新车型项目阶段断点管理浅谈

关键词：汽车制造业；新车型项目；断点零件替换；精准执行

中图分类号： F273.2 文献标识码：A

0引言

近年来，不论是合资品牌还是自主品牌，在国家政府法规、新技术升级、客户多样化需求影响下，汽车产品迭代层出不穷。不同人群对汽车的产品需求跟随科技革新、需求场景升级，促使汽车主机厂不断快速地研发新的符合当前消费需求的产品，占领细分市场。产品快速推陈出新，快速迭代从某种程度上成为主机厂抢占市场的有力武器。在这个新产品上市、迭代的过程中，势必会出现零件工程更改，产品配置迭代去实现产品更新，满足市场需求。

下面就以K车型上市投产项目阶段为例，介绍新车型项目阶段断点管理控制在某汽车生产主机厂的实际使用案例，通过案例详细描述新车型项目阶段的新旧状态零件的切换管控要素。

1新车型项目断点

在某汽车生产主机厂，新车型一般在NS阶段前的零件工程更改是由项目组统筹按照项目阶段增减清单的形式进行控制并在现场的实物造车中实现。整车零件的BOM数据移交后，后续所有新车型零件工程更改就全部由物流区域断点工程师负责控制管理并发布零件切换实施的具体信息。新车型的断点管控及实施需要联动产品工程、项目管理并结合项目阶段的造车信息，多方统筹信息并制定合适的管理控制办法。下面简单介绍新车型项目断点业务在某汽车生产主机厂的业务实施。

1.1相关断点术语

BP：物料断点。新旧零件号的交替点，因工程更改、设计变更或质量改进等原因引起的新旧零件的替换过程。

EWO：工程工作指令单。通过下发EWO的形式向下游关联区域传递零件工程更改的相关信息，并由责任区域落实的过程确认。

NS：非可售车。

BOM：车型产品零部件清单。

1.2新车型投产断点区域职责及过程控制

新车型项目阶段的断点从数据移交的那刻开始，从工程团队发起EWO更改指令到最终断点新零件落点装配实施，关联协作部门多，特别是新车型，关联迭代的零件的数量会同比增加[1]。

因此，车型迭代上市要不同的部门各司其职，互相协同才能确保关联的工程更改在新车型同步实施。

（1）断点工程师。断点切换主要负责人，召开断点协同会议，制定断点实施方案，确定断点时间，协调各部门组织实施，确保系统内断点零件数据的维护。

（2）技术部门。完善并发布EWO信息，通过EWO传递工程更改信息供下游区域知晓；负责工程更改的专业解释及过程问题支持。

（3）生产采购。对新零件供应商的产能进行风险识别与控制；对新旧零件的配件供应进行风险评估与控制。

（4）整车物料控制。提供断点新零件可持续供货时间；将新旧零件切换的关联信息告知供应商，且要求供应商按照首批新状态零件送货入厂时，悬挂断点新零件的标识。

（5）制造车间负责。执行物料断点现场实施；提供旧自制件（含车身）库存数量及新自制件生产时间，首批断点新自制件（含车身）在外包装贴（或悬架）上“断点新零件”字样（车身悬架特殊标识）。

1.3新车型项目断点控制痛点

（1）工程更改变更信息未及时或漏传递到下游区域。

（2）关联工程更改未及时识别。因新车型的工程更改涉及的范围比较广，关联性强，部分需要关联实施的零件信息会因为分析偏差出现不齐全的现象。

（3）供应商端未执行到位，最终需求的工程更改会因供应商疏忽导致状态偏差。

（4）生产线旁旧状态物料未及时清退导致新旧混放，装配错误。

2控制计划的管理对策

某款新车型在第二轮项目路试阶段发现部分功能件效果未达到预期，产品质量改进团队需求功能优化改进且在新车型投产时达到最终状态[2]。

功能问题发生后，技术工程团队对问题根源进行分析并下发EWO通知到下游区域进行更改。项目团队将需要实施的EWO信息传递到物流、供应商质量和采购等关联区域，并由项目团队组织产品工程师、物流和供应商质量工程师等工程更改涉及的区域对零件变更会议讨论实施的可行性及限制条件。

根据工程工作指令单中零件工程更改的内容，团队成员判断涉及的工程变更是车身和总装零件的关联实施，车身零件修模后的零件状态才能满足工程需求，因此要重点考虑修模及关联零件库存匹配问题。通常涉及修模的零件工程更改对环节的配合度要求比较高，因此修模类的零件需要产品工程师、物料计划等关联区域一起讨论修模计划及零件部工程提前实施的可能性。团队成员根据工程认可的计划，生产安排，测算新旧零件正式切换前旧状态零件的生产需求数量，保证新状态切换前的正常生产[3]。

以此为例车身零件修模时间5天，零部件认可10天，经过库存盘点及修模计划反馈，修模前需要结合排产提前生产出15天需求的旧零件的库存之后才能启动修模工作，否则，修模期间的正常生产则无法保证。同样关联总装零件只能匹配车身的库存进行生产准备。特别需要注意的是，总装零件数量需求测算需要考虑到涂装车间未出车数量，否则会出现总装、车身零件库存不匹配断点执行时效或零件浪费的情况。

2.1断点零件数据准备及工程认可跟踪

断点工程师作为新车型零件切换的牵头人，需要整理所有涉及要切换的零件清单，并将信息传递到对应的关联区域。让上下游根据零件新旧对应信息，进行零件的认可及系统数据的准备。

根据零件的工程更改内容及实际生产特性，案例切换属于关联断点需特别注意车身—涂装—总装白车身存储区白车身严格按照先进先出规则出车，避免新旧混线生产，造成错装。案例关联切换注意点如下。

（1）作为供应商和主机厂的信息沟通桥梁。物料计划员要将新车型项目断点的信息及时准确地传达给供应商端，让供应商按照新旧先后批次配送断点零件，且遵循主机厂的要求悬挂目视标签。

（2）车身物流的配送环节要特别关注，全部旧状态零件送入生产工段后再配送新状态零件，避免出现新旧混淆。

（3）车身车间生产工段人员要将新旧零件状态的辨别方式培训给员工，最后一台使用旧状态零件的白车身送入涂装车间的时候要进行前馈，方便涂装车间跟踪管理。

（4）涂装车间要做好旧状态车身先于新状态车身送入总装车间。为规避新旧状态车身混线，要求旧车身/新车身分别集中批量送入总装车体分配中心，或者采用不同车型间隔方式这样下游车间可集中装配，防止错装。

（5）总装车间需区分新旧状态车身，根据车身状态装配关联的总装零件，做好装配防错。

（6）切换的始末，生产计划团队要实时提供旧状态车身在涂装的滞留状态，作为总装零件切换的参考。

（7）切换过程中，断点工程师需循环盘点且关注过程执行监控，若现场执行中有问题，断点工程师需做好在线问题解决支持。

（8）总装车间要跟踪新旧零件在生产线的过程切换，新旧零件切换实施结束后，需要反馈使用新状态零件的第一台车辆信息，做好信息的跟踪记录，便于终端查阅和售后跟踪。

2.2断点执行过程问题及预防措施

修模进度影响。生产计划一般不是恒定的，受制于设备、物料供给等原因都会有波动。新旧零件切换是根据旧零件的库存及理论生产需求做出切换时间的预测。因此，在执行新旧零件切换的过程中，断点工程师要实时关注生产计划的波动，根据波动循环滚动预测切换的时间进行监控。

为了应对这种变化并加强断点时间预测的精准度，一般提前4天发出断点通知后，可每天在特定时间进行循环库存盘点（表1），再结合当日/次日的生产计划需求，不断地修正断点切换的预测时间，并在BOM数据系统中进行数据的调整。这样即使生产需求波动，断点时间预测同步调整也变得更为精准。

新旧物料混装。新车型项目的新旧零件切换一般涉及的零件号比较多，供应商也比较多，有时候供应商内部沟通失效或疏忽，会出现新状态旧状态同时出现在一个包装器具内的情况，混合装配，这样就造成生产区域新旧难区分[4]。如有此类情况，可按照如下的方式进行管控。

（1）新状态和旧状态零件混合放置在同一个包装器具内，可严格要求供应商必须新旧分开包装器具配送，且新状态零件的包装器具上必须悬挂醒目的标识，从目视上进行区分管控。

（2）若零件更改涉及外观及尺寸变化容易区分，团队可采集新旧前后变化的实例图样并简单说明，供上下游进行目视识别。

（3）若零件更改仅涉及内部结构或硬软件更改，外观识别困难，这就需要零部件质量工程师针对变更做好特殊标识，且在新状态物料准备使用时做好抽检，确保正确的零件送到装配工位。

一旦执行过程中发现混料现场，需指导物流/生产现场进行隔离，避免装配错误，影响整车质量安全。

2.3零件断点实施成果

此次零件断点，供应商的旧件按计划消耗完，新件正常供应，关联的新旧零件精准替换及工程更改在新车型投产阶段的顺利实施。

3新车型精准切换的关键控制点

根据以上新车型项目阶段断点管控案例不难发现，要想工程更改快速在新车型上有效地实施，零件的切换管理工作要抓好以下几个关键点。

（1）项目组工程团队及时有效识别新车型迭代需求实施的工程清单并信息传递到下游区域。很多时候，新车型项目因涉及整个车型的配置更改，零部件由不同的工程师负责，产品工程更改的信息如果由单一由产品工程师下发到下游区域，就会出现信息漏传递的情况。往往这个时候就需要项目牵头梳理所有关联的工程更改，并且根据新车型上市的时间节点，控制好整体切换的进度，否则新车型上市阶段，需求的工程更改就无法全部实施[5]。

（2）因涉及更改较多，断点工程师需联合PE团队组织会议确认工程更改实施的要求、时间、关联度等，确认失效模式并制定对策。如上所述，工程更改较多，部分零件有很强的关联性，这个时候会议逐一梳理每个工程更改的进度，控制的难点，关联性等关键控制点就显得尤为重要。

（3）特殊场景处理预案，例如状态变更标识，状态变更管控等特殊场景。很多时候切换都有紧急突发情况，例如旧件提前消耗，新件认可延迟等，这些不可控的因素都需要在切换准备过程中梳理并做好预案，防止因为单个因素导致新旧切换无法按期实施。

（4）供应商端零件状态质量管理。零部件供应商的管理状态参差不齐，新车型新旧零件切换的信息传递到供应商端、新状态零件与旧状态零件的隔离等基础性的工作就需要物料控制及供应商质量管理工程师和对应的供应商做好信息的对接，防止信息传递不到位，旧状态混装新状态流入主机厂生产线等问题。

（5）在实施过程中，需提前针对外观件、关键件做好防错、员工培训等工作。新车型工程更改很可能很多都是需要在上线第一台上全部切换实施，涉及零件种类多。生产线员工在装配操作第一次遇到这么多的零件更改对他们而言是比较难区分的，因此业务部门需要根据断点的信息，提前梳理好新旧零件状态区分图样等分析工作，在切换前做好培训防错，确保新状态零件的准确装配。

4结束语

现代汽车产业在多元化的需求及新技术的结合下，新产品百花齐放，产品工程更改为适应市场客户需求也在不断地改进。整个工程更改繁琐复杂且涉及关联区域的协同，需要在执行过程中做好信息的传递及密切的协同配合，只有做好精细管控，新旧状态零件切换才能在新车型上市时顺利实施。

作者简介：

陈菊梅，工程师，研究方向为物流策略、规划及其他物流关联类事项。