业财融合视角下制造企业预算控制管理机制的优化

预算控制是全面预算管理全流程中的核心环节。在传统模式下，受到组织架构职能重叠，业务流程未能与预算管理制度、战略目标有机结合等多方面因素的困扰，未形成高效的控制管理机制，影响预算战略目标的达成。只有从业财融合视角切入，以全面预算管理中的预算控制为抓手，全面审视预算控制管理机制，并采取调整与优化措施，才能使之发挥出自身的管控功能与作用。

预算管理是保证企业有序和安全经营的基本前提。预算管理不仅会规划与安排企业的资金，同时也涉及到企业的各项资产、资源的优化与利用。预算管理的具体内容主要包括编制、控制、分析、评价等多个步骤，由于资金资产的管理与使用涉及到企业内部的各个管理部门及业务流程，而预算控制是全流程的核心环节，因此，想要实现科学有效的预算管理，关键是在建立组织保障的基础上，立足企业的整体状况、发展规划以及战略目标，建立有效的预算控制管理机制，明确管控重点和具体的管控规则，推动各项业务和各项管理朝着企业的发展目标前进。

一、制造企业预算控制管理的现状及突出问题

全面预算管理的关键在于预算控制，但很多企业在工作推行过程中，预算控制流于形式，未能建立与战略目标和年度目标相匹配的组织架构，预算意识薄弱，未能上下联动，横向协同，形成齐抓共管的预算管控文化，导致工作推行困难，预算目标未能切实落地执行。同时，许多企业预算管控，业务流程设置不合理，未能将财务管理制度有效嵌入流程管理中，导致过程管控不严，管理推进过程中出现逐渐偏离既定目标的情况，严重削弱了预算管控的公信力。归根结底，未能建立有效的预算控制管理机制，是目前许多制造企业无法发挥预算管理效力的主要原因。

二、以业财融合为视角的制造企业预算控制管理机制的优化

（一）预算前馈控制机制的建立与优化

预算前馈控制主要是指预防性控制，是一种利用所得到的最新信息，根据预算目标在前期进行反复的推演和预测，使预测和计划目标相契合的方式。在预算的前期控制中，全面梳理目前的组织架构并重构管理组织尤为重要。在设置上应当重视三个组织机构的确立，即预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心。

第一，预算管理委员会。预算管理委员会由企业领导层构成，其主要职责是以企业的整体发展战略、远景规划为引导，制定全面预算管理战略、确定战略总目标。同时，预算管理委员会也负有全面预算管理执行过程中的总监督和总考核的重任。

第二，预算管理办公室。预算管理办公室一般情况下可由财务管理部门主持工作，还应吸纳办公室相关人员和其他管理部门、业务部门的有关工作人员以及涉及法律、税务的人员。预算管理办公室的主要职责包括制定具体的全面预算管理制度与执行细则、协调各部门在全面预算管理工作中的关系、负责企业内部沟通等。同时负责监督纠错、记录全面预算管理相关制度的具体执行。

第三，预算责任中心。预算责任中心涵盖各个执行全面预算管理制度的具体部门，其中不仅包括了业务部门、一线执行部门，同时也包括一些负有管理责任的职能部门。因此，预算责任中心可能存在着权责交叉的现象，需要进一步通过权限划分和责任划分规范管理。预算责任中心在开展具体工作、履行责任目标的同时，也需要分析与总结执行情况，并形成规范文本向上级管理部门上报和反馈。组织的优化重构，能够变更或重组职能重叠和交叉的部门，重新建立与战略目标、年度目标相匹配的组织机构。同时，能够明确核心岗位职责，为后续预算目标分解和下达夯实基础，最终为预算过程管控提供强有力的组织保障。

（二）预算执行的过程控制机制的优化

预算目标分解和下达后，关键在于执行的过程管控。过程管控应结合企业的核算和财务管理等制度，将关键管控要点嵌入各个业务流程。同时，过程控制尤其要注重信息化建设。应全面梳理各个业务流程，制定控制策略和控制规则，并为业务系统和费控系统提供预算作为控制校验的基础数据。通过成本、费用等预算额度预警等方式，提醒相关人员加强过程管控。当出现成本费用预算预警红灯时，需要做出综合评估。经过预算管理组织评审，确认支出的必要性之后，可通过费控系统以预算追加或调剂的方式来调整预算管控额度，推动业务的发展。正式下达的预算一般不予调整，但由于客观环境的变化，为保证预算的科学性和可操作性，那么就有必要调整预算。预算调整的前置程序是过程控制的预算审核，应当遵循如下两个原则：其一，“投入须有产出，经济上实现最优化”原则；其二，“重要性控制”原则。

1.遵循“投入须有产出，经济上实现最优化”原则

过程控制要根据企业业务发展的情况，做好资源的调配，而不是任何超预算的业务和投入都采用“一刀切”、全盘否定的方式处理，否则只会让企业陷入两难状况，导致逐渐偏离预算目标。企业在审核某项成本费用时，发现项目成本费用超出预算管控，根据预算管控的预警，该项成本费用就需要做出事前的分析，如投入的必要性，产出的时间成本和效益。这意味着需要对业务模式，生产工艺等一整套的框架体系做出全面的分析。预算责任中心应针对该项投入，联合相关业务部门、财务部门做出评估，确认投入产出比，衡量企业的生产效率，确认投入的必要性，在经济上实现最优化。任何超预算的支出都应遵循投入须有产出的原则，由点到面思考整个业务流、物流、资金流的情况，从而整理出业务线的相关支出和资金流情况，整体控制项目预算。

以电商服务B公司为例，当电商部门当期的推广服务费超过费用预算管理的“高压线”，电商部门负责人首先须重新梳理全年的推广费，以及接下来的推广计划和相关成本，确认当期支出的超额推广费投入的必要性。如有必要，就必须给出超额推广费用所带来的收入和利润增长点，或者节约其他类型的费用以控制整体费用。在执行过程中，如果超额推广费的投入并未实现预期的收入和利润，那么在下个执行期间就应该要求该电商部门从其他预算额中扣减上期超额的推广支出，将费用总额控制在预算范围内。也就是超出“高压线”的投入须产生相应的效益。为体现预算控制的谨慎和严肃性，无产出的投入将从其他预算费用中扣减。

2.遵循“重要性控制”原则

企业管理需要抓住重点、把握关键，事无巨细的管理方式不仅会让企业耗费大量的人力、物力以及财力，同时还可能因为将大量时间耗费在细枝末节上，错过了处理核心问题的黄金时间，最终给企业造成不可估量的损失。制造企业业财融合视角下的预算管理也需要分清主次与轻重，坚持重要性控制原则。重要性控制原则要求在全面预算管控的基础上，结合企业的资源、业务分布、市场环境、产出重点等情况，进行全面的分析和评估，聚焦重点领域，抓大放小，将资源投放到发展潜力强、产出占比较大，符合企业发展战略的领域，同时要开展项目跟踪管理，探索占比较大的费用支出的合理性，围绕提高核心竞争力使用预算。同时也要注意，重点领域的费用支出超出预算，并不代表就是错误的。要以业务为主导，在履行应有的审批程序下允许超预算。或者在保持预算总额不变的基础上，经过预算管理委员会确认，可以通过预算调剂的方式调整部门间和月度分布的预算额度，或者按重要性原则，调配不同项目间的资源。

（三）预算反馈控制机制的优化

预算控制、预算执行过程控制形成的结果，可以通过预算差异分析报表和预算绩效考核的方式呈现、反馈。要以结果为导向，层层剖析预算执行中存在的问题，判断是业务流程管控存在问题还是激励政策影响了预算执行。这就需要深挖根源，落实保障举措，保证预算的顺利执行，实现预算目标。预算的反馈是事后控制，通过总结和剖析预算的执行情况，形成新的优化方案，不断循环迭代，最终建立长期有效的、常态化的预算管控机制。绩效考核是获取管理与执行反馈的重要渠道，在业财融合视角下也应当围绕新的管理目标及管控重点，积极开展绩效考核的调整与优化。在业财融合视角下，全面预算绩效考核应当积极引入平衡计分卡，充分兼顾财务指标考核与非财务指标考核。前者对应企业的当期及短期全面预算管理目标和经营目标，后者则可以在企业未来发展和战略目标达成方面发挥切实的引导和推动作用。考核周期也不应只拘泥于年终考核这一种模式，应当积极推行月度、季度、半年度考核。在将绩效考核常态化的同时，提高绩效考核对预算管理与执行的监管力度，及时发现问题并解除风险，为全面预算管理提供有力支持。

（四）企业预算文化的建设与优化

企业文化是企业灵魂，也是企业实现高质量发展的重要内部驱动力。现代企业想要做好管理工作，不仅需要制定严格和科学的管理制度、细致的操作规范，更需要将管理宗旨、企业精神融入员工群体的思想和行为当中，让企业员工从被动接受管理转为主动参与管理，进而提升员工执行管理制度的积极性与主动性。业财融合视角下的预算管理，涉及企业管理及运作的方方面面，需要企业内部全体员工的通力配合。因此，更需要将制度融入文化、让文化渗透进意识。将预算管理的理念植入到企业文化当中，让员工在潜移默化中接受预算管理的理念。通过预算目标的考评激励员工和管理者，形成预算目标管理的凝聚力。引导他们推动企业的可持续发展。具体地讲，可通过如下方式创建预算文化。

1.预算目标植入

预算控制管理的基础是把预算目标分解并下达。分解目标应具体到部门，细分到每个工作岗位，让每个员工都清楚自己的预算目标，从而在日常工作中清晰地了解预算控制管理的目标。

2.预算控制管理榜样示范

企业文化的内在要求不仅是针对普通员工，更是对企业管理层与决策者的要求。在文化企业建设中，管理层与决策者更应当做表率，积极实践企业文化建设提出的要求和倡议。以身作则，为普通员工起到积极的带头与示范作用。这样才能消除员工的抵触情绪、激发员工学习与参与的积极性。在预算控制及管理工作当中，部门负责人应当严格自律并加强预算控制管理的引导，从自身出发，严格督促本部门注重目标管理，强化过程控制，对预算执行过程中出现的问题及时反思、纠正，最大限度地保持预算执行的严肃性与公正性。要发挥主观能动性，引导部门员工参与预算目标管理，不断优化本部门的预算执行方法和手段。

3.预算控制管理渠道建设

成本费用的预算控制是管控的重点，应将信息化建设和降本增效管理相结合，创设让员工可随时参与的降本增效的可行通道，如流程构建，路径建设，提出优化成本费用方案的具体要求，建立成本费用优化方案审核机制等。与此同时，要对提出可行性方案和建议的员工给予物质奖励，并以公开表扬等方式给予精神激励，提高员工参与信息化建设和降本增效管理的积极性，推动企业预算文化建设，助力预算费用控制管理，为实现预算目标保驾护航。以汽车零配件生产企业A公司为例。这家公司在费控系统建立提质增效流程，申请人发起流程需提供提质增效的具体方案。其中包括开展提质增效前后的效果、可以节约的成本、是否在预算管控的允许幅度范围内以及可以带来的经济效益等。还需要提供具体的执行方案，并证明其可操作性。

结语：

本文归纳了目前制造企业预算管控工作存在的一些突出问题，这些问题的出现不仅受到预算管理理念的影响，同时也因为许多企业缺乏与战略目标相匹配的预算控制管理机制和预算管理文化的建设，难以让预算控制管理机制发挥出自身应有的作用。针对上述问题，我们认为应从预算前馈控制、预算过程控制、预算反馈控制以及企业预算文化建设与优化等几个方面入手，推动制造企业预算控制管理获得更大幅度的提升，助力预算目标的达成。