供电公司全面预算管理绩效评价

【摘 要】供电公司的全面预算管理绩效评价工作可以提升公司预算管理水平及资金使用效率。论文以B供电公司为例，采用灰色关联分析法对其全面预算管理绩效进行评价，明确公司全面预算管理待优化之处，对此提出建议，希望通过关注非财务指标、推进预算文化建设、提高财务预算运作水平、增强全面预算管理执行力、制定预算绩效评价与奖惩机制等措施，有效提高公司全面预算管理水平，落实管理目标，促进公司实现更好更快发展。

【关键词】供电公司；全面预算管理；绩效评价

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）04-0072-03

1 引言

近年来，我国供电公司持续深化输配电价改革，力求提升自身资金使用效率，优化公司经营状况。但是现阶段，供电公司的全面预算管理体系尚不健全，存在较多问题，无法契合整个电力系统持续发展的需要。作为通向高效预算的基本途径之一，预算管理绩效评价体系在提升供电公司资金效益、预算管理水平方面发挥着不容忽视的作用。然而，预算管理绩效评价体系属于一项系统且庞大的工程，所涉范围非常广，技术要求亦很高，想要高效运行该体系难度较大，往往需要付出很大的努力。怎样构建符合全面预算管理改革所需的绩效评价体系，是摆在一众供电公司面前迫切需要解决的问题。

2 供电公司全面预算管理绩效评价的必要性

2.1 电力行业改革的要求

对于整个电力行业而言，全面预算管理绩效评价可以明确财务预算、科学与有效配置资源，同时，在电力工程行业细化落实评价工作，并作为开展工程建设与提供电力服务的基础，可发挥出对电力行业改革的积极推动作用。

2.2 促进供电公司自身发展

为有效应对环境的变化，供电公司应采取有效措施优化自身全面预算管理绩效评价方式，构建契合企业自身实际的预算管理绩效评价体系，监督并管控纳入全面预算管理的各项资金，从整体层面把控供电公司的财务情况。这既有利于全面预算管理的升级与优化，还可以及时、准确调整公司全面预算管理的目标与计划，保证运营决策的科学性及有效性，有力推动供电公司长远发展。

2.3 助力全面预算精细化管理目标的达成

在构建全面预算管理绩效评价体系的过程中，供电公司管理人员需要以预算支出内容或使用效益为依据，明确适宜的指标及标准，及时优化处理各指标问题，完善预算编制与执行情况。例如，针对资金虚报、瞒报、闲置及浪费等问题，需要根据全面预算管理绩效评价结果，及时查明问题，并结合分析结果制定处理方案，有效解决资金浪费、效率低下等问题，强化全面预算资金的精细化管控。

3 新形势下供电公司全面预算管理绩效评价的变化

现阶段，全面预算管理绩效评价已在各领域得到广泛应用，是对组织绩效进行衡量的重要手段。不过，随着时代的不断发展与社会的持续变迁，供电公司全面预算管理绩效评价面临新的挑战。新预算法在很大程度上影响了供电公司全面预算管理绩效评价工作的开展。细化而言，新预算法规范并优化了供电公司全面预算管理绩效评价的流程及方法。以往，供电公司全面预算管理绩效评价的流程烦琐，欠缺规范性，无法保证评价的可信度与公正性。通过明确评价程序与方法，新预算法在很大程度上提升了评价结果的可信度及准确性。不过，新预算法也在一定程度上对供电公司的全面预算管理绩效评价提出了挑战，要求供电公司强化自身绩效评价与结果运用能力，这对部分观念相对保守、管理水平不高的公司而言，可能需要付出更多努力与时间，更好地理解并应用新指标体系及新评价方法，以此保证评价结果的准确性及可靠性。

4 供电公司全面预算管理绩效评价——以B公司为例

4.1 B公司简介

B公司是我国一家特大型供电公司，肩负当地26个县（市、区）的供电任务，承担为当地社会经济发展提供可靠电力保障的政治、社会与经济责任。近年来，B公司主动作为，积极响应电力体制改革，在公司内部持续引进先进管理工具，构建全面预算管理、全面设备管理与全面质量管理三大工作程序，现已实现全公司对ERP技术的应用，通过合理运用管理工具，与电算化相配合，在极大程度上提升了公司管理水平。然而，受到人员素质高低不一、管理工具完善程度不足及领导层级重视度不高等诸多因素的综合影响，全面预算管理的应有作用未在公司内得到全面与有效发挥，全面预算管理绩效亦存在测量工具规范性与有效性不足的问题。

4.2 B公司全面预算管理绩效评价

灰色关联分析法可以采用定量方式对两个因素之间的关联度进行测算，将其应用于B公司全面预算管理绩效评价之中，主要遵循以下基本思路：以电力行业最具竞争力的各指标值作为参考系列X0的实体x0k（此处以相邻省份全面预算管理绩效最高的供电公司作为参照），以B公司的各项指标作为比较系列Xi的实体xik（其中，i表示第i家企业，k表示第k项要素），对B公司和参考企业的关联度rik进行计算，该值越大，意味着B公司和全面预算管理绩效最高的企业相似度越高，亦即全面预算管理绩效水平越高，反之则意味着B公司全面预算管理绩效水平越低。

全面预算管理绩效评价的首要工作即构建全面预算管理绩效评价指标体系。B公司全面预算管理绩效评价指标体系主要包括3层指标，分别为目标层、要素层与指标层，如表1所示。

构建评价指标体系之后，需要对其指标值进行处理。在定性指标的分析上，结合我国全面预算管理目前实际发展情况，规定指标评分等级，同时，通过实地调研，采取访谈方式完成指标赋值工作；在定量指标的分析上，以电力行业内部龙头企业优选指标数据为参照，对全面预算管理综合绩效水平进行评价，借此明确指标等级范围。

确定指标值之后，需要选择参考系列。B公司所属省份为河北省，数据设为V1，参考数据选自邻省全面预算管理绩效最高的供电公司，设定为V2。根据表1及定性指标、定量指标分析方法，可确定两家供电公司2022年各指标数据vik（i=1，2；k=1，2，…，12）以及指标最佳值v0k，进一步地，确定参考系列V0=（210.29，84.23，99.71，95.22，3.67，95.17，85.13，88.98，

81.98，89.32，93.00，95.14）。

为确保不同指标之间具有可比性，对指标值进行规范化处理，规范化处理公式如下：

Xik=■ （1）

在完成规范化处理之后，进行灰色关联度计算。先对比较系列与参考系列之间的绝对差进行计算，公式如下：

△xi（k）=|x0（k）-xi（k）| （2）

根据绝对差计算结果，可发现比较系列与参考系列之间的绝对差△max的值为1，△min的值为0。在此基础上，对灰色关联系数值进行设定，用P表示，取其值为0.5。

上述工作完成之后，获取各层的指标权重W如下：

WAB=（0.359，0.208，0.120，0.109，0.078，0.071）；W■=（0.350，0.185）；W■=（0.291，0.255）；W■=（0.272，0.229）；W■=（0.337，0.218）；W■=（0.321，0.250）；W■=（0.296，0.202）

进一步利用式（3），完成要素层各个指标之间关联度的计算：R=WET （3）

式中，R为关联度；E为比较系列与参考系列绝对差组合；T为转置。

利用E■表示由比较系列与参考系列绝对差对应的数据组成的矩阵，有：

R■=W■E■■=（0.507，0.683）；R■=W■E■■=（0.513，0.736）；R■=W■E■■=（0.531，0.740）；R■=W■E■■=（0.383，0.783）；R■=W■E■■=（0.409，0.743）；R■=W■E■■=（0.536，0.709）

此后，可以计算出最高层目标层的指标关联度：RA=（r1，r2，r3，r4）=WAB[R■，R■，R■，R■，R■，R■]=（0.491，0.716，0.528，0.555）

基于此，对B公司全面预算管理绩效水平进行综合评价。RA表示B公司与最优公司指标之间的关联度，该值越大，意味着B公司的全面预算管理绩效越接近于最满意的水平，反之，则意味着B公司全面预算管理绩效越不理想。表2为基于灰色关联分析法的B公司全面预算管理绩效综合评价标准。

据此可知，B公司的全面预算管理绩效水平仅处在及格水平，相较于对比企业明显较低。

4.3 B公司绩效评价结果总结

根据前文分析结果，B公司全面预算管理绩效水平并不理想，细化而言：第一，在资金运作水平方面，B公司全面预算管理绩效水平为0.507，仅为及格，相较于对比企业的0.683差距较为明显，意味着B公司在全面预算管理工作的开展过程中，资金绩效水平尚有较大的提升空间；第二，在成本控制水平方面，B公司全面预算管理绩效水平为0.513，依旧为及格，意味着公司在全面预算管理工作的实际开展过程中，可以针对性地整改自身成本管理漏洞；第三，在质量控制水平方面，B公司全面预算管理绩效水平为0.531，相较于对比企业的0.740明显较低；第四，在成长发展水平方面，B公司全面预算管理绩效水平为0.383，评级为较差，属于该公司全面预算管理绩效水平表现最差的指标，意味着该公司在成长发展方面的重视程度比较低，投入亦较少，因而今后发展应针对性地采取措施提升此方面发展水平；第五，在人力资源与流程管理水平方面，B公司全面预算管理绩效水平分别为0.409与0.536，均指示公司应加强关注，将二者视作提升公司整体盈利能力的重要手段。

5 B公司全面预算管理绩效提升的策略

5.1 关注非财务指标

供电公司的主要业务之一即进行电力资源的销售，属于营利性质的机构，对其核心任务进行分析，即在有效满足客户用电需求的同时全面与有效提升自身价值，换言之，即通过对客户实际用电需求的满足实现公司的自身价值。作为供电公司中的典型，B公司应在编制预算计划、推进预算执行及管控等全过程提高对客户需求的重视程度，积极并主动落实企业为社会作贡献的重要理念，遵循法律法规约束，足额缴纳税款，并采取有效措施持续提升自身节能减排的效率和效果。

5.2 推进预算文化建设

无论推行哪一项管理体制，其最终运行效果都会受到执行人员自身素养、执行强度等因素的影响。因此，B公司在开展全面预算管理的过程中，必须做好人力资源管理工作，在公司内部构建优秀的预算文化，真正将预算管理理念和技能落实到每一位员工身上。通过对预算管理相关知识和技能的培训，全面提升员工的文化素养，并将预算绩效与薪酬水平挂钩，以此激发员工在预算管理工作中的积极性与主动性，最终达到在公司内部营造良好的预算文化氛围的重要目标。

5.3 提高财务预算运作水平

B公司需要重点把握财务预算内容，合理与有效控制自身财务成本，为公司经济效益的提升提供重要保证。B公司应强化预算执行，优化资金与资源配置，全面提升资金使用率及资源利用效率，在预算管理工作的各个环节加大监控力度，并严格编制和执行经营、资本、资金、财务等各方面预算。

5.4 增强全面预算管理执行力

为从整体层面增强自身全面预算管理执行力，B公司内部各层级领导与基层员工均需提高重视程度，共同努力。第一，公司领导层需要为全面预算管理工作的顺利开展提供组织保障，通过领导层的指引，确保公司各层级均能有效参与全面预算管理工作，以此增强组织与预算管理人员的专业性。为了达到这一目的，预算管理委员会需要全面细致地落实自身职能工作，严格把关，逐层攻破。第二，针对现阶段B公司内部集权程度较高的现实情况，为提升组织凝聚力，公司各层级管理人员需要从战略高度及公司整体利益层面看待全面预算管理，合理放权，保证预算管理保障机制的健全性，基层人员要认真落实预算执行、分析、监控及调整等各项预算工作，保证预算管理的权威性。

5.5 制定预算绩效评价与奖惩机制

B公司需要肯定全面预算管理绩效评价对预算工作的考核及员工的激励作用，针对全面预算管理关键业绩制定考核体系，打造责、权、利一体化机制，遵循“用制度安排岗位、按岗位确定人员”的原则，保证所有岗位均被全面预算管理平台覆盖，职责明确。同时，B公司应始终遵循实事求是原则，对在预算管理工作中表现突出的员工，提供相应奖励，反之给予一定的惩处，为其改进提供指引与督导。

6 结语

近年来，电力体制改革日渐深入，供电公司所处内外部环境愈发严峻，对外需要增加收入，对新的利润点进行探寻，对内要节省开支，保证成本效益。全面预算管理工作可以为公司开源节流提供重要支撑，通过对全面预算管理实际开展情况进行分析，评价其管理绩效，可以及时发现预算管理过程中的问题，并采取有效措施加以处理，最终实现公司资金利用率与经济效益的提升。不过，全面预算管理及其绩效评价工作涉及很多内容，容易影响绩效评价结果，故而需要与供电公司实际相结合制定绩效评价体系，以绩效评价标准为依据设定供电公司全面预算管理目标，并针对性地引入市场竞争机制，最大限度地发挥激励作用，实现管理水平提升乃至整个电力行业的发展。

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