搭建。很多企业在设立初期没有充分考虑股权架构的设计问题，导致后期业务扩张阶段会面临分、子公司的决策困难、引入外部投资者时股权流通转让困难以及在转让股权阶段面临巨额税负等问题。二是集团公司财务工作的管理模式。随着集团公司业务的发展和扩大，财务工作的负荷也会随之提升。单一财务管理模式无法满足复杂管理需求，在搭建财务管理模式时管理者应充分考虑到企业的规模、战略方向、业务特性、组织架构以及市场环境等因素。三是集团公司内部控制和会计标准化建设。建立企业的内部控制管理是提升管理效率的一个重要的途径，对于集团企业而言，由于业务复杂，所面临的经营风险也更大，从集团公司创立初期就做好内部控制管理显得尤为重要。而会计标准化建设，是做好企业财务内控的一个重要手段。

2 集团架构下财务管理的典型问题

2.1 集团宏观层面的股权架构设计有待完善

历史沿革来看，集团企业都是从小企业逐步发展起来的，后期逐步在各地成立子、分支机构，业务模式逐渐多元化，从单一地区管理和经营到跨地区、跨行业的经营。在财务管理工作的早期，大多数企业管理人员或财务人员往往没有意识到将股权架构的规划纳入财务管理工作的范畴，由于前期股权架构搭建不合理，导致后续无法满足IPO上市要求，在重新规划和搭建股权架构时，又付出了高额的时间成本和资金成本。

A集团公司在初期业务开展阶段，选择由自然人甲和自然人乙直接持股的方式，共同出资成立业务主体A1有限责任公司。在公司运营3年后，股东乙希望提取账面的未分配利润，而股东甲则希望通过在其他省市成立分、子公司来扩展业务规模。由于两位股东产生意见分歧，导致企业可用于扩大发展的资金量减少。股东甲最终决定成立一个新的有限责任公司A2，作为新业务开展的主体，同时成立一个新的法人持股公司A，作为将来整体业务发展的集团公司。计划将A1和A2都作为子公司，由集团公司A持股。在此股权调整过程中，股东甲需要将其持有的A1公司的股权转让给A集团公司。尽管A集团公司的实际控制权并未改变，其股权转让的实质为甲股东“从左兜掏到右兜”，但在法律和税务层面上，该行为依然被认定为股权转让交割。股东甲因此需要对超出股权原值部分的所有者权益缴纳20%的股权转让所得税。尽管股东甲在此次股权转让中没有实际获得转让所得，基于法律和税务规定，仍需支付相应税款，这无疑增加了A集团公司的税收负担。

通过上述A集团公司的案例，不难看出因为缺乏早期对公司股权架构的规划，后期建立集团公司则需要对这些公司的股权架构进行重新调整，会面临较高的成本，导致税筹管理不合理。

2.2 集团中观层面的财务管理模式有待完善

集权财务管理模式下，集团总部统一管理控制财务活动，分支机构几乎没有财务决策权，资源由母公司统配。这种模式有利于财务风险控制和确保战略一致性，但增加了母公司的工作量和成本，降低分支机构的决策效率和灵活性，长期可能降低经营效率和市场竞争力。分权财务管理模式下，决策权下放给子公司或部门，总部则监督和协调。这提供了灵活性和自主权，能有效激励下属，但也带来了管理风险，如权限过大且监督不力可能滋生腐败，决策缺乏长远考量可能与总部目标冲突。

A集团公司在初期选用了集权型财务管理模式，有助于信息互通和统一决策。中期随着各省市子公司的成立，业务量扩增，母公司财务负荷增加，决策无法实时响应当地政策，错过市场机会。为此，A集团决定下放一定决策权给子公司，提高了管理效率和员工积极性。但随后内审发现部分地区负责人滥用职权，谋取私利，损害了集团利益和形象，甚至造成了“染缸效应”。

A集团公司的案例显示，单一财务管理模式无法满足复杂管理需求。因此，依据企业的规模、战略方向、业务特性、组织架构以及市场环境等因素，采取集权与分权结合的混合财务管理模式，可结合二者优缺点，达到效率和控制的最佳平衡。

2.3 集团微观层面的内控和会计标准化建设有待完善

财务内控制度和会计标准化是做好企业财务管理的基石，只有打好基础才可以稳固公司的上层建筑。在集团公司的发展进程中，财务内控制度的完善可以更好地促进部门之间的信息沟通，减少协作障碍，而会计的标准化建设可以更好地提高财务数据的准确性，对外可以确保企业运营在税务上的合规性，对内可以提供更加准确的数据依据来帮助企业管理者和各业务部门作决策。

A集团公司在发展过程中，从初期“业务部门+代理记账”的运营模式，到后来建立自己的财务部，财务部成立初期，理账过程中发现诸多问题，业务发票丢票少票缺少监督、项目合同归档不全、账务的票据不规范等。由于基础的财务工作缺乏内部的管理，给后续的业务开展带来了很多的麻烦。业务人员因为缺乏对财务基础知识的理解，对外沟通和签订的合同无法规避财务的风险，财务原始凭证的不规范影响了财务数据的准确性，在利润的核算和成本的统计上，无法给管理人员提供更好的决策方案，也会造成不必要的税负支出。

3 集团架构下财务管理的优化举措

3.1 集团公司股权架构的设计与搭建思路

3.1.1 根据公司实际情况搭建与之匹配的股权架构

对于与其他股东共同出资的业务和项目，可考虑共同成立有限责任公司作为持股平台，便于资本运作，实现更灵活的控制权和经营权，优化股权结构，有效隔离经营风险，保障股东利益。通过资本杠杆操作，可提升资本回报率。法人公司持股的有限责任公司分红，可享受居民企业间的股息红利免税政策，降低税负，提高资金利用率，便于母公司合理再分配利润。对于持续亏损的子公司，法人股东的投资损失可在税前扣除，对冲经营损失影响。有较高经营风险和收益的项目，可考虑有限合伙企业间接持股方式。有限合伙企业作为“税收透明体”，无需缴纳企业所得税，可“先分后税”。创始人作为普通合伙人（GP）可投入较少资本，取得经营权和决策权，间接控制业务公司，实现控制权与利润分配权的分离。投资者作为有限合伙人（LP）享有较多的利润分配权，同时在股权变现时减少双重征税问题，某些地区还可享受更低的股权转让所得税率。个人直接持股是最简单的模式，适用于发展性较小的企业，但其风险隔离不足、控制权分散和灵活性差的问题会逐渐显现。集团公司在选择股权架构模式时，应充分考虑公司未来发展方向、业务模式和风险系数，结合自身发展需求搭建混合型股权架构。

3.1.2 在搭建和选择时善于征询法律意见

集团公司的股权搭建过程是一个法律、财税融合的问题。它不仅关乎集团公司的成立、经营和治理结构，还直接影响到股东权益、企业决策的有效性以及未来发展的灵活性。

通过征询专业的法律意见，可以确保集团公司的股权设计符合《公司法》《税法》《证券法》等相关的法律法规要求，也可以让集团的股权更好地适应市场的监管变化，便于在市场环境发生变化和法律法规更新时及时地调整架构，保持股权合规性，抓住市场机遇，降低公司在经营中的法律风险。综上所述，法律意见是股权架构设计的基石，它确保了企业结构的合法合规，也极大地提高了企业在动荡市场中的抗风险能力。

3.2 集团公司财务工作管理模式的选择与优化

3.2.1 搭建混合型管理模式的相关建议

一是对于财务把控风险较高、业务关联性较高且需要高度协同业务的企业，可以采取集权的管理模式。二是对于地区分布广泛、业务多样化、受市场风向影响度较高的业务企业，可以采取分权的管理模式。三是分权模式管理的企业，母公司应当综合考量市场因素和同类行业的参考数据，对于下放的权限做一定范围的约束。四是母公司对分权管理的企业，应做到对应的监督和协调责任。做好集团内部的审查制度和汇报制度。定期关注分支机构的经营数据，检查其费用的合理、合规性，减少下放权限导致的财务和经营风险。

3.2.2 搭建本地团队与财务外包模式的选择建议

搭建本地财务团队能有效控制和管理账务及财务合规性，但对于地域分布广泛、分支机构多的集团公司而言，成本较高，不利于企业前期的开源节流。选择财务外包或代理记账机构可降低财务成本，但市场上的代理记账机构质量参差不齐，专业水平和责任心不足，易导致单据丢失、账务不合理等问题。本文对财务团队搭建提出以下建议：一是集团总部及本地公司的主体可选择本地财务团队，确保集团母公司账务的严谨和合规，并通过统筹和审查其他地区的财务数据来管理分支机构；二是在选择外包或代理记账机构时，应考量其规模和处理效率，优先选择有线上看账平台的机构，便于总部随时查看和核对数据；三是将代理记账机构和财务外包团队的再管理纳入企业财务管理的一部分，传达集团公司的内审要求并统一规范，确保财务数据的一致性，有利于统筹管理；四是当分支机构业务量增加到一定程度且能保证盈利时，可在当地招聘企业自有财务人员，由集团公司统一管理和要求，逐渐形成财务共享中心的管理模式。

3.3 集团内控制度和会计标准化建设的优化举措

3.3.1 建立健全内控审核体系

通过搭建集团自身的OA系统，构建全面的审核机制。在设计审批流程时，将必要信息体现在OA系统的审批环节中，包括但不限于：业务合同、发票、收付款凭证等，通过OA的审批让信息实现跨部门流通，使得财务、业务人员都可以在办公系统中进行有效的协同，建立一个完好的上传下达、信息沟通的系统。

3.3.2 加强对员工的财务知识的培训

对于人员规模较大、流动性较强的集团公司，应当定期对企业的员工进行财务知识的培训。想要做好部门协作和信息共享，不但要对财务人员进行专业性的培训，也要对业务人员进行财务知识及内控的普及培训，帮助业务人员更好地了解扩展业务中可能会涉及的内容，如增值税发票的税目和税率、一般纳税人和小规模纳税人主体的区别、报销发票的填写规范等。当业务人员了解了一定财务知识后，不但可以减少财务部门的工作负担，也可以提高业务谈判的效率。

3.3.3 推进业财信息化体系的建设

充分利用ERP系统、财务共享平台、大数据分析等信息化工具，实现基础会计数据的自动采集和处理，减少人工操作，提高数据处理的时效性和准确性。同时，在利用这些系统时，注重信息的安全管理，确保数据的安全与稳定性。

3.3.4 设立优良的反馈机制并持续改进

不做“一言堂”的企业财务管理人员。建立多样化的反馈渠道，如建议箱、集团内部论坛、定期会议等，积极听取来自不同层面的意见和建议。对于确实是企业现阶段面临的问题应深入挖掘问题背后的根本原因，制定具体的改进措施并实施，明确负责人、预期达到的效果和所需资源，不断地对改进结果进行全面的评估，进行有效的优化，以此形成一个良性的闭环管理。

4 结论

本文提出了集团公司股权架构规划与搭建、财务管理模式的选择、内控及会计标准化建设3个较为典型的问题，提出了从初期将股权架构的规划纳入财务管理的范畴，善于征询法律意见，根据企业的发展进程建立合适的持股平台、搭建合理的股权和组织架构；通过对外包以及代理记账机构财务人员的再管理和结合本地财务团队的管理方式构建一个合理的集权、分权混合型的财务管理模式；从加强内部的管理和培训开始，从根本优化财务数据的规范性和合规性，利用现代化大数据等信息化工具提高沟通效率和数据准确性，促进会计标准化的执行等优化举措，为集团公司的长远发展保驾护航。