财务共享模式下集团内部控制现状与优化研究

【摘 要】随着大数据、云计算等技术的成熟与应用，传统的财务管理模式已经无法满足大型企业的管理要求，企业集团纷纷筹备建立了财务共享中心，这在提高企业财务管理水平与效率的同时也产生了内部控制问题。基于此，论文以X集团为例，首先对其财务共享模式的建设情况进行论述，其次分析财务共享模式下其内部控制的运行情况及存在的问题，最后从改善内控环境、建立健全风险评估机制、完善控制活动、优化信息与沟通流程、加强内部监督等方面提出优化措施，以更好地开展和完善财务共享中心的内部控制工作。

【关键词】企业集团；财务共享中心；内部控制

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）04-0081-03

1 引言

随着社会经济的迅速发展，财务管理工作逐渐趋于智能化，众多大型企业集团纷纷利用财务共享的理念搭建与企业发展相适应的财务共享中心。财务共享中心可以将集团内各公司重复单一的核算业务集中处理，然后通过业务流程再造使财务工作更加规范、标准，同时，提高工作效率，完成资源整合。企业实施财务共享模式之后，需要同步调整原有的内部控制体系，使内控体系与财务共享模式相匹配，在减少经营成本、提高管理效率的同时降低内部控制风险[1]。基于此，文章以X集团在财务共享模式下的内部控制运行情况为例，分析了该模式下其内部控制存在的问题，并探讨了如何优化财务共享模式下的内部控制体系。

2 X集团财务共享模式建设情况

X集团现有职能部门18个、直属机构8个、直属二级单位24个，员工近万名，其中财务人员155人，占比为1.7%。X集团的财务核算以公司为主体，依次分为公司、厂区、车间三级核算主体，统一采用制造成本法核算模式。财务部负责各公司的会计核算、税务核算、预算管理、对外投资等事项。财务部下设预算成本科、工程财务科、收入税务科、内部结算中心、内部核算中心、机关财务科，独立核算的基层单位33家，各单位均设置财务部门。

2018年，X集团提出“四型一流财务”的目标，要求集团加大财务管控力度，提高财务管理水平。因此，X集团财务部提出构建战略财务、共享财务、业务财务体系，实行会计、资金、账户集中管理的新模式，朝着价值、高效、精益、稳健的“四型财务”指标迈进。

自2018年起，X集团响应号召并结合自身的要求筹备财务共享中心，同时，聘请中介咨询公司进行蓝图设计并提出可行性调研方案，经过大量的调研工作并结合自身的业务特点梳理编制了X集团标准化的财务流程。2020年，X集团将部分二级单位纳入财务共享平台，并成立内部核算中心，截至当年年底，33家独立核算的基层单位均被纳入财务共享平台，实现了会计及资金的集中核算以及40多个银行账户的集中管理，据此，X集团财务共享中心的建立取得了初步成果。据统计，2020年财务共享平台共计接收16 561笔单据，已完成15 269笔，人均日完成19.85笔，单据平均全流程审批时长3.86天。2021年，X集团加大对财务共享中心的建设力度，进一步完善共享单位的业务流程，当年财务共享中心共计接收47 195笔单据，已完成46 996笔，人均日完成28.02笔，单据平均全流程审批时长缩短至20.09小时。由此看出，财务共享中心的建立大大提高了工作效率，财务运营成果显著。

3 财务共享模式下X集团内部控制运行情况及存在的问题

3.1 控制环境

X集团构建了战略、业务、共享财务三大体系，集团财务部负责对各公司财务活动进行全面掌控，二级财务单位负责具体的业务财务，共享中心负责对纳入共享平台的单位进行会计、资金、账户的集中管理。虽然X集团对传统的财务职能进行了划分，但共享财务和业务财务的权责关系仍坚持“五不变”原则，即审批责任主体不变、会计责任主体不变、内控责任不变、审计主体不变、资源管理主体不变。基于协作高效的原则，原内部结算中心、内部核算中心均划至财务共享中心，并成立资金结算科、会计核算科、运营管理科、财务信息科。财务共享中心根据业务模式分为总账、报销、资产、税务四大模块，然后根据业务情况成立10个工作小组，视工作量对小组人员进行配置。但目前X集团财务共享中心并未完全独立，仍是总体财务系统下单设的一个部门，财务管理职能与会计核算职能混淆，财务部门仍是简单的核算部门，未真正参与到集团的经营管理、提供重大决策依据当中。财务共享中心的工作重复性高、易操作、流程标准，虽然有助于集团实现“三财体系”的目标，但在内控方面仍存在较多问题：一是财务共享中心的工作过于简单，但集团业务种类繁多，需要业务人员与财务人员及时沟通，而财务共享中心在这方面缺乏优势；二是二级单位被纳入财务共享平台，造成部分业务工作重复处理等问题；三是X集团财务共享中心结构扁平化，基层财务人员晋升空间有限，重复单一的工作导致财务人员综合能力提升缓慢。

3.2 风险评估

X集团的财务共享中心成立之后，内部控制体系逐步向数智化方向转型，然而，这一系列改革没有将风险评估工作有机地整合起来，风险评估工作仍然是X集团风险管理部门的职责，因此，并未真正发挥财务共享模式的优势。同时，X集团侧重于事中和事后的风险把控，事前预警机制不健全，不利于集团规避风险。目前，财务共享中心以基础财务核算为主，对重大事项的决策及具体的业务活动参与度较低，相关财务人员重视机械的财务工作，对相关法律法规等制度研究不深，因此，其欠缺财务风险把控能力。此外，X集团财务共享中心的建立依托于信息技术的发展，突飞猛进的计算机技术为财务工作带来先进、高效的服务，但同时带来一定的风险，特别是在财务数据的传输与存储过程中，而X集团尚未制定有效的预警机制和应急处理方案。

3.3 控制活动

X集团实行财务共享模式后，对原有的业务流程进行重新规划，然后为各单位设置适配的业务流程，这个过程就是流程再造过程。X集团基于流程再造理论制定了《X集团“五化”财务核算标准》，使得会计科目与业务活动相匹配，子公司核算模式与集团总体核算模式相统一，财务标准流程与信息化系统相配合，实现业财融合一体化、财务标准精细化及财务核算自动化。以费用报销流程为例，费用报销模块主要包含费用报销、差旅报销，该流程的特点是单据数量庞大、金额较小。该流程首先需要报销人填写单据或者提交出差申请，同时，对报销单据进行影像扫描传输至二级财务单位，经本单位领导审批之后自动发送至共享中心，经制单人员审核并制单，复审人员二次审核过账，随后到达资金支付审批环节，由资金结算科审核无误后完成网银支付。因此，财务人员整体的工作量明显加大，特别是在月底、季度末、年底，财务共享中心的任务更是繁重。在财务人员数量紧张的情况下面对激增的单据量很难保证高效、高质地完成工作。同时，X集团的财务共享平台与ERP系统相衔接，对于使用过程中遇到的问题首先反馈至二级单位财务人员，经二级单位财务人员汇总统一向财务共享中心的财务信息科反馈，财务信息科如无法解决需进一步向集团申请ERP顾问或者财务共享顾问予以解决。一旦系统发生错误，将极大地降低财务工作的效率，虽然财务信息科负责具体的运维工作，但受集团信息处的监管，在解决疑难问题时不能及时获得技术支持，系统更新优化速度较慢。控制活动的最后一个环节是绩效考评，虽然X集团财务共享中心设立了系统分析体系，但针对员工的绩效评价体系尚未构建，系统只是单纯地分析日工作量，对工作的质量无法分析，服务态度、政策解答准确率等方面未纳入考核体系，业务的数量和质量均未与奖金挂钩，长此以往，员工的积极性受挫，导致财务共享中心的作用无法真正发挥。

3.4 信息与沟通

为提高各部门沟通的效率，X集团财务共享中心定期召开周例会，各部门利用周例会沟通协调问题，财务共享中心汇报工作开展情况。为进一步优化财务共享模式，X集团建立了业务端—业务财务—共享财务—战略财务的畅通沟通渠道，形成了核算—考核—提升机制。X集团的财务共享中心主要通过内部QQ群、微信群、OA邮件等方式发布各类财务信息，但由于沟通渠道杂乱，基层员工对公司最新政策并不关心，特别是在财务共享中心信息更新频繁的情况下，基层员工无法及时准确地接收具体的通知，导致财务工作效率低下、信息不对称。

3.5 内部监督

X集团上线财务共享平台后，传统的内部审计方式已作出改变，审计工作人员可以利用会计档案信息化系统远程获取审计所需的资料，大幅减少了审计工作量。X集团为了更好地进行监控，采取定期与非定期方式开展各种检查，对中高层人员开展离任审计。但X集团财务人员数量有限，且专业的审计人员较少，因此，共享中心未设置单独的内审机构，财务共享中心的内审由集团内审部门负责。但集团内审人员对财务共享中心的业务了解甚微、缺乏经验，在执行的过程中只停留在发现问题的表层阶段，不能深入找到问题的根源，因此，由集团内审部门进行审计不适用于财务共享模式下的内部监督。同时，财务共享中心信息集成度高，如果不设置专职的内审部门很难发现信息漏洞与问题，这些问题不及时处理将会造成更为严重的后果[2]。虽然X集团建立了内控自我评价体系，但实质上流于形式，未具体设定量化标准，存在较强的主观性，因此，自我评价结果不能反映X集团财务共享中心内部控制的真实情况。

4 财务共享模式下X集团内部控制的优化措施

4.1 改善内控环境

X集团作为行业的龙头企业，规模庞大，现有的组织结构虽然基本可以满足其管理需求，但为了适应财务共享模式仍需不断优化。集团应提高对财务共享中心的重视程度，实现财务共享中心由技术部门向管理部门的转型，强化财务共享中心的管理职能，提高财务数据质量，更好地支持企业管理者作出精准的决策[3]。对二级单位与财务共享中心重复的业务流程不断优化，可以借鉴一些长期运行财务共享中心的公司的经验，使得业务流程更加完善。X集团应完善晋升机制，明确晋升路径，鼓励财务人员向复合型人才发展，打造一支学习型的财务团队，为创造可靠的内部控制环境奠定基础。对于长期从事单一工作的员工，在保证工作效率的同时，可以实行定期轮岗制度。轮岗的形式应灵活机动，如可以在团队内部以自愿组队的形式开展，组内人员相互学习，如果团队成员因特殊情况无法开展业务，可以由其他人员替代，以确保不影响财务工作流程。此外，可以鼓励能力较强的人员跨部门学习，熟悉共享中心的各项业务操作流程，培养综合型财务人员。

4.2 建立健全风险评估机制

为进一步完善X集团的内部控制体系，财务共享中心应单设负责风险控制和审计的部门。风险控制部门由既具有风控经验又具备财务知识还了解财务共享中心运行模式的人员组成，这样可以快速识别财务共享中心的新风险，同时，可以结合X集团财务共享中心的实际业务情况对内控风险体系予以优化和创新。风险控制部门应设置预警机制，避免被动地接受风险，例如，可以将风险预警机制应用于预算管理、应收应付款项等环节[4]。风险控制部门应定期对财务共享中心出具风险评估报告。审计部门负责对财务共享中心内部控制运行情况进行监督和审核，定期出具内审报告。此外，X集团应强化落实风险应对机制，通过风险控制部门分析财务共享中心存在的内外部风险，根据各种风险因素编制风险应对指南。

4.3 完善控制活动

X集团应根据自身的业务特点，优化报账流程，简化报账手续，减少冗余的审批环节。例如，将OCR技术与保障平台关联，通过OCR影像扫描技术自动填写报账单据，报销人只需核对信息。这项技术将大幅提高工作效率，并且能够降低手动填写的错误率。目前，X集团财务共享中心虽然上线了移动在线审批功能，但操作流程复杂，因此，X集团应加大对APP功能的研发力度，实现手机端快速审批功能，方便各部门领导随时随地审批业务，减少不必要的签字环节。在绩效考评方面，可引入平衡计分卡进行绩效考评，从财务维度、客户维度、学习与成长维度、内部流程维度对员工进行考核，各指标占比根据各岗位情况制定，然后根据得分情况进行综合排名，排名情况与奖金挂钩，加大奖金的工资占比，这样可以提高员工的工作积极性。X集团财务共享中心应优化安全管理机制，降低系统风险，财务信息科可以使用安全监测系统，确保计算机的安全稳定运行，并定期更新杀毒软件，防止漏洞和病毒的攻击。财务信息科要加大学习培训力度，在面对系统疑难问题时快速解决，防止因系统瘫痪导致工作暂停。

4.4 优化信息与沟通流程

为保证财务共享中心与各业务部门的沟通有效性，应与各二级单位建立长期稳定的沟通渠道。财务共享中心业务范围涉及广，应提高财务共享中心的业财融合水平，如财务共享中心人员定期前往二级子单位熟悉基层工作，深入了解业务前端活动，通过亲身经历各项生产业务活动，不仅可以增强自身的财务技能，还能更好地判断业务活动的真实性及合理性，极大地提高财务业务质量，促进业财融合，为管理者提供更加精准的决策依据。

4.5 加强内部监督

为完善财务共享中心的内部监督机制，X集团应在财务共享中心设立内审部门，审核重点为具体业务流程所涉及的风险。集团内部审计部门在对财务共享中心的内部控制效果作出评价时应参考财务共享中心的自评结果，确保最终的监督评价结果公开公平公正。财务共享中心的自评由内审部门成立评价小组，实时了解财务共享中心内部控制的现状，及时发现存在的问题和业务流程缺陷。另外，为保证信息传输安全，应增强信息系统的安全性，可以在财务共享平台上创建云审计中心，利用OCR影像扫描技术实现非现场审计，由此内部审计部门可以在云审计平台上将现场审计和非现场审计有机结合起来，大量影像资料可以成为有效的审计证据，这既可以提高内部审计部门的审计效率，又可以提高审计质量。

【参考文献】

【1】白雪.A集团财务共享中心内部控制优化研究[D].呼和浩特：内蒙古财经大学，2023.

【2】吴金梅.分析事业单位财务共享环境下的内部控制问题[J].经济师，2023（2）：78-79.

【3】张政.企业财务共享中心对企业内部控制影响的研究[J].营销界，2023（6）：92-94.

【4】高鸣.财务共享服务中心模式下企业集团内部控制研究[J].财经界，2022（29）：99-101.