国有企业中层管理人员继任计划前瞻性策略研究

摘要：管理人员继任计划是为了预防企业重要岗位人员空缺而采取的一项措施，其目的是通过预测未来特定岗位的人员需求，精准画像、识别、筛选、培养继任人选，从内部选拔培养合适的继任者，以达到管理人员筛选培养选拔任用管理的闭环。本文以某国有企业A为例，聚焦国有企业中层管理人员的继任计划，通过有关文献研究、分析当前我国国有企业继任计划存在的问题、A企业继任计划实施路径和预期效果，提出促进企业中层管理人员继任计划实施的关键策略。

关键词：国有企业；中层管理人员；继任计划；人力资源开发

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.037

1有关文献研究

1.1继任计划实施路径的研究

国内外学者对继任计划实施路径有着较为深入的研究。继任计划最早出现于20世纪50年代，当时被称为接替计划，学者最早将继任计划视作一个管理过程，包括确定潜在继承人、制定标准、任命继承人、任命决定的沟通等要素。当时的继任计划其内容仅仅是甄别出有潜力之接班人，然后通知所任命接班人及其它管理者过程。随着理论研究的深入，Busine等认为，继任计划的建立需要明确关键领导层次成功的定义、识别具有高潜能的人才队伍、对员工工作经历、知识、能力以及在不同领导角色所需个体类型进行全面诊断等。Fegley等认为，继任计划主要应该包括识别具有填补未来领导空缺能力的员工、考虑企业长期目标、确保企业关键岗位有合适的继任者、识别领导位置未来可能的空缺。国内学者何莹和王德才将继任计划的研究分为三个阶段：20世纪80年代之前的静态研究阶段；20世纪80至90年代的继任计划系统研究阶段；20世纪90年代之后的多样化阶段，他们对中国企业的继任计划的建立和实施提出了清晰实施的路径，将继任计划和管理的实施分为启动阶段：制定政策和程序、评估阶段：评估候选人、发展阶段：发展候选人以及评估阶段：评估。王兰君在综合国内外学者研究成果的基础上，归纳出了继任规划与管理机制的建设、人才盘点与继任候选人甄别、继任候选人培养、继任候选人的评估与任用、继任规划实施效果的评估与反馈等五个步骤的继任计划实施路径。Sharma与Sengupta认为继任计划的实施路径并不应是标准与统一的公式，还应根据组织的实际情况、方向与目标来量身定制适合该组织的具体实施步骤。

1.2继任计划作用和效果的研究

继任计划对企业有着重要作用和显著效果。曹金华认为，企业继任计划是整合性的人才管理和开发计划，一方面可以确认哪些人适合哪些职位，另一方面需要不断地识别和准备新的关键人才，并且通过一定的途径来帮助他们在未来的职位上获得成功。王晓莉认为，继任计划的主要内容是发现并且追踪企业内部有高潜质的人才，对内部人的培养开发相对于外部招聘成本更低、适应性好、风险更小。Rothwell从企业管理、员工发展和凝聚力提升等方面阐述了继任计划的作用，他认为，有效的管理继任计划能够助力企业战略目标的实现，有效降低员工离职、裁员和减员等对组织的影响，有效开展员工培训与开发工作，增加可提拔的人才储备帮助员工实现职业规划、为高潜力员工提供更多的机会，提升员工队伍凝聚力。Smith从员工激励的角度对继任计划的作用进行了研究，结果显示被确定为继任者人选可以作为一个激励因素，这些人员更倾向于提高对组织的忠诚度。

2当前我国国有企业继任计划存在的问题

2.1继任计划研究范围较为局限

目前，国内外关于继任计划的前沿研究主要聚焦于高层管理者，例如对CEO的继任计划或家族性质企业的继任计划的研究，对中层管理人员的继任计划研究较少。另一方面，虽然继任计划研究最早可以追溯到20世纪50年代，但是国内关于继任计划的研究起步较晚，目前所取得的研究成果相对较少，而且大多数以文献回顾和理论分析为主，结合企业管理实践的案例研究较少，尤其是对国有企业继任计划的案例鲜有研究。

2.2国有企业继任计划实施较少

我国企业中已经实施且较为成熟的继任计划主要集中在采用现代化企业治理模式的大型企业集团如华为等。国有企业作为独具特色的中国特色企业性质，其管理人员选育管用有着完善的制度要求和成熟的体系机制，管理人员的产生具有较强的行政色彩，具备制度性、程序性和模式化等特点。依照我国国有企业干部管理特点，企业高层管理者的选拔任用和管理权限都在上级单位，企业本身仅具备选拔任用和管理中层管理者的权限，因此企业实施继任计划本身就面临与其他性质企业不同的情境。同时，国有企业管理人员的产生，更多的是以结果导向关注显性指标，存在长期的跟踪不足、特定的培养机制缺失、成长重要性不足等问题，难以实施有效的继任计划。

2.3国有企业继任计划制定缺乏合理性、可靠性和有效性

国有企业在制定继任计划的时候存在缺乏合理性、可靠性和有效性的问题，其执行效果就很难保证。在制定继任计划的时候，没有以企业长远的战略发展规划为指引，未能充分评估企业内外部环境，导致继任计划缺乏合理性；在继任计划执行的时候，缺乏完善的企业治理制度作保障或者过于强调管理者个人在企业管理中发挥的作用，使继任计划过于依赖企业高层管理人员的决策与判断，导致继任计划缺乏可靠性；同时，企业存在内部管理流程不清晰、衔接不畅通等问题，继任计划与企业其他活动相互之间存在各种利益冲突，导致继任计划的缺乏有效性。

由此可见，尽管继任计划作为实现企业战略的重要人力资源管理措施，对企业和员工均可以起到重要作用，但是国有企业继任计划仍然存在不少急需解决的问题。本文在国内外关于继任计划的前沿理论基础上，结合当前国有企业继任计划存在的问题，以国有企业A为案例，进行中层管理者继任计划的前瞻性策略研究，具有较强的实践意义和参考价值。

3A企业中层管理者继任计划的实施路径

A企业是成立于20世纪50年代的央企，现为某世界500强集团下属新型城镇化板块的重要子公司，其综合实力稳居全国市政设计行业前列，是所在省份的双百强企业，能够承担工程建设全过程服务。作为行业龙头企业，A企业现有员工2700余人，硕士研究生及以上学历人员占比超60%，中级及以上职称人员占比超70%，具有市场分布广阔、科技创新能力强、组织机构庞大、人员层次素质高等特点。

目前，A企业已经建立起了较为成熟的中层管理人员选育管用体系，中层管理人员队伍建设工作也取得了一定的成效。随着新形势下外部环境变化和A企业高质量发展的实际需要，A企业提出了成为“国内领军的城乡建设全过程工程服务供应商”的发展愿景和“构建开放、具有活力的人力资源发展体系，构建完善的中层管理人员发展通道和空间，并持续探索人才多元化激励的可能性”的人力资源发展思路。然而，面对日益复杂的外部环境和日趋激烈的行业竞争，A企业面临中层骨干力量不足、优秀青年人才的培养力度不够、晋升通道较少、经营管理的复合型人才、数字化人才、项目管理人才、高端策划人才等储备不足的现状。在面临中层管理人员职位的空缺时，A企业存在空缺岗位继任人选的供给保障不足，精准识别符合岗位要求的高素质继任人选的能力不强的情况。在A企业高层管理者的推动和支持下，A企业人力资源管理部门着手实施了中层管理人员继任计划。

A企业继任计划实施路径，在上述理论研究的基础上，结合企业战略、企业文化以及人力资源管理工作的实际情况，将继任计划分为明确聚焦企业战略的继任计划实施目的和要求、岗位空缺预测、关键岗位中层管理人员胜任力模型建立、中层管理人员盘点及继任候选人筛选、继任候选人培训与开发、继任候选人考核与最终继任者的确定以及继任计划实施效果评估与更新迭代等步骤。

3.1明确聚焦企业战略的继任计划实施目的和要求

A企业的发展愿景和人力资源发展目标，要求A企业的中层管理人员选拔任用工作在原有的基础上，进一步加强战略性、前瞻性和准确性，采取合理的措施保障中层管理人员队伍的持续不断供给，持续优化人才结构、形成合理的人才梯队，注重专家型人才、复合型人才、创新型人才培养，建立储备中层管理人员队伍，为实现企业发展愿景提供源动力。结合上述要求和近三年的A企业年度重点工作目标，对A企业所处的内外部环境和重点工作方向进行了研究和分析，并对A企业的企业文化、核心价值观和工作作风精神进行了分解，明确了“采取合理的措施保障中层管理人员队伍的持续不断供给，在面临岗位空缺时，能够科学、合理、高效、准确地选拔该岗位合适的继任者”的继任计划的实施目的和要求。

3.2岗位空缺预测

A企业结合自身中层管理人员梯队设置和中层管理人员管理制度体系，对各部门中层管理人员队伍数量、结构进行分析。结合既往中层管理人员变化情况及中层管理人员退出的方式预测未来5年A企业各部门中层管理人员退出数量，推测出中层管理人员未来5年的人员流动的趋势和规律。对各部门不同序列和职级的职位未来5年的空缺风险按照高、中、低三个等次进行评估，以明确继任的紧迫程度。

3.3关键岗位中层管理人员胜任力模型建立

根据A企业现有的常态化胜任力模型，结合大型企业中层关键岗位胜任力模型构建的理论、方法和手段，由A企业人力资源部门牵头初步构建起A企业关键岗位中层管理人员一般胜任力模型和胜任力评价表。对高层管理者和选取的绩优中层管理人员，采用行为事件访谈法开展访谈，并在访谈结果的基础上对绩优中层管理人员所在部门的普通员工进行问卷调查。结合访谈、问卷调查的结果调整对应的胜任素质和权重，对胜任力评价表进行完善，并提交A企业高层管理人员会议研究确定最终的胜任力模型和胜任力评价表。A企业构建的关键岗位中层管理人员胜任力模型主要包含表现的和潜在的两个层次，专业技能、经营管理能力、个人品质、内驱力、文化认同等五个维度，每个维度下包含具体的评价内容，如经营管理能力维度下包含战略实践能力、领导能力、组织管理能力和市场经营能力等四个评价内容，每个评价内容被赋予分数。

3.4中层管理人员盘点及继任候选人筛选

A企业依据管理制度规定的任职资格与条件要求，对符合继任基本条件的人员进行审核，确定初步人员。人力资源部门根据中层管理人员部门评价情况和近三年考核情况、后备中层管理人员推荐情况确定绩效表现评价情况，采用360度评估法，由分管领导、部门同职级中层管理人员或低职级中层管理人员、部门员工、与其合作较多的其他部门中层管理人员按照胜任力评价表对初步人员进行胜任力打分。运用九宫格进行中层管理人员盘点，将初步人员依照绩效的高、中、低标准和胜任力的高、中、低标准分别对应到九个格中进行分类，确定绩效和胜任力双高的“明星人才”、所在专业领域的专家并具备一定胜任力的“核心人才”和胜任力特别突出且绩效完成情况良好的“潜力之星”，结合有关职位的继任紧迫程度，作为建议列入继任库的重点人选，提交A企业高层管理人员会议集体研究，按照1∶3的比例确定正式列入继任库的候选人名单。

3.5继任候选人培训与开发

对继任候选人制订学习地图，明确开发目标。开展专项培训，以继任岗位胜任力要求为基础，关注胜任力的形成。除常规中层管理人员培训外，采用工作轮换、导师制度、决策参与等方式进行培训。采取从事专职工作、派遣外地挂职交流和从事党务工作等，增进继任人选对工作和岗位职责的全面了解，提高继任人选的履职能力，为继任人选胜任日后工作奠定良好基础。为每一名继任人选配备一名导师，导师一般为继任人选所在部门的负责人，导师在日常的工作中对继任人选进行相关知识技能指导，提升继任人选的各项能力。允许继任人选参与继任岗位的管理问题决策，如生产任务分配、部门人员安排及市场经营活动等，供决策层参考，提升继任人选分析处理实际问题的能力，积累工作经验，进一步带动继任人选的成长。

3.6继任候选人考核与最终继任者的确定

在中层管理人员继任计划实施过程中，每年底结合中层管理人员考核开展定期继任人选考核，适时开展不定期考核和工作情况评估等工作。将考核结果作为确定最终任职人选、继任人选出库的重要参考。当岗位出现空缺时，由A企业人力资源部门动议启动最终任职人选的评价程序。结合岗位的胜任力需求，对继任人选日常表现、能力提升情况、部门负责人评价、继任考核情况等进行评价并形成评价报告。将每名继任人选的评价报告及中层管理人员继任工作方案提交A企业高层管理人员会议审议，确定最终任职人选，进入中层管理人员选拔任用程序。

3.7继任计划实施效果评估与更新迭代

在继任计划实际执行过程中，每年对各环节的实施效果进行检查和跟踪分析，对成功进行岗位继任的中层管理人员开展跟踪评估，并不断对胜任力模型和九宫格人才盘点进行优化。对继任计划实施过程进行改善，对实施中的经验及时总结，发现继任计划的不足，制定改进措施，不断优化整体流程。

4预期效果与推广价值

4.1实现动态人岗匹配，达到人岗相适

继任计划在人才获取和保留方面具有明显的主动性、前瞻性和灵活性。A企业中层管理人员存在提拔任用、企业内部转岗调动、系统内部转岗调动以及离职、辞职、退休和转任非领导职务等中层管理人员岗位调整变动方式，近三年每年岗位调整数量在100人次以上，面对较为频繁的中层管理人员岗位调整的实际，继任计划可以帮助A企业人力资源管理部门提前明确不同岗位的特点和对任职者的需求，提前识别出未来可能出现的岗位空缺和填补空缺的高潜人才，形成人才流动的“活水”，避免出现人才断层。

4.2树立鲜明用人导向，持续加强中层管理人员队伍建设

A企业的继任计划以建章立制的形式鲜明的亮出了企业中层管理人员优与劣的标尺，上与下的准绳，明确了不同岗位对能力素质和行为的具体要求。A企业通过继任计划将企业对中层管理人员的要求有效传达给管理人员和员工，以良好的导向助力中层管理人员队伍建设，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好用人导向，畅通了中层管理人员晋升的通道，中层管理人员的管理更加科学化、制度化和规范化。

4.3为人才管理和开发提供有效支撑

继任计划能够帮助A企业明确中层管理人员职位所需的胜任力，进而采用具体的人才管理措施明确人才开发的路径。A企业现有中层管理人员近400人，占员工总数的比重近15%。A企业结合自身战略发展和生产经营管理工作开展的实际，通过继任计划建立起多梯队、多层次的中层管理人员晋升通道，有针对性、有计划地培养不同序列、不同梯队层次中层管理人员队伍，搭建继任循环体系，有效提升人才管理和开发的效果。

4.4节约企业人力成本，降低用人风险

继任计划能够帮助A企业尽快找到合适的继任者填补岗位空缺，并帮助继任者尽快适应和胜任岗位职责，有效降低空缺岗位的招募成本、培训与开发成本，有效降低外部招聘的继任人选不适应岗位、不符合要求的风险。同时，继任计划能够对员工产生激励作用，调动员工的工作积极性，提高员工士气，激发中层管理人员新时代新担当新作为，更好支撑A企业高质量发展。

5促进国有企业中层管理人员继任计划实施的关键策略

结合A企业的实践，本文提出以下几点促进国有企业中层管理人员继任计划实施的关键策略。

5.1明确的战略指引

企业战略回答了企业到哪里去竞争的问题，明确一个组织如何取得成长和发展，企业战略为企业发展指明了方向，也为人力资源管理等企业管理活动提供了实施依据。人力资源管理者需要依据企业战略鉴别出组织对人员队伍以及人员胜任素质和行为的需要，进而为继任计划的有效实施确定明确的指引。国有企业有着清晰、明确的战略和发展规划，因此，中层管理人员的继任计划需要与国有企业的战略紧密关联、有机融合，才能准确筛选出符合企业发展要求的继任人选、才能为企业的发展提供真正需要的人员作为支持。同时，继任计划本身也是战略性人力资源管理的重要组成部分，需要真正的融入企业战略的规划和执行中。

5.2有效的制度保障

国有企业中层管理人员继任计划的实施，必须要有有效的制度作为保障。国有企业具有治理模式成熟、制度建设完善的特点，因此继任计划应充分利用国有企业治理的特点，形成一套合法合规、内容公开、员工认可的制度体系，以保证在出现岗位空缺的时候，能够有制度可遵循的找出符合条件的候选人，避免继任计划流于形式。除了继任计划本身制度化之外，还需要将继任计划与国有企业其他管理制度相融合。继任计划不是独立的一个人力资源管理环节，而是与企业招聘、培训与开发和绩效管理等多项人力资源管理活动相辅相成。因此，在建立其他人力资源管理制度的时候，也需要考虑与继任计划的衔接。

5.3积极履职的利益相关者

国有企业继任计划的有效实施，需要高层管理者、人力资源部门和用人部门等各方利益相关者积极履职。高层管理者应当作为继任计划的策划者和管理者，对建立继任计划提供大力支持，为企业建立良好的继任计划实施氛围并提供必要的实施保障。人力资源部门应当作为继任计划的主导者和推动者，制定科学合理的继任计划体系和实施路径、有效帮助用人部门识别人才需求并对继任候选人提供培训和开发的机会。用人部门应当作为继任计划的执行者和参与者，深度融入继任计划中，协助高层管理者和人力资源部门发现有效的继任候选人，更多聚焦对继任人选发展有帮助的事务。在高层领导的支持下，国有企业可以成立继任计划专项工作组，具体负责开展中层管理人员继任计划工作。

5.4持续更新迭代

国有企业所面临的内外部环境是持续变化的，在中层管理者继任计划的实施过程中，需要建立实施过程跟踪机制，加强对重点工作实施情况跟踪检查。在外部环境和企业战略、企业文化、企业制度等发生变化时及时提出继任计划的调整意见建议，及时吸取内外部经验，对继任计划不断迭代完善，保证继任计划始终科学、准确。

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