基于战略导向的国有企业全面预算管理体系研究

【摘 要】基于战略导向的全面预算管理体系是国有企业实现经营目标和可持续发展的重要手段之一。论文以M公司为例，从管理体系、编制体系、控制体系和考核体系角度探讨其全面预算管理的现状，分析其在实际应用中面临的问题，并提出建立战略导向的预算管理框架、编制详细完整的预算报告内容、强化重大投融资事项的审查与控制、构建全面适当的预算管理考核体系等建议，为提升国有企业全面预算管理水平提供有价值的参考。

【关键词】战略导向；全面预算管理；国有企业

【中图分类号】F275；F276.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）04-0084-03

1 M公司整体概况

M国有企业于2011年5月成立，其注册资本为120.67亿元，凭借多元化的业务布局、强大的资本实力和严密的组织结构，在行业内建立了稳固的市场地位。公司的业务范围广泛，覆盖城市综合开发、基础设施投资、房地产开发、新兴业务、股权投资等领域。截至2021年底，M公司的资产总额已达1 478.98亿元，实现了355.16亿元的营业收入，利润总额达到31.80亿元，净利润22.92亿元，这不仅展示了M公司的盈利能力，也反映了其在市场中的竞争力和可持续发展能力。

公司总部内部设有董事会办公室、综合业务部、人力资源部、财务资金部、重大项目办和企业管理部6个职能部门，这些部门各司其职，确保公司运营的高效和有序。此外，M公司的组织结构呈现出清晰的层级分布，下属企业共有124户，主要分布在国内中、东部地区，展示了公司的地域影响力和市场覆盖范围。

2 M公司全面预算管理现状

M公司自2014年起，开始实施全面预算管理体系，并通过推行《全面预算管理办法》，不仅确立了明确的预算方针，而且建立了一套较为完善的预算管理体系。这一体系包括四大要素：管理体系、编制体系、控制体系和考核体系，每个体系在整个预算管理过程中扮演着关键角色。

2.1 管理体系

M公司实施的全面预算管理体系是多层次、多功能的，总经理办公会、董事会、股东或其他投资者、预算管理委员会、各职能部门及子公司等层级都在确保公司预算计划的有效性、合理性和一致性方面发挥着至关重要的作用。其中，总经理办公会负责拟订公司年度预算方案和调整方案，审批子公司的年度预算和调整方案，确保各级预算方案的可执行性；董事会负责审核公司年度预算和调整方案，确保其符合公司的长期战略目标；股东或其他投资者对公司年度预算和调整方案拥有最终批准权；预算管理委员会负责汇总、编制和平衡年度预算方案，以及协调和解决预算执行过程中出现的问题；不同职能部门及子公司根据各自的业务职责编制相关业务预算，并严格执行相应的预算内容，确保预算的专业性和针对性。分层和分工合作的预算管理体系，不仅提高了整体预算质量和效率，还明确了不同层级和部门在财务规划和执行中的责任，使M公司能够更有效地监控和管理其财务资源，从而支持其长期战略目标的实现。

2.2 编制体系

M公司的全面预算管理体系不仅是其财务管理的基石，也是其战略规划和运营决策的重要工具。预算编制内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算4个主要部分，每个部分针对公司的不同财务和业务需求所制定，并采用“部门申报、逐级汇总、归口审核”的程序，过程持续6个月，从每年10月开始编制并在次年4月提交股东和其他投资者审批。其中，经营预算详细反映了预算期内公司生产经营活动可能产生的现金收入和支出，使公司能够对其日常生产经营活动进行有效的预测和控制；资本预算关注公司预算期内的资本性投资活动，是公司未来增长和扩展的基础，反映了公司的长期资本结构和投资战略；筹资预算集中于公司预算期内的权益性融资、长短期借款等融资活动，这部分预算用于确保公司在维持财务健康的同时，能够获取足够的资金来支持其经营和投资活动；财务预算是集中反映未来一定期间（预算年度）现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要展现在财务报表及其附注上。

2.3 控制体系

M公司的预算管理体系在预算的执行和监督方面展现了其严谨性和系统性。一旦预算内容经过严格的审核和批准后，除发生重大变化情况外一般不予调整。公司内设职能部门和子公司负责执行预算，定期编制和报送预算执行情况分析报告，帮助公司管理层及时了解预算执行的实际情况，评估预算计划的有效性。此外，预算委员会在预算执行过程中扮演着监督和审查的角色，不定期地对各预算责任单位的预算执行情况进行检查，确保各部门遵守预算规定，及时识别和解决执行过程中可能出现的问题，以提高整体预算管理的质量和效果。

2.4 考核体系

M公司高度重视预算管理，将其作为评价各单位及其管理人员绩效的重要依据。预算管理委员会每年组织专项工作组，考核各单位预算编制的准确性、预算执行的质量和效率、预算调整的及时性和合理性，以及预算报告的完整性和透明度。考核结果由预算管理委员会办公室汇总后，报告总经理办公会，总经理办公会将这些结果纳入公司对各单位的业绩评价体系。这种做法不仅提升了预算执行的质量和效率，还促进了内部经济责任制的落实。通过这种综合的管理措施，公司能够更好地控制成本，提高资源利用效率，从而支持其长期的战略目标和经济的持续增长[1]。

3 M公司全面预算管理存在的问题

3.1 全面预算管理目标缺乏战略性

在现代企业管理中，基于战略导向的全面预算管理要求企业明确其长期的战略目标和方向，制定年度工作计划，然后编制预算内容，将年度目标细化并落实到具体操作层面。然而，在M公司现行的预算管理体系中，年度生产经营预算的编制依然采用较为传统的预算编制方式，即参考过去一年的实际经营业绩及现有的生产能力，忽略对市场趋势、客户需求、技术发展及可能的竞争环境变化的评估。这种方法虽然能够在一定程度上确保公司短期内的经营效率和财务稳健，但通常无法有效地将公司的长期战略目标融入预算编制的过程中，导致企业长期资源配置和战略决策效率不高。

3.2 全面预算编制依据缺乏充分性

M公司合并预算报表的编制依赖于下属二级子公司的简表，以及过去两年的实际数据和审计报告。尽管这种方法提供了必要的历史数据作为参考，但在编制过程中依然存在一些不足之处：一是财务预算报告指标不充足。M公司的财务预算报告只列举了几个财务指标，并没有准确地评估公司的财务状况和业绩前景，导致在预算编制过程中出现信息盲点，从而影响公司的战略决策和资源分配。二是预算编制数据基础不充分。由于M公司的下属公司层级众多，且链条长，导致公司未能从所有级别的预算责任单位获取必要的财务数据，限制了预算编制的准确性和全面性，增加了预算决策的不确定性和风险性。三是预算审批流程延迟。根据M公司的《全面预算管理办法》，年度预算的编报工作应从每年10月开始，并在次年3月31日前提交给总经理办公会和董事会审核，4月15日前报股东和其他投资者批准[2]。然而，在实际操作中，董事会审议和投资者批准的时间远远晚于规定时间，年度预算批复时间延迟，不仅降低了预算的可操作性和时效性，还可能导致公司在资源配置和战略实施方面失去关键时机。

3.3 全面预算控制缺乏灵活性

在M公司的运营管理中，编制以各个项目为对象的投资预算是预算编制的核心环节，反映了公司战略意图和经营目标的具体指向。根据M公司的合并投资预算报告，2020年投资总额达到76.35亿元，其中大额投资项目总额高达69.19亿元，涉及股权投资、固定资产及无形资产投资等多个领域。这种大规模的投资布局显示了公司对未来发展方向的重大投资和战略布局。然而，在这些项目的执行过程中公司的实际投资与原定投资预算存在显著差异，69个大额投资项目中有31个的实际执行与预算不符。此外，公司在预算编制和执行过程中未充分考虑外部环境因素对经营绩效和财务状况的影响，使其合并营业收入、利润总额及成本费用在实际执行中与预算存在较大差异。尽管存在这些显著差异，但在年度预算执行过程中，M公司并未对预算进行相应的调整，在预算管理上缺乏足够的灵活性和应变能力。

3.4 全面预算考核缺乏全面性

M公司的全面预算考核主要基于经济效益指标的完成情况。虽然这种考核方法有利于评估和激励管理层和员工的财务表现，但其也存在一定的局限性。一方面，M公司的预算考核未充分考虑非经济效益指标对于公司长期稳健发展的重要作用。非经济效益指标通常与防范各类风险、履行社会责任、促进企业可持续发展紧密相关。因此，仅依赖于经济效益指标的考核无法全面反映企业的综合表现和对社会发展的贡献，在一定程度上偏离了企业的整体发展战略。另一方面，子公司作为公司整体战略的重要组成部分，其经营业绩和战略实施深刻影响着整个集团的发展。M公司对子公司的预算考核执行力不足，极易导致子公司管理层和员工缺乏足够的动力来推动业绩增长和产业创新。

4 基于战略导向的全面预算管理体系优化措施

4.1 建立战略导向的预算管理框架

2022年3月，国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》明确提出“完善纵横贯通的全面预算管理体系”的要求，强调预算管理体系应与企业整体战略和中长期发展规划紧密衔接，从而建立更加高效的资源配置机制。

M公司涉足城市综合开发、基础设施投资、房地产开发、新兴业务、股权投资等多个领域，其业务范围与“十四五”规划纲要中提出的经济发展的重点任务高度契合。首先，M公司应运用SWOT分析法评估自身的优势、劣势、机会和威胁，深入理解自身所属行业的发展趋势、相关政策要求及公司产业结构现状，识别面临的市场风险和机会，并据此确定企业战略目标[3]。其次，基于这些战略目标，M公司可以编制战略实施计划，根据战略实施计划编制预算，并在预算的执行和考核过程中实施动态管理，不断根据市场环境的变化、内部业务的发展及政策导向的调整修正企业战略目标，从而支持企业的长期发展和适应市场的变化，确保M公司在保持财务稳健的同时，其业务策略与国家政策和市场发展趋势保持一致，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。最后，M公司可以利用平衡计分卡，从财务、客户、内部经营过程、学习与成长4个角度，建立可衡量的绩效管理体系，定期对M公司的战略执行情况进行评估和调整。财务方面关注盈利能力、成本控制和投资回报率；客户方面关注市场份额、客户满意度和忠诚度；在内部经营过程中，关注效率、质量控制和创新；学习与成长方面关注员工培训、技能提升和组织文化建设。

4.2 编制详细完整的预算报告内容

在现代企业管理中，合理有效的预算管理是确保企业资源合理配置和提高经济效益的关键。对于M公司这类大型企业来说，其预算管理尤为复杂，涉及众多子公司及业务部门。首先，M公司应要求各二级子公司提供基本财务数据、市场分析、业务发展计划等覆盖多方面信息的预算编制依据资料，通过合并报表抵消预计关联事项，最终编制出一份完整的合并预算报表及预算报告。同时，对那些与上年相比波动较大的预算指标进行特别审查，以识别和理解其中的原因，确保预算的合理性和有效性。其次，M公司需要将预算报表中的应收应付款项、长期股权投资、现金流量流入流出、各项费用支出等综合指标分解为具体的财务指标，便于更好地理解和控制成本，同时，为未来的财务决策提供更为详细的数据支持。最后，为管理预算的时效性，M公司必须加强对预算编报流程的控制，可利用信息化工具，增强预算填报上报的刚性，将填报及时性列入绩效考核，确保所有子公司能够按时报送预算，总部能够及时进行审核和批复。这不仅关系到整个集团的运营效率，也是确保企业能够快速响应市场变化和内部管理需求、及时调整经营策略和财务规划的关键[4]。

4.3 强化重大投融资事项的审查与控制

M公司的业务涉及多元化的投融资活动，加强对重大投融资事项的控制尤为重要。因此，建立一套有效的重大项目审查机制是确保投资效益和风险控制的关键。M公司应实施“二上二下”编制程序：一是各部门编报重大项目预算计划，简称“一上”。编报重大项目预算要从基层预算部门编起，层层汇总，上报财务部门。二是财务部门下达重大项目预算计划，简称“一下”。财务部门对各部门上报的预算计划审核后，汇总为重大项目预算初步方案报决策层，经批准后向各部门下达预算计划。三是各部门结合重大项目实际情况再次上报预算调整计划，简称“二上”。各部门根据财务部门下达的重大项目预算计划，编制预算调整计划上报财务部门。四是财务部门批复预算调整计划，简称“二下”。财务部门在对各部门上报的预算调整计划审核后，汇总为重大项目预算草案，报经决策层审批后，二次下达给各相关部门。此外，M公司的重大项目主要包括3个类别：重大投资项目、重大股权投资项目和重大筹资项目。每个类别的项目都有其特定的风险和回报特征，因此，在审查和预算编制过程中需要采取不同的方法和标准。例如，重大投资项目更注重于项目的市场前景和技术可行性，重大股权投资项目更加关注投资对象的财务状况和管理团队的能力，重大筹资项目则需考虑资金成本和财务结构的优化。

4.4 构建全面适当的预算管理考核体系

在全面预算管理体系中，考核与奖惩机制不仅是确I5bEBvXYSqvUhm56Yy8VFIHPQfza/7IckOlY8sfykHU=保预算有效执行的关键手段，也是激励和引导员工行为的重要工具。首先，为构建全面预算管理的考核体系，M公司应当在经济效益指标和社会责任目标之间找到平衡，考核指标不仅包括财务指标，如利润、成本控制等，还应包括非财务指标，如员工满意度、客户满意度、环境保护等，以全面评价企业的预算绩效；其次，建立适当的激励机制，将考核结果与奖励、惩罚直接挂钩，从而激励员工和管理层更加积极实现预算目标；再次，在预算考核中平衡经济效益指标和社会责任目标的关系，对不同类型的子公司，制定不同的考核指标；最后，M公司应定期组织实施考核评价工作，并对考核结果进行有效运用，用于指导未来的决策制定、资源分配和策略调整，更好地支持企业的战略规划和经营目标，促进企业的可持续发展。

【参考文献】

【1】王利军.基于战略导向的企业全面预算管理体系优化探究[J].投资与创业，2023，34（21）：103-105.

【2】钟培长.国有企业战略型财务管理体系构建探究——以W集团为例[J].国际商务财会，2022（24）：74-77.

【3】张明.战略导向企业全面预算管理模式研究[J].财会学习，2023（12）：55-57.

【4】季菲菲，梁迎春，王锦.建材企业全面预算管理体系构建探讨——以小微企业X公司为例[J].经济研究导刊，2023（22）：72-74.