风险管理视角下企业内控体系的优化研究

【摘 要】论文在阐明风险管理与内部控制逻辑关系、应用价值的基础上，从4个要素方面入手指出了风险管理视角下企业内控体系存在的问题，并针对性地提出了具体的优化策略，包括规范组织机构，完善内控环境；加强风险管理，完善系统机制；完善内控机制，规范内控活动；加强监督审计，促进长效实施，希望能够为相关人员提供有益借鉴和正向指导。

【关键词】风险管理；内部控制；存在问题；优化策略

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）04-0087-03

1 引言

近年来，在技术赋能下，企业财务管理职能发生了明显转向，由以往的会计核算转向价值创造，开始全面对接企业战略目标，助力企业高质量发展。在此过程中，企业财务管理需要深层嵌入内控体系，以增强风险管控的系统性、实效性，这就决定了风险管理视角下企业内控体系建构与优化的必要性，需要企业相关主体从整体层面入手进行系统把握，针对实际存在的问题，采取有效措施进行改进优化，以寻求财务内控与风险管理的高效协同，帮助企业创造更多经济价值。

2 风险管理与内部控制

企业风险管理与内部控制之间存在密切关联，前者属于后者的核心构成，但双方并非单一的从属与包含关系，而是存在相互作用、交融嵌入的复杂逻辑。第一，双方存在许多共通之处，都涉及环境建设、控制活动、风险评估、内部监督等管理要素。第二，二者有着共同的价值诉求。风险管理和内部控制的目的都是要达成经营目标、报告目标、合规目标，最终帮助企业顺利达成战略目标。第三，二者具备相同的参与主体。风险管理与内部控制都强调全员参与，且在执行主体、执行流程上存在高度相似[1]。

可见，风险管理与内部控制存在密切关联，这也决定了二者整合实施有着较强的逻辑合理性及实践重要性，具体包括：

首先，风险管理视角下企业内控体系的完善，有利于提高企业经营管理效率。经济新常态下，企业从风险管理视角入手展开内部控制，可以保证相关流程体系的规范性、精准性，并在实际应用中能够精准落实于所有环节，以便创造良好的内控环境，实现对企业内部资源的集中整合，提高内部控制合力。在此过程中，通过多方协同能够及时剔除非必要、冗余性业务流程，以便更好地实现经营目标及其他目标。

其次，风险管理视角下企业内控体系的建构，有利于提高企业现代化、精细化水平。规范有序的内部控制活动能够及时发现各种潜在风险，全面落实各项岗位职责，抓住工作重点，聚焦工作细节，提高内控执行效力，促进企业内部治理的现代化、精细化转型发展。

最后，风险管理视角下企业内控体系的优化，有利于促进财务管理的职能延展与转型发展。在双方的整合应用中，可以通过目标统一、流程规范，确保内控责任的全面落实，在激发员工积极性的同时，进一步增进财务管理与内部控制的嵌入整合，进而完善财务内控体系，并在技术、平台的赋能下，拓宽财务管理价值边界，夯实其数智化转型的制度基础。

3 风险管理视角下企业内控体系存在的问题

近年来，许多企业都开展了风险管理视角下企业内控体系的构建工作，并积累了许多宝贵经验，实现了重要突破发展，但因种种原因的存在，现实推进中还存在一些问题，限制了其功能优势的发展，具体如下。

3.1 控制环境问题

许多企业管理者存在“重市场、轻管理”的理念认知，并认为风险管理是财务部门的本职工作，不需要从整体层面构建内控体系，进而造成顶层设计的缺位，使得相关部门在内控执行上缺乏足够推进动力，最终流于形式，效果不佳。另外，部分企业在文化建设上存在滞后性，尤其是对于成长期的企业，经营导向占据绝对主导，企业文化较为粗放，企业上下都将时间精力放在了业务拓展上，风险意识淡薄，内控体系建设系统性不强，最终造成财务风险管理能力较低，很容易出现“中道崩殂”，很大原因就是控制环境建设不到位，思想认知存在偏误，一旦爆发较大风险很容易令企业陷入经营失败的境地[2]。

3.2 风险评估问题

调查发现，许多企业没有构建独立完善的风险评估体系，大多是依靠财务管理者工作经验实施主观判断，如针对应收账款风险，在没有进行系统深入的资信评价时，就授予较大的信用额度，而对于没有按期足额偿还的现象，也没有进行跟进与督促，只是简单地进行会计计提减值处理，缺乏足够的催收工作，最终加大了应收账款减值风险，不利于企业健康可持续发展。还有，对于销售业务来讲，许多企业缺乏退货可能性的预判研究，所有发货都按照确认收入处理，一旦出现退货，就按照冲减退货期当期收入处理，最终造成财会核算结果与业务实际出现错配，严重影响会计信息质量，不利于企业决策的精准有效生成。

3.3 内控活动问题

许多企业内控活动执行不规范、不到位，无法为风险管理、财务内控的高效实施提供有力支持。一方面，预算管理内控活动不规范。许多企业预算管理不到位，具体执行中缺乏足够的刚性约束，款项支出过于随意，很容易出现现金链断裂风险。特别是预算绩效考核体系不完善，对业务进度的跟踪管理缺位，严重影响了财务风险的有效识别，最终阻碍了后续风险管理的有效实施。另一方面，款项支出审批内控体系运行不畅，许多流程节点存在潜在风险。实务中许多企业款项支出审批不规范、不严谨，审批权限界定不明确，主体责任落实不到位，有时财务部审批，有时总经理审批，有时又因款项紧急先支款后审批，流程混乱，内控活动失序低效，存在较大的财务风险隐患。

3.4 控制监督问题

客观来讲，许多企业财务风险管理的内控监督都是薄弱环节，一是对关键环节的风险监管不到位，如采购环节，许多企业没有形成有效的合同监管制度，甚至个别集团企业连合同管理清单都没有，下属单位各自为政，直到发生合同纠纷时总部才得知具体情况，并很有可能需要支付大额赔偿；二是供应商选择环节存在内控漏洞，许多企业在供应商选择上过于随意，存在托关系、走门路的现象，国家采购标准形同虚设，价格交易不透明、不公平，不但损害企业利益，还会带来较高的成本风险，甚至存在舞弊可能，继而引发更大的合规风险；三是许多企业内部审计工作流于形式，审计部门缺乏独立性、权威性，很难有效有序开展相关工作，甚至会出现串通一气虚报瞒报的问题，导致财务风险处于失控状态，严重制约了财务内控的效能发挥，以及企业的健康可持续发展。

4 风险管理视角下企业内控体系的优化策略

在明确风险管理视角下企业内控体系优化价值与困境的基础上，企业管理者要加强思想和角色转变，然后从顶层设计、组织优化、体系革新、流程重塑等方面入手，加强创新实践，系统完善内控体系，真正助力企业高质量发展。

4.1 规范组织机构，完善内控环境

风险管理视角下企业内控体系的优化，需要以完善规范的组织机构为前提保障，要有着明确的职责范围和流程标准，保证可以实现闭环管理、全过程控制，能够快速抓住风险点，提高风险防范能力。在具体实施中，企业要坚持以人为本的原则理念，客观公正地进行内部控制评价，有效协同业财两个部门的关系，积极创设良好的内控环境[3]。一方面，企业要完善法人治理结构，明确管理层风险导向下内控体系建构中的具体职责及角色定位，结合企业经营实际和战略规划，合理设定发展目标，并将其细化落实到具体部门、员工头上，成立专门的风控小组，全权负责相关事宜，促进系统有序推进。另外，要在企业基层设置相应的风险管理员岗位，具体负责各业务节点风险信息的搜集、上报工作，保证能够第一时间发现潜在风险，提高风险可控度。企业还要定期组织召开风险管控会议，针对实际存在的风险制定相应方案，集思广益确定最佳风险处置措施，全面跟踪并管控风险管理活动，并结合实际风险特点，客观考评企业实际风险承受能力，以增强内控精准性。另一方面，企业要坚持不相容职务分离原则，合理设计岗位流程，明确权力责任范围，保证权利、责任和利益的高度统一，通过内部的岗位监督来有效规避舞弊风险。总之，在风险导向的内控体系构建中，企业必须首先做好组织机构的优化重塑，全面落实不相容职务分离原则，明确内控流程和责任主体，为后续内控活动规范有效开展夯实基础。

4.2 加强风险管理，完善系统机制

企业要加强风险管理制度的优化革新，完善财务内控机制体系，通过对风险的全过程管控，逐步形成事前、事中和事后内控闭环，进而全面且精准地挖掘业务活动中的潜在风险，保证风险管理覆盖所有业务流程，切实将内部风险控制在合理的、可承受的范围之内。

首先，企业要充分发挥风险管理部门或小组的优势作用，做好牵头协同工作，全面了解企业实际运营情况，系统厘清业务流程和关键节点，明确风险管理核心影响因素。利用流程图及其他可视化手段，全面了解内控流程运行机制，打造风险数据库，全面记录风险隐患，形成科学有效的风控矩阵，进而增强预警性，提高防范精准度。

其次，企业要重点构建风险评估机制，引入第三方专业评估机构对日常经营中的各类风险进行系统识别、客观评估，全面界定风险点。以目标任务为依据和导向，统一风险评价标准，并据此对经营活动展开动态监督，确保资金利用、投融资、经营管理及相应偿债风险的合理可控，增强风险应对的精准性[4]。

最后，企业要加强风险分析与应对，在完成风险评估并明确风险隐患后，要进一步分析风险发生概率、危害程度、未来发生次数等，然后精准制定内控活动程序，快速排查风险隐患，最大程度消解规避不确定经营风险，保证各项识别的风险都可以通过内控体系进行有效应对，进而提高内控体系的规范化水平。

4.3 完善内控机制，规范内控活动

完善的内控机制是企业开展规范有效内控活动的根本保障，也是企业实现全面风险管控的重要工具。企业要以战略规划和发展目标为依托，加强风险管理和内部控制的整合建设，积极构建风险导向的内控体系，保证风险管理的系统推进，以及内控活动的长效实施，进而夯实企业内部治理现代化的根基。

首先，企业要以全面风险管理为目标导向，完善预算管理流程，加强内部预算控制、执行、监督的规范建设，保证相关主体根据既定流程标准规范编制预算，增强预算合理性、可操作性，同时有效降低企业经营成本。

其次，企业要基于全面风险管理和业务审批情况，做好相关流程的精简重塑工作，及时筛除不必要的审批环节。在此基础上，要加强企业内部的关系协调，完善业务审批责任机制，保证相关责任主体按照既定流程进行规范审批，增强业务审批规范性、实效性，促进业务活动有序高效开展。

最后，企业要加强付款流程的优化建设，就是要对销售和收款程序进行系统分析，然后根据分析结果进行针对性优化与重塑，保证企业有限资金的合理流动和高效利用，在降低资金成本的同时，有效规避资金风险。另外，企业管理层可依据明确规范的收付款流程，全面把握销售方、收款方的利益关系，以及资金成本和收入之间的逻辑关系，然后加强效益评估分析，促进战略规划和发展方针的持续优化。同时，企业要明确建设重点，对关键业务环节及例外事项进行严格的内控规范，包括制定更为严格的审批流程、更为深入的风险评估等。特别是对于重大决策、重大项目、重要人事任免和大额资金的处理，必须要通过集中决策或联签机制决定，以避免出现方向性错误，从根本上规避高风险出现。

4.4 加强监督审计，促进长效实施

为了充分发挥内部审计的职能优势，企业必须构建以风险为导向的内部监督审计体系，并从监督组织、监督评估入手进行定向精准建设，以保证相关工作推进的长效性。

首先，就内部监督组织建设来讲，企业管理层要牵头成立内部审计部门，并赋予其足够的独立性和权威性，通过系统培训提高审计人员的专业能力、风控技能，保证其能够有效协同各部门关系，有效获取相关信息数据，促进内部沟通交流。特别是在风险管理实践中，要结合企业发展需要和运营规划，强化内部动态监管，促使各部门开展有效的自我评价和自我约束，及时将评价结果和监督结果反馈给风控部门或小组，然后结合上级指示指导责任部门做好改进调整，全面落实相关工作，保证审计结果的合理应用。对于集团企业来讲，还要拓宽监事会的职能边界，做好监事会人员配置，保证他们具备足够的履职能力，充分发挥他们的监管职责[5]。

其次，企业还要在内部审计体系优化的基础上，积极引进外部审计力量，通过第三方专业审计机构协同内部审计共同发力，系统优化内控体系。具体来讲，企业要结合实际，适时引入审计机构、税务局、投资者、新闻媒体等主体力量，构建完善的外部审计监督体系，如积极配合审计事务所、财税部门的监督检查，然后根据具体检查结果展开定向有效的整改工作，全面提高内控质量，最大程度消解内部各类经营风险。

总而言之，企业内部控制是一个全过程的管理活动，需要全面落实于企业经营管理各个环节，这也决定了风险管理视角下企业内控体系的优化建设具有较强的系统性和复杂性，要求企业管理者树立整体思维，坚持全面风险管理原则导向，系统构建内部控制体系，保证资金资源利用的规范高效，严格规避徇私舞弊风险，夯实企业高质量发展的内控基础。

【参考文献】

【1】李宇帆.财务风险管理视角下企业内控体系建设路径探讨[J].中国集体经济，2024（07）：58-61.

【2】贺斐.财税信息化下的企业财税风险管理与内部控制分析[J].中国集体经济，2024（07）：173-176.

【3】王子坤.企业财务管理中的内部控制问题及解决对策[J].现代企业，2024（02）：65-66+113.

【4】马国红.以财务风险防控为核心的企业财务管理策略研究[J].活力，2024，42（03）：37-39.

【5】卢晓丹.基于内控视角下的企业财务风险防范措施探讨[J].中国乡镇企业会计，2024（02）：187-189.