企业集团流程管理的关键问题与优化对策研究

摘要：企业集团作为我国经济发展的主体，对企业集团的流程管理进行优化具有重要的意义。通过对多家企业集团进行调研分析，借鉴其先进经验设计企业集团流程管理优化的目标体系；根据该目标体系探讨青岛G集团流程管理存在的关键问题，提出优化对策和建议。研究表明，企业集团流程管理首先应该加强制度设计确保责任落实，其次要面向用户简化流程，最后应充分运用信息技术提高流程管理效率。

关键词：企业集团；流程管理；优化对策；青岛

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.027

国家“十四五”规划提出要在质量效益明显提升的基础上实现经济持续健康发展。企业集团作为当前企业发展的重要组织形式，在我国的经济发展中占据重要地位，目前全国企业集团的营业收入总额占GDP的比重高达90%以上，大约80%的中国上市公司形成集团化的组织结构，提高企业集团的经营效益对实现经济可持续健康发展具有重要意义。青岛G集团（下文简称G集团）是青岛市国资委履行出资人职责的国有独资公司，集团业态多元、资产多样、业务流程繁多，这对流程管理工作提出了更高的挑战。G集团目前的流程管理影响企业经营绩效，难以适应激烈的市场竞争。本文借鉴其他企业的先进经验，运用实地调研和多案例分析方法，对G集团流程管理中存在的关键问题进行分析，提出优化对策和建议，具有一定的实践意义，并且丰富和补充了企业流程管理理论。

1企业集团流程管理优化的目标体系

1.1借鉴多个企业集团的先进经验

本文对海信集团、山东港集团、顺丰集团、华润集团进行了走访调研，梳理其流程管理工作与可借鉴经验。

1.1.1海信集团的流程管理与可借鉴经验

海信集团的流程管理秉持业务需求是流程建设起点，流程体系建设需领导层全力支持，先后由人力资源部、流程IT与数据管理部作为主责部门推动流程管理，采取流程分级管理方式，搭建HIPROS流程管理平台，全面推进流程数据打通。

可借鉴的经验主要有：制订流程管理制度，规范流程发起、审核等环节；实行“1131”流程管理原则，即1个门户1个接口、1个工作日签批、3个审批控制点、1个工作日反馈；优化流程节点设置，区分审批、会签，制定流程节点办理效率考核机制。

1.1.2山东港集团流程管理与可借鉴经验

山东港集团目前正处于分公司和子公司压缩整合阶段，重视落实“法人主体责任制”。子公司对自身业务流程负责，总部只负责总部及授权范围外子公司的业务流程，集团上下打通的流程较少，整体管理线条较短。山东港集团坚持线上流程不得取代线下会议决策的原则，计划由集团企业管理部作为主责单位推动流程架构搭建工作。

可借鉴的经验主要有：抓大放小，授权赋能，落实法人主体责任制；线上流程不能完全替代线下会议决策的原则。

1.1.3顺丰集团流程管理与可借鉴经验

顺丰集团流程管理的核心理念是精简流程、赋能业务。集团总部专设流程管理部门，负责设计流程管理方法论及流程架构、统一流程管理标准、制定流程管理制度，对流程搭建、运行、优化、评估进行全面管理和跟进。顺丰集团对流程进行分级管理及资产化管理，并坚持持续优化。

可借鉴的经验主要有：秉持无业务不流程，流程为业务赋能的管理理念；流程精简高效，按战略及业务逻辑分层设计，发挥提升效率、降低成本、控制风险三大功效。

1.1.4华润集团流程管理与可借鉴经验

华润集团以6S管理体系作为流程管理顶层设计的基础。集团对各产业板块进行战略管控，通过管控体系和制度，落实管控策略，明确管控范围及边界；并建立横纵结合的授权体系，对流程分类管理，形成常态化管理机制。各产业板块作为流程所有者，自行梳理、制定授权管理方案，并设置专门的信息化岗，最终由子公司华润数科进行信息化的落地实施。

可借鉴的经验主要有：建立明确的授权管理矩阵；设置流程节点规则及标准，对专业审核节点进行固化，非专业审核节点灵活设置；抽选兼具信息化知识与业务能力的骨干人员，围绕业务场景需要推动流程再造工作。

1.2企业集团流程管理优化的目标体系设计

流程管理优化的最终目标是实现“一事通办”的高效管理目的，因此“结果导向”是首要的目标。为了实现“结果导向”，流程管理必须是用户友好的，并且责任明确可考核；而用户友好的前提是流程设计专业化、各部门数据共享化。因此，责任明确可考核、用户友好、设计专业、数据共享是流程管理的过程性目标。综上，企业集团流程管理优化的目标有：结果导向、用户友好、设计专业、数据共享、责任明确可考核，并且优化目标贯穿流程业务场景实现、流程规范制定、流程管理信息系统设计三大环节。

1.2.1形成流程透明、推送敏捷、成果闭环、结果导向的流程场景

围绕业务场景的搭建，对现有分散的流程进行整合，根据完整的场景画像从顶层规划流程图，做到数据全面、流程透明。通过“里程碑节点”体现流程的阶段性关键成果，通过“工作看板”随时呈现、调取、调整目标数据，提高管理效能。场景内事项所涉流程整体闭环，形成源头可追溯、过程可跟踪、结果闭环的全过程管理。

1.2.2制定体现专业贡献、责任明确可考核的流程管理规范

制定责任明确可考核的流程管理规范，约束相关责任人的行为，保障流程管理工作顺利实施。在此基础上，增强各节点审核人员的代入感，激励流程参与主体基于自己的专业能力为流程承载事项的推动做出相应贡献，拒绝“签字机器”，发挥流程为业务赋能的作用。

1.2.3构建用户友好、设计专业、数据共享的流程管理信息系统

实施以业务场景构建为牵引、以职能节点审批为嵌入、信息化手段为支撑的流程管理，提升流程友好度。比如，设计员工入职到离职的员工全生命周期场景地图，实现员工事务的“一事通办”，在员工的不同工作阶段设置“里程碑节点”，方便对工作阶段的关键成果进行快速抓取和使用，给员工带来方便。

2青岛G集团流程管理的现状和关键问题

2.1青岛G集团流程管理的现状

青岛G集团主要布局现代海洋、综合金融、城市功能开发、城市运营服务等业务板块，拥有8家核心一级子公司和1家上市公司，参控股子公司58家。集团业务流程众多，共计1004条流程，主要涉及8个系统：OA-公文办理系统、法务系统、合同系统、OA-其他系统、招标采购系统、资产管理系统、财务共享系统、人力资源系统。目前没有设置专门的流程规划和管理部门，流程管理信息系统主要由集团下属的信息化企业完成和维护。

2.2青岛G集团流程管理的关键问题

2.2.1流程设计不友好

现有流程搭建以任务分工与部门设置为中心，重指令、轻服务，重职能、轻用户，未建立起流程对用户（客户、员工）的服务意识，不了解用户的需求。中台和后台部门由于不了解用户需求，被动地参与到流程中，行动滞后，用户的流程体验差。以员工入职为例，现行的入职流程依据部门设置实施多头管理，涉及党群部门、办公室、任职部门、物业公司、人力部门、财务等多个部门，部门间缺少关联，入职员工不能通过一个完整流程实现“一事通办”，体验感差。

2.2.2流程割裂，无法形成一体化场景画像

重复填写信息、多次重复审批的问题十分突出。同一场景事项流程割裂，无法实现信息自动抓取和自动推送，无法形成一类事项的完整画像。以房地产业务为例，在可研立项、招标采购、合同签订、重大设计变更、销售、物业服务等过程中，每一个过程都要对信息进行反复回顾，且审批流程与业务流程区分不清，不能基于业务流程需求设置审批流程。

2.2.3流程设置不合理

首先，存在“并联”流程设置为“串联”流程的现象。部门会签、职能部门审核、财务审核、法务审核等技术审核节点可以同时进行，却设置成串联审批。其次是流程设置节点过多，部分流程存在额外设置审批节点的情况。同一事项中同一部门出现多次，多人会签或多层转发导致流程中节点增加。比如供应商入库流程审批流程节点多达20个，流程参与人数28人。对G集团现有流程设置的节点分布情况进行梳理，结果如下。

2.2.4流程审核效率低

造成此问题的原因有很多：部分员工未养成定期登录和查看信息系统的习惯；流程信息前后承接不连贯，审批人不能完整掌握情况从而搁置流程；信息系统无超时提醒功能；集团内部未建立有效委托，导致流程长期搁置于某一节点。对G集团某一个月内的流程审核时长进行调研，统计结果如表2所示。

2.2.5流程责任界定不明确，缺乏考核标准

首先，流程搭建未能完全体现权责、管控、内控设计。没有对管控、内控、制度中节点职责进行完全准确配置，流程内节点的职责不清晰。流程从发起、审核到决策，责任人不明确。在发起环节，发起人对附件资料初始把关不严，流程发起质量不高导致被后续节点退回；在审核环节，审核人未能准确提出职能范围内意见，仅提出“注意合规”等正确但无效的意见，甚至提出其他审批人职能范围内的意见，无法体现各节点的专业分工；在决策环节，在前审意见未汇总落实后，就进入最终决策环节，导致审批人未能对之前各节点提出的意见进行取舍，甚至在之前节点意见相互矛盾的情况下，直接发表“同意”意见。

其次，流程缺乏统一规范和考核标准。由于缺乏流程管理的具体部门，没有建立流程管理规则，流程管理信息系统的设计比较随意。比如，未对相关部门会签选择、转发进行统一规范，导致随意增加、转发流程节点，过多人员、角色加入流程。由于流程的随意性，流程管理无从考核。

3青岛G集团流程管理的优化对策

3.1制定流程管理配套管理规范

起草《流程管理操作指引》手册，对流程管理职责予以明确，实现流程设立、发起、修改、封存、撤销、隔离的全流程管理，建立流程再造奖惩机制。树立“无业务不流程，流程为业务赋能”的理念，互通各个场景信息，实现客户、产品、经营一体化的信息共享。对承诺内容、授权层级、流程审批控制点、审批模型四部分进行设计，分类编制业务场景流程说明书。流程说明书呈现流程目的、适用范围、节点类型、流程客户、制度依据与管控/内控要求、驱动规则、输入与输出、角色与职责、流程图等流程关键要素。各业务单位以自身业务为基础，按“轻量化、表单化、专业化”的要求形成各自的场景流程说明书，汇总形成业务场景地图。对场景地图、流程说明书及优化方案进行评估，根据评估结果梳理优化管控、内控手册。同步推进各职能部门及子公司的制度“立、改、废”，作为流程搭建及运行的依据，提高流程再造工作的指导性和约束性。

3.2通过承诺和授权简化流程

根据流程承接业务、服务对象不同，有条件、有计划地实施承诺制、授权制驱动的流程提效机制。承诺制是在线上流程发起前端，经办人经线下沟通后以事先承诺的方式确认业务核心要素，提前处理达成相关方共识，保证流程快捷发起。授权制是集团法定代表人、总经理将部分事项向下授权给分管领导，压缩后端决策层的层级以提高流程效率。因“授权不授责”，流程末端将抄送授权人知悉。

3.3区分流程节点类型，明确审核责任

匹配集团管控与内控要求，优化流程审批节点，打造“1+1”—“2-3”—“1+1”流程管理原则。前面的“1+1”代表：流程发起环节经办人承诺后提交流程审批，后接复核节点；“2-3”代表：流程审核环节按业务类型设置“审核+复核”或“A、B角审核+复核”的审批机制，每个流程最多不超过三个实质性控制点；后面的“1+1”代表：流程审批决策环节由分管领导及最终决策人（本人或被授权人）最终决策，并抄送其他决策人。实质性审核控制点要匹配各业务场景审批模型，明确审核关键要素，解决审核责任虚化问题。

3.4加强信息化支持，提升流程效率

与信息化企业沟通，围绕用户架设场景，围绕场景构建地图，围绕地图嵌套职能，围绕职能导出结果，实现场景画像和流程地图的落地。一是实施“并联”“串联”流程混搭推进，除审核、复核、审批必须串联设置的节点外，原则上并联推进。二是打破信息系统之间的“信息孤岛”，对关联流程实现数据自动推送和自助抓取，减少手工录入环节。三是推广自助式流程，对任务型流程尽量转为线上办理，前置任务完成后自动推送后续任务流程。四是流程设置定时自动提醒功能，对特定类流程设置超时自动通过功能。

4结论

本研究运用实地调研和案例分析方法，对青岛市G集团流程管理的目标和关键问题进行分析。制定了企业集团流程管理优化的目标体系，针对流程管理存在的问题提出优化对策和建议，包括制定流程管理规范、简化流程、明确流程责任、改进流程信息化系统。

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