国企财务会计管理工作提质增效的实践路径

【摘 要】财务会计管理，作为企业管理体系中的关键要素，对于促进国有企业的稳健发展具有不可替代的重要作用。在当前的时代背景下，国有企业正面临着迈向全球领先企业行列的新挑战与新期望。新质生产力的兴起为国有企业财务会计管理水平的提升和效益的增加提供了有力的理论支撑和实践指导。企业应积极适应这一变革趋势，依托新质生产力的推动，深入探索国有企业财务会计管理的建设策略。论文基于国有企业财务管理工作提质增效的实例进行深入剖析，结合当前新形势下的挑战与机遇，提出了一系列针对性的对策与建议，旨在为国有企业进一步加强财务管理工作、实现提质增效提供有益的参考与启示。

【关键词】国企；财务会计管理；提质增效；策略

【中图分类号】F275；F276.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）04-0105-03

1 引言

技术革命的推动下，通过新质生产力对原有的生产要素和产业转型升级进行创新型配置，可以催生先进的生产力、生产要素和生产对象。新质生产力的核心价值在于优化整合劳动对象，核心标志是全要素生产率的提升。面对宏观生产力的背景，国有企业应深入研究传统财务会计管理领域的创新实践，推动财务人员的职能转型，探索财务数字技术在不同业务场景中的应用，并充分利用财务大数据资源提升工作质量和效率，积极应对新质生产力的挑战和要求。积极落实新一轮国企改革深化提升行动，包括加强科技创新，突破关键核心技术领域的瓶颈问题，推动国有资本经营预算制度的改革等，进一步激发国有企业发展活力，增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。

2 国企财务会计管理工作现状

过去国有企业的财务管理体系建设主要围绕“资产管理、资源管理”核心，覆盖“人员管理、事务管理、资产管理”等多个方面。随着改革的深入推进，中国经济进入“新常态”，利益格局和思想观念日趋多元化，与此同时，外部市场日新月异、企业内部治理转型发展、数字化技术全面铺开，种种因素综合推动国有企业财务会计管理的改革进程，并进一步对财务管理体系的优化完善提出更高的要求。

2.1 管理协同及精准配置不足

目前，国有企业财务会计管理工作的协同运作尚缺乏明确的制度框架。内部层级间的垂直联系以及不同职能部门间的水平沟通，在机制构建、数据共享和系统整合等方面均遭遇阻碍。外部生态圈的互动以及产业链上下游的管理控制上经验不足，管理指令未能充分执行。此外，随着新型战略的发展和传统业务的转型升级，国有企业面临着前所未有的发展机遇。因业务的多样性和管理层级的复杂性，目前在财务管理工作中仍然存在投入重复、效率低下以及资源调整不灵活等多重挑战。

2.2 管理手段及引导方式单一

随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，财务管理必须采取具有针对性的模式和手段以适应多样化的发展需求。国有企业因公司业务专业不同、所处地区特征差异，财务管理体系需综合考虑业务特点、国际环境、地域特征和政策差异等多元化因素，以制定和实施相应的管理策略。此外，受国企定位和属性因素影响，企业内部治理问题较多，存在激励手段单一、职权分配不平衡等现象，严重影响下属单位和基层员工的工作积极性，整体活力和动力不足，需要在激励机制上进行创新，以激发下属单位和员工的潜力，提升整体业绩。

2.3 运营能力和资本管控短板

新一轮的国企改革从以“管理企业”为主导向“管理资本”为主导进行转变，深化改革国有资本授权经营机制，给予企业更多的自主经营权。新一轮改革通过优化管控模式，构建国有资本的投资与运营主体。然而当前国有企业在资本运营领域面临显著的短板，主要体现在信息、方法和人才等关键要素的积累不足上，资本运营管理水平仍有待大幅提升。

2.4 数据整合与价值挖掘缺乏

尽管人工智能、大数据、云计算等前沿技术对国企数字化转型的支撑作用已经成为共识性趋势，但要真正实现数据的广泛应用，财务会计管理工作依然面临着许多需要解决的难题。首先是技术瓶颈仍待攻克，一方面，区块链等新技术方兴未艾，其本身数据体系建立和储存扩容等方面对国有企业数字化水平要求较高，财务管理数字化转型依然存在技术难题；另一方面，国有企业数字化基础仍待夯实，尚未形成完整的数字整合与应用环境。其次是当前国有企业财务管理数据系统普遍存在信息孤岛的问题，各信息系统之间相互割裂，难以实现可视化的、动态的连接和协同，数据价值未得到充分的挖掘与发挥。

3 国企财务会计管理体系建设重点

3.1 多维灵活的战略绩效管理

战略绩效管控在企业运营中扮演着至关重要的角色，它是企业财务部门实现公司战略目标并推动战略实施的核心机制。这一功能的实现主要依赖于预算与考核两大职能的精准配合。面对资源紧缺和环境快速变化的挑战，国企财务部门必须进一步提升对集团资源的统筹协调能力，如实施弹性预算，优化预算审批流程和统一领导、分级管理的内部财务管理体制，同时对资源配置予以动态化调整，借助大数据技术增强市场预测能力，确保有限资源能够优先流向增值潜力大的业务领域，提升企业对市场变化的响应速度和应变能力。以某国内领先的电信运营商为例，该企业通过构建完善的预算管控体系，并对差异化、分层化考核体系进行了优化调整，旨在全面管控下属企业预算、绩效、运营等各方面工作。针对子公司特点，该企业设计了包括目标引领、对标提升、一对一协同以及全面预算等在内的战略绩效管理体系，确保子公司在明确的目标导向下实现持续发展。同时，针对预算分配机制的差异性和多元性，为各项资源配置设定了相应的考核标准，以更加科学合理的方式分配资源，确保资源的高效利用和企业的稳健发展。这些措施在资源利用和合规使用方面发挥作用，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

3.2 集中统筹的经营资金管控

资金，作为企业不可或缺的核心资源，其管理工作在国有企业财务部门中占据了举足轻重的地位。在国企财务会计管理工作中资金管控体系的演变过程经历了从传统财务视角的资金流管理，逐步拓展到基于业务运营与资本运营的资源管理，再到全面融入金融视角的企业资本管理。在资金管控的实践中，全球司库成为一种领先的典范，不仅能够有效地将企业在全球范围内的资金进行集中管理，还强化了对企业资金账户、投融资活动、资金风险以及资金管理系统的全面整合。例如，某国内领先的石油化工企业，已经建立了全球司库管理体系，该体系包括资金收支、流动性管理、债务融资、金融市场投资、金融风险管理等多个核心模块。同时配套建设了完善的大司库信息系统，以及相应的管理流程与制度，以确保全集团资金管理的标准化和规范化。通过实施一体化的资金管理模式，该企业成功地实现了对全集团资金流、物资流和信息流的全面融合，从而有效地提升了企业的价值创造能力。

3.3 敏捷响应的业财支撑管理

先进的业财支撑模式以“一站式”和“全流程”为核心，旨在构建从业务至管控的完整闭环，为业务部门提供全方位的财务支持。在这一模式下，业务人员除了具备相应的业务能力，还要向财务领域渗透，培养起成本意识、财务管理意识等。财务人员除了做财务管理工作，还需要深入业务前端，了解业务推进的重点、难点，掌握业务发展的规律，从财务视角提供数据、报告、模型和决策支持。此外，财务管理应不断提升自身能力，积极采纳新技术和新理念，与快速发展的业务模式保持同步，以应对各种未知挑战。目前，许多国有企业正在积极探索业财融合的发展道路，需要不断积累经验，以建立完善的业财管控体系，为业务提供全面的支持。例如，某国内领先的科技企业建立财务BP模式，这一模式以客户和业务为导向，对业务职责进行梳理，鼓励财务工作人员深入业务一线，通过实施“三下两见”管理机制，提升财务人员的战略思维和业务认知，强化财务与业务的紧密结合，从而更有效地推动业务发展。

3.4 智能整合的信息数据管理

信息数据作为财务管理工作的核心要素，有效管理和应用对于提升财务管理提质增效具有至关重要的作用。因此，管理体系的创新升级必须围绕业财数据的全生命周期进行构建，包括数据收集、分析、整理、存储和应用。数据的口径应当统一化，财务核算流程需要标准化、数据分析过程智能化，确保业财融合下提取到有用的信息输入。同时积极拥抱数字化转型，结合大数据、人工智能、云计算等先进技术，增强财务信息管理能力，例如，利用大数据的预测功能布局未来，拓宽前瞻视野，优化产业结构，实现数字化技术在财务领域的应用。以某国内领先的互联网企业为例，该企业利用云计算、数据共享平台统一管理企业内外部信息和业财数据，重点针对市场风险预测、业务收入预测、市场发展趋势等方面提供专业的分析指导，为业务决策提供了有效的信息输入。

4 国企财务会计管理工作提质增效的路径

4.1 加强全面预算管理

国有企业财务会计管理工作应深化全面预算管理理念，自管理层始，充分认识到预算管理对企业发展的重要性，并树立全员参与意识。首先，在预算编制过程中，应客观评估现实与目标差距，制定合理措施，确保预算可行性。将全面预算目标与企业战略目标紧密结合，以战略为导向进行预算分解。同时注重数据准确性及期间衔接性，强化部门间沟通，优化资源配置，提升经济效益。预算指标考核体系应兼顾长短期目标，完善考评机制，防止短期行为。其次，建立健全全面预算管理制度，明确管理目的、任务、体制与组织体系，规范预算执行流程和监控措施。加强预算管理机构建设，确保预算管理的规范性、严肃性和权威性。考核指标体系应科学合理，具有强导向性，有效调动各单位积极性、主动性和创造性。最后，利用数字化转型契机，构建智慧共享财务平台，开发智慧开放的预算管理工具，为管理层决策和业务层创新提供支持。平台应实现预算编制、汇总分析与业务数据交互，紧密结合预算管理与实际经营。预算预警分析数据产生后，应迅速传达至相关人员，为管理层提供决策依据，同时指导一线员工围绕预算目标调整行为。

4.2 优化管理会计制度

在管理会计的发展历程中，基于价值视角的管理会计逐渐崭露头角，新时期管理会计具有高度的针对性和对国企价值管理的有效性。配套相应的管理制度与其他管理会计制度并行，共同服务于国企的发展。相关制度应具备以下特点：首先，制度应具有可行性，紧密结合国企价值管理需求、经营发展实力和管理会计演进阶段，为国企完成管理会计建设任务提供明确指引；其次，制度应体现人本性，保持一定的弹性，为管理会计人员在岗位上创新争优提供支持，为价值管理创造更多可能性，助力国企实现价值最大化；最后，制度应保持客观性，凸显国企特色，体现国家政策在管理会计建设中的引领作用，确保国企管理会计建设沿着正确的轨道发展。以国企“互联网+管理会计”建设为例，推行管理会计资料管理制度，实行专人专用、线上资料库加密等措施，由管理会计人员负责设定密码，并定期更换，旨在确保管理会计资料的安全性，防止信息丢失、篡改和外泄。这不仅有助于保障国企信息安全，也为管理会计工作的顺利开展提供了有力保障。

4.3 推进业财融合建设

国有企业在经营管理及业务活动方面各具特色，不能直接套用其他企业的经验。在推进业财融合时，必须充分考虑企业的发展目标与实际经营状况，遵循循序渐进的原则，逐步整合业务活动与财务管理工作。例如，应将财务数据分析、成本控制及全面预算管理等作为核心环节，深入分析这些关键点的融合效果，总结存在的问题，完善业财融合策略，推动企业财务管理的创新与发展。例如，加强财务管理部门与经营管理层的深度融合。财务部门需结合预算管理和业绩评价，深入剖析企业价值链，为管理层提供决策支持，助其制定科学的发展规划。例如，深入了解企业业务细节，全面分析各项业务的成本构成，为运营部门提供有价值的信息。此外，企业可考虑将业财融合的应用水平与员工薪酬挂钩，根据各业务部门的实际情况制定考核制度和执行目标，以激发业务部门的参与热情，提升部门间的协作效率。

4.4 强化数字技术支撑

数字技术的广泛运用和全面铺开给企业发展转型带来前所未有的机遇。国有企业灵活运用数字技术优化财务管理工作，踏上财务数字化转型之旅，提升决策效率、优化资源配置及增强风险控制能力。首先，应确立转型目标、设定关键绩效指标（KPIs）并制定实施路线图，对现有财务流程与系统进行深入评估，以识别改进的关键领域。其次，选择合适的数字化工具至关重要，根据自身业务与财务特点，选择支持流程自动化、数据分析、实时报告及合规管理的软件与平台。这些工具需与现有IT架构无缝集成，确保数据流畅传输与高效处理。再次，优化与标准化财务流程同样关键，可以简化财务操作流程、统一会计政策并建立集中财务服务中心，提高财务操作效率与准确性的同时降低运营成本。最后，建立持续优化与创新机制是数字化转型的必由之路。企业应定期评估数字化工具性能，根据业务发展与技术进步进行必要调整与升级。

4.5 健全人才培养体系

在数字化和智能化的时代背景下，传统的财务会计已无法满足日新月异的业务需求。财务专业人员不仅需要具备坚实的专业知识，还需拥有将业务理解和财务管理相结合的能力。国有企业应建立健全的人才培养模式，通过系统性财务梯队建设、人才培养机制、激励机制以及文化建设4个方面的综合推进，切实提升财务管理工作的质量和效率。首先，根据企业自身的业务特点和工作需求，明确财务梯队的层次和衔接方式，确保每个层次的人员都能明确自身的工作职责和目标。同时，关注财务梯队成员的职业发展，为他们提供适当的培训和发展机会。其次，制定全面的人才培养计划，包括新员工的入职培训、职业技能提升培训以及管理技能培训等。此外，鼓励财务梯队成员参与行业内的交流活动，以拓宽视野，提升综合素质。再次，建立合理的激励机制，包括薪资待遇、晋升机会、荣誉奖励等，以激发财务梯队成员的工作积极性和创新能力。对于表现优秀的人才，提供具有竞争力的薪资待遇和职业发展机会，以吸引和留住他们。最后，良好的企业文化对于增强员工的归属感和忠诚度至关重要，有助于降低人才流失率。因此，企业应注重文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围。

5 结语

财务管理在企业运营中占据核心地位，是企业稳固发展、长盛不衰的重要基石与保障。国有企业对财务管理工作给予高度重视，通过不断优化管理手段、积极创新管理模式，推动财务管理能力不断提升，有力增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

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