基于知识密集型企业特性的组织职业生涯管理研究

【摘 要】知识密集型企业以其高度依赖知识资本、创新能力和高素质人才为特点，其职业生涯管理对于促进员工个人成长、增强组织凝聚力及提升整体竞争力有至关重要的作用。论文分析了知识密集型企业职业生涯管理的现状与挑战，提出了包括构建多通道职业发展路径、强化内部培训体系、实施个性化职业辅导、完善绩效激励机制等在内的多项策略，旨在为企业实现组织与员工的同步发展、提升组织绩效和市场竞争力提供理论支持与实践指导。

【关键词】知识密集型企业；组织；职业生涯管理

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）07-0066-03

1 引言

在知识经济时代，知识密集型企业作为推动社会进步和经济发展的重要力量，其核心竞争力日益体现在知识创新、技术领先及高素质人才团队的构建上。这类企业不仅要求员工具备深厚的专业知识、卓越的创新能力，还强调团队协作、持续学习及快速适应变化的能力。职业生涯管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，对于知识密集型企业而言，更是不可或缺的管理工具，不仅关乎员工的个人成长与职业满意度，更直接影响到企业的创新能力、人才稳定性及市场竞争力。

2 基于知识密集型企业特性的组织

2.1 知识密集型企业的内涵

在深入探讨知识密集型企业的概念时，可以从两个维度进行解析以实现表述的多样性与深度。首先，从狭义层面来看，知识密集型企业专注于将知识本身作为核心生产要素，通过系统的生产、精细的加工以及高效的分配流程，实现知识的价值转化，这一过程直接体现了知识在企业运营中的直接作用与贡献。其次，从广义层面来看，随着社会的不断演进与科技日新月异的进步，知识密集型企业的内涵得以丰富和深化，这类企业显著特征在于其智力资本的高度集中，由一群拥有高度专业素养与创新能力的员工群体构成核心驱动力。在此架构下，企业的产品或服务中融入更高比例的知识要素，知识的集成与创新不仅提升产品的附加值，更成为企业创造经济价值与社会财富的关键源泉[1]。

2.2 知识密集型企业的特性

2.2.1 知识：知识密集型企业的核心资产

知识密集型企业显著特征在于以知识为核心资源与驱动力。知识的外部性、非排他性、可重复利用及潜在规模报酬递增，使其成为企业创新、运营优化及竞争力提升的基础。科技进步促使企业加大对知识获取、创造与高效利用的投资，知识资源在企业价值创造中地位愈显重要，是推动知识密集型企业发展的关键[2]。

2.2.2 知识引领权威：知识密集型企业的决策基石

在知识密集型企业的管理体系中，显著的变化是知识权威逐渐取代传统职级权威成为企业决策的核心力量，打破了传统企业层级结构的束缚，强调以知识为核心的评价体系，拥有深厚专业知识、技术创新能力及行业洞察力的个体或团队被赋予更高的决策权与影响力。知识权威的崛起，促进企业内部知识的流动与共享，激发员工的创新潜能，企业的决策更加科学、高效，并能够更好地适应快速变化的市场环境。

2.2.3 人才为本：知识密集型企业的核心动力

在知识密集型企业的生态中，人才不仅是知识的承载者与传播者，更是企业创新与发展的核心驱动力。人才通过其专业技能与智慧，将知识融入完善的组织架构中，实现知识的有效输出与应用。不同类型人才的汇聚，促进知识体系的重构与深化，共同塑造出企业的独特竞争优势。在这一过程中，产品设计不仅体现知识的价值，更推动知识的不断迭代与升级，形成良性循环，加速人才的成长与企业的发展步伐[3]。

2.2.4 无界组织：知识密集型企业的未来趋势

随着知识成为企业发展的核心要素，知识密集型企业的组织结构也迎来了深刻的变革。资金壁垒的逐渐消解，使得企业能够更加专注于知识资源的优化配置与管理，传统的层级结构与集权模式被扁平化、弹性化的新型组织结构所取代，部门间的界限变得模糊，合作与协调成为主旋律。项目导向的工作团队成为企业运作的基本单元，它们灵活组建，快速响应市场变化，展现出强大的生命力与创造力，这种“无边界组织”的形态，促进了知识的自由流动与共享，极大地提升企业的决策效率与创新能力，是知识密集型企业追求的理想组织状态。因此，知识密集型企业以人才为基石，以知识为灵魂，尊重知识权威，致力于构建无边界的组织结构，以推动企业的持续繁荣与发展。

3 组织职业生涯管理

3.1 组织职业生涯管理的相关定义

职业生涯管理，这一源自美国“职业指导”理念的管理理论，由波士顿大学的先驱帕森斯教授于1909年通过其著作《职业抉择之路》奠定基石。此后，该理论跨越国界，在德国、日本及苏联等地生根发芽，经实践滋养而茁壮成长。直至20世纪90年代中期，职业生涯管理理论漂洋过海，进入中国，并在中国企业的土壤中迅速生根发芽[4]。

职业生涯管理，本质上是一种系统性的过程，它聚焦于个人职业目标的设定、实现路径的规划以及执行过程的监控与调整。历经一个多世纪的演进，这一理念已深深融入现代企业人力资源管理的核心框架之中。职业生涯，作为这一概念的基础，被理解为个体在职业领域内所经历的一系列相互关联、有序发展的职业经历与事件的集合。

在组织层面，职业生涯管理侧重于从组织的战略视角出发，旨在通过提供详尽的职业发展信息、规划清晰的职业晋升路径以及实施有效的人力资源开发策略，确保员工能够持续满足组织的需求与发展目标。这一过程不仅要求组织深入了解并有效利用自身的人力资源储备，还强调通过促进员工的职业发展来增强其对组织的归属感与忠诚度，进而推动组织的长期繁荣与可持续发展，最终实现组织与个人双赢的局面。

3.2 组织职业生涯管理的典型问题

3.2.1 组织与员工相互促进的问题

首先，关于企业的组织发展问题。许多员工由于各种原因（如学习动力不足、培训资源有限、个人职业规划模糊等）无法跟上组织发展的步伐，员工能力与组织需求之间出现差距，影响企业的整体发展。其次，公司的稳定性也是一个问题。在激烈的市场竞争和快速变化的市场环境中，员工流失率居高不下成为许多企业面临的难题，特别是那些掌握核心技术和关键资源的员工，他们的离职不仅会导致技术和经验的流失，还可能影响团队的士气和稳定性，进而威胁到整个组织的正常运作。最后，企业在进行组织变革时所面对的问题。许多员工由于惯性思维、恐惧未知或缺乏必要的培训和支持，难以迅速适应新的工作环境和要求，导致转型过程受阻或效果不佳。企业要适应市场需求，就必须转变传统的“守势”，保持不断的学习动机，实现组织结构的转变，并稳定地发展[5]。

3.2.2 员工在组织内工作周期所引发的问题

按照加入企业的时间长短，大致可以分为新员工和老员工两类。新员工刚加入企业时，由于对组织文化、工作流程及团队氛围缺乏深入了解，往往面临融入障碍，他们可能感到孤立无援，难以迅速建立有效的工作关系，导致工作效率低下和情绪波动，具体表现为对组织内部人际关系的适应不良，频繁出现沟通障碍和误解，影响到整个团队的协作氛围。由于新环境带来的不确定性和压力，新员工容易陷入情绪化的工作状态，对工作任务感到迷茫或焦虑，对上级和同事的反馈过于敏感，甚至产生抱怨和不满情绪[6]。企业中的老员工，随着在组织内部工作时间的延长，会逐渐失去对工作的热情和动力，陷入职业倦怠的困境，感到自己的工作内容单调乏味，缺乏挑战性和成长机会，或者对组织的未来发展失去信心，认为自己的贡献无法得到应有的认可。老员工在组织内长期工作后，往往面临个人发展方向不明确的问题，感到自己的职业发展已经到达瓶颈期，无法再获得显著的晋升或成长机会，或者对未来的职业规划感到迷茫，不知道应该如何继续提升自己的能力和价值。

4 基于知识密集型企业特性的组织职业生涯管理

4.1 通过制度建设解决企业组织生涯管理问题

4.1.1 构建全面的生涯信息库

促进内部人才的合理流动与优化配置，企业应建立并完善内部推荐（内推）制度，定期发布内部工作机会，鼓励员工根据自身兴趣和能力积极申请，并优先考虑内部候选人的选拔。同时，企业应依托内部办公平台，增设生涯信息系统。该系统应集成岗位信息、职业发展路径、培训资源、绩效评估等多个模块，为员工提供一站式、个性化的职业生涯管理服务，员工可以通过该系统了解不同岗位的要求、发展前景及所需技能，制定符合自身发展的职业规划。

4.1.2 设计并实施全方位的生涯培训课程

为全体员工提供职业生涯基础知识课程，是提升员工职业认知和自我管理能力的基础，课程应涵盖职业规划的基本概念、重要性、原则和方法等内容，帮助员工树立正确的职业观和职业规划意识。在普及基础知识的基础上，企业应根据员工的职级、岗位特点和个人发展潜质，提供有针对性的生涯研习课程，包括专业技能提升、领导力培养、创新思维激发等多个方面，旨在满足不同员工的发展需求，通过个性化的培训方案，员工能够在自身擅长的领域深入钻研，同时拓展新的能力和视野，为未来的职业发展积累更多的资本。

4.1.3 深化生涯咨询服务，促进个性化发展

在职业生涯管理的深入实施中，提供专业的生涯咨询服务是不可或缺的一环。企业应根据每位员工的独特现状，开展定制化的职业心理评估，通过科学的方法帮助员工了解自我，识别潜在的职业兴趣、优势和挑战。基于评估结果，进行职业生涯倾向定位，为员工指明可能适合的职业发展方向。同时，引入专业的生涯辅导服务，无论是通过外聘的咨询机构还是内部组建的专业团队，都应确保服务的客观性和专业性。生涯咨询可以采取灵活多样的形式，如团体生涯辅导，通过小组讨论、角色扮演等活动增强员工的互动与共鸣，以及个体生涯咨询，为需要深入指导的员工提供一对一的咨询服务，解决其特有的职业困惑。

4.1.4 制定生涯发展路径，激发潜能与忠诚

为了确保员工在企业内部有清晰、可行的发展路径，企业应根据企业发展的不同阶段和战略需求，设计并优化生涯发展路径，实施双轨制晋升制度，即专业路径和管理路径并行，满足不同员工的职业追求，建立内部横向流动制度，鼓励员工跨部门、跨岗位交流，拓宽视野，积累多元经验，制定继任者计划，为企业关键岗位培养并储备接班人，确保企业运营的连续性和稳定性，以及实施退休预备计划，关注即将退休员工的职业过渡与心理调适，体现企业的人文关怀。

4.1.5 选拔并培养优秀的生涯导师

生涯导师在员工的职业生涯发展中扮演着至关重要的角色，他们不仅是知识的传递者，更是心灵的引路人。企业应精心选拔生涯导师人选，确保他们具备丰富的职业经验、良好的沟通能力和高度的责任心。导师可以来自直接上级主管、人力资源部工作人员、企业核心骨干以及外部生涯专家等多个层面，形成多元化的导师团队。通过定期的培训和评估，明确每位导师的培养方向和职责，确保他们能够提供高质量、个性化的指导服务。同时，企业应建立合理的激励机制，鼓励导师积极投入工作，为企业的人才梯队建设贡献力量。

4.2 企业组织生涯管理实施效果的全面评估

4.2.1 深化组织与员工同步发展的协同机制

在组织生涯管理的实施过程中，确保组织与员工之间形成紧密而和谐的共生，企业不仅要关注自身的战略目标和发展规划，更要深刻理解并尊重每一位员工的职业追求和个人发展愿景。为此，企业需通过一系列措施，如持续加强针对性培训、不断优化绩效管理体系以及精准提升人岗匹配度等，来推动组织与员工在变革中的同步前行。

4.2.2 强化员工组织认同感，共筑命运共同体

在职业生涯管理的实施过程中，提升员工的组织认同感是构建和谐劳动关系、推动企业持续发展的重要保障。企业应在满足员工个人成长需求的同时，充分尊重并关注员工的自我价值实现诉求，通过增强组织的承诺和关怀，让员工在企业中感受到更多的归属感和成就感。首先，企业应积极营造开放、包容、尊重的企业文化氛围，鼓励员工表达自己的想法和意见，参与企业的决策和管理过程。其次，企业应提供更多的成长机会和发展空间，帮助员工实现自我价值。通过设计合理的职业发展路径、提供多样化的培训资源和学习机会以及建立公平竞争的选拔机制等，让员工在企业中看到自己的未来和希望，从而更加珍惜和热爱自己的工作岗位。

4.2.3 构筑畅通的内部生涯通道，促进员工与企业共赢

生涯信息库作为企业内部人才资源的“数据库”和“导航仪”，不仅记录了企业内部各个岗位的详细信息、任职要求及职业发展路径，还实时更新着员工的职业兴趣、能力评估及培训记录等关键信息。这一平台的建立，为员工提供全面了解企业内部职业机会和岗位需求的窗口，也为企业精准匹配人才与岗位提供有力支持。在构建内部生涯通道的过程中，双轨制晋升通道的设立打破了传统单一的职业晋升模式，将职业发展路径划分为专业和管理两大轨道，让员工可以根据自身的兴趣、能力和职业规划选择适合自己的发展路径，通过设立明确的晋升标准和考核机制，企业能够确保每一位员工都能在适合自己的轨道上稳步前行，实现个人价值的同时也为企业的发展贡献力量。

5 结论

总之，构建适应于知识密集型企业特性的职业生涯管理体系，是促进企业可持续发展、提升核心竞争力的关键所在。随着知识经济的不断发展和市场环境的日益复杂多变，知识密集型企业将面临更多新的挑战与机遇。因此，持续优化和完善职业生涯管理体系，将成为企业保持竞争优势、实现长远发展的必然选择。

【参考文献】

【1】魏丹霞，何光远，赵曙明.员工职业生涯自我管理的实现过程——基于注意力基础观的扎根理论研究[J].管理案例研究与评论，2024，17（03）：380-397.

【2】文成.H公司技术人员职业生涯管理研究[D].贵阳：贵州大学，2023.

【3】胡鸿溢.上海CF公司组织职业生涯管理的优化研究[D].上海：上海外国语大学，2023.

【4】谢亚婷，程棒.组织职业生涯管理对职业院校青年教师工作重塑的影响研究[J].就业与保障，2023（03）：67-69.

【5】穆浩宇.新生代员工个人职业生涯管理对组织公民行为的影响：一个有调节的中介模型[D].曲阜：曲阜师范大学，2022.

【6】楚婧璇.GS银行员工职业生涯规划管理研究[D].贵阳：贵州大学，2022.