财务管理视域下国有企业降本增效的策略研究

韩良慧

［收稿日期］2023-10-28

［摘 要］国有企业自改革以来，正在逐步加速建立适应社会生产要求和市场经济体制的现代企业制度，但也面临着诸多挑战，实现降本增效迫在眉睫。基于此，文章以财务管理视域下国有企业降本增效的内涵为切入点，简要分析财务管理视域下国有企业降本增效存在的问题，如预算编制不科学、成本控制粗放、资产管理不规范、降本增效环境不佳等，并提出具有针对性的解决策略，以期为相关工作者提供参考。

［关键词］财务管理；国有企业；降本增效

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.10.001

［中图分类号］F276.1；F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2024）10-000-03

0     引 言

在我国社会经济发展中，国有企业作为中坚力量，承担着重大责任，不仅需要维护人民群众的利益，还需要推动现代化社会发展，为其提供物质保障。在市场竞争愈发激烈的环境下，为避免利润下滑、陷入财政危机，国有企业要秉持“发展是硬道理”的理念，立足财务管理视角，改变原有经济增长模式，拓展发展空间，实现降本增效。

1     财务管理视域下国有企业降本增效的内涵

降本增效是企业减少投入、增加效益的经营策略。面对宏观环境变化，国有企业竞争越发激烈，面临严峻的生存挑战，为保证市场份额，企业需要立足于财务管理视角，实现“降本”“增效”，提高企业竞争力［1］。

“降本”的目的在于管控成本，提高盈利水平。财务管理中，“降本”是国有企业重要关注点，重点是控制成本支出。特别是以往依赖国家补助的国有企业，必须健全现代管理机制，加强成本管控，提高企业盈利水平，避免出现浪费资源的情况，保证国有资产保值增值［2］。同时，强化成本管控，优化内部资源配置，将国有企业政策、规模优势发挥出来，提高管理效率，增加利润，进而实现企业高质量、跨越式发展。

“增效”是国有企业发展的追求。就本质而言，国有企业降本增效是以提高经济活动效率、效能为立足点，提高盈利能力，增强自身影响力、号召力与竞争力。特别是在各个行业经营日趋科学化、规范化、标准化的情况下，如果仅开展成本控制，容易出现管理质量降低的情况，通常难以持续经营。聚焦内部效能、效率，即可增强国有企业内部驱动力，进而实现企业稳健、高效发展。

2     财务管理视域下国有企业降本增效存在的问题

2.1   预算编制不够科学

在国有企业中，全面预算管理作为降本增效、控制成本支出的重要方法，能够将财务部门与业务部门联系起来，共同确定年度预算支出，为企业效益最大化提供支持。以往的预算中，国有企业通常采取归口管理模式，根据“两上两下”流程编制，由上级领导下达任务，根据任务目标，将指令分解至各部门，确定生产任务预算，最后提交至归口部门审核［3］。例如，科研管理部门负责审核科研课题，项目部门负责审核型号等，进而汇总审核。但是，预算编制涉及业务面广、工作量大，加上项目不确定性较大，仅按照投资、项目、日常费用等进行归口编制，会导致各部门多报预算，降低预算编制质量和准确率。

2.2   成本控制粗放

国有企业成本管理是为实现降本增效目标而服务的，但成本控制粗放，效果不佳。目前，国有企业成本管理包括“三公”经费管理、综合费用管理及固定资产盘活等。其中，“三公”经费包括涉外费用、业务招待费、公务车辆费。受到经济下行影响，部分国有企业对内部成本管控力度不足，出现效益下滑，甚至亏损的问题。综合费用是经营活动费用，包括会议费、物业费、无形资产摊销费、租赁费、差旅费、燃料费、低值易耗品摊销费以及网络通信费等，整体占比越低，代表企业费用把控能力越强。部分国有企业未能对重点成本进行合理管理，综合费用把控能力不强，没有减少不必要支出，难以保证企业高效运转。固定资产盘活涉及处置收益与出租收益，但部分国有企业固定资产盘活方式不科学，盘活效果不佳。

2.3   资产管理不规范

国有企业不断发展进步，资产总量也在迅速增加，但其日常出现资产管理不规范的问题。部分国有企业资产管理流程不规范，仅注重生产经营，轻视资产管理，缺乏资产保值增值意识，出现资产流失的情况。另外，在资产使用中，部分国有企业未能结合企业发展实际配置资产，导致部分资产重复采购，资产闲置。加上流动资金需求预测不准确，存货积压严重，造成巨大的资金浪费，制约了企业发展。

2.4   降本增效环境不佳

国有企业在降本增效过程中存在流于形式的现象。管理层和员工对降本增效缺乏正确认知，误认为其限制了成本支出，部分业务、职能部门则认为降本增效与自身无较大关系，仅按照财务部门的流程、规定操作，未能将业务、财务与降本增效联系起来，容易引发经营风险。另外，在降本增效中，国有企业相关制度过于烦琐，与实际业务要求不符，导致财务部门和业务部门产生摩擦与矛盾，或是出现制度空缺、制度冲突的情况，未能建立降本增效长效机制，难以达到预期效果。

3     财务管理视域下国有企业降本增效的策略

3.1   优化全面预算管理

国有企业在降本增效中应做好全面预算管理工作，通过业财融合的方式，达到“1+1＞2”的效果，实现价值最大化，为企业总体降本增效服务。在此过程中，国有企业应整合各种业务软件，包括工程管理、合同管理、资产管理等方面的系统，以便为全面预算管理及时提供信息。预算部门也应及时将数据传递给业务部门，为业务决策提供支持［4］。同时，加强员工对全面预算管理的认识，普及预算管理知识，利用系统平台、微信公众号等鼓励全体员工参与到预算管理工作中。

全面预算管理中，预算编制十分重要。国有企业要结合自身实际情况编制预算，保证预算与实际相符。预算管理人员要全面收集业务信息，采取增量预算法、零基预算法编制预算。各主管部门统一测算本部门的资金需求，避免各部门重复申报。考虑到研发部门资金投入较多，需要根据实际情况申报各项目的预算，汇总后开展专题会，逐一审核。对于日常费用，财务部门要根据预算要求，核准各部门预算，不再测算经费。为保证预算有效执行，国有企业要减少超预算的情况，达到“降本”效果，还需要利用平衡计分卡、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），结合业务情况进行评级，杜绝少做少错、多做多错的现象。国有企业还要细化考核内容，实施动态化预算执行管理，明确各部门责任人，避免出现推诿扯皮的现象，提高预算执行水平。

3.2   严控成本费用

3.2.1   优化“降本”管理模式

国有企业在降本增效过程中需要考虑内外部变化，在保证项目成功的基础上，减少成本投入，避免亏损。财务管理中，国有企业需要从侧重于成本核算向兼顾成本控制与核算转变，加快业财融合，优化“降本”管理模式。国有企业员工也要树立“降本”理念，明确“降本”不仅仅是生产部门和财务部门的工作，而是人

人都需要具备“降本”意识，实现管控到位、责任到人［5］。管理层也要重视降本增效，将其延伸至各个业务领域、环节之中，提高降本增效管理广度。此外，“降本”固然重要，但也不能忽视“增效”。

3.2.2   控制成本费用支出

国有企业在生产时，需要从材料成本、日常费用等多个方面控制成本支出，减少不必要的消耗。一方面，优化生产流程，避免工艺不合理导致材料损失，组织业务部门、制造部门共同制订成本控制计划，核定各生产环节材料消耗定额，为物资采购提供依据，节省材料成本。同时，强化成本核算，有效归集和分配生产、修理、安装费用。另一方面，强化日常费用管控，由财务部门牵头制定费用标准，与业务部门协调沟通，确定出国费、差旅费支出标准，在保证企业正常运营的同时，减少费用。而在科研任务、项目等方面，由科研部门、项目部门仔细把关，严格审核费用支出。财务部门需要利用业财融合系统，动态收集各部门费用支出信息，分析费用支出异常的原因，提出解决方案。

3.2.3   实施产品精益制造

国有企业在产品生产中，为达到“降本”“增效”的效果，可实施精益制造模式，对全体员工开展培训，以团队协作、制造流程、设备管理为主，提高员工生产能力，并优化现有流程，杜绝浪费，以控制生产费用。在此过程中，国有企业需要制订生产计划，设置生产质检、生产报工、生产计划等的表单，将各项生产数据录入其中，明确生产工序。之后，开展数据分析，利用生产系统做好产品产量统计、成品产量统计、人工成本统计、不良报警率统计等，编制生产跟踪表，明确生产明细。此外，要加强技术创新，注重技术研发，引入更多新工艺、新技术、新材料等，提高产品技术含量。还要建立精益管理小组，组织业务部门研讨，交流、讨论实际工作问题，对发现和解决问题的员工给予奖励，持续落实精益制造。

3.3   强化资产管理

3.3.1   健全管理制度

国有企业在降本增效过程中，可基于国有资产完善资产管理制度，科学、系统地组织内部资产管理，明确各岗位职责，对于资产较多的部门，专设资产管理员，负责与资产管理部门对接。对于员工的管理，采取定岗定编方式，结合国有企业业务和战略举措，引入“三级五角色”、五维定编法，对内部员工进行科学分类和分层管理，量身打造定编方案，实现人力资源优化配置与动态调整，以免人力成本支出过多，或是资源浪费严重。此外，严格执行问责制度，定期引入专业机构，对内部资产开展审核评估，保证资产管理的专业性。同时，财务部门需要保证账目真实，做到实、慎、严、细，避免资产浪费与流失，实时更新资产数据，确保账目清晰，如果资产利用率较低，则及时汇报至资产管理委员会，提高管理实效。

3.3.2   提高资产利用率

为提高资产利用率，国有企业应将资产管理责任落实到人，定期召开会议，通报各部门资产利用情况，如果某部门管理不佳，或是出现问题，就讨论处理方案，盘活企业资产。对于企业的大量库存，由物流中心确定采购情况，联系财务部门、设计部门及业务部门召开专题会议，探讨正常生产存货数量，编制采购方案，并对比实际消耗量，调整采购计划，减少存货积压。同时，由于企业资产较多，涉及人员、岗位较多，为避免出现资产浪费情况，国有企业要对资产移交、调拨、转移等情况加强审核，严把资产管理各流程关卡。此外，完善考核体系，如果出现资产流失问题，就要追究个人责任，领导承担连带责任，计入诚信档案，激发人员资产管理的积极性。除此之外，将各部门资产情况公示在管理平台上，采取内部监督的方式，防止以权谋私，公开资产评估、清理流程，提高资产交易的透明度、公开性。

3.4   优化降本增效的环境

3.4.1   加强员工对降本增效的重视

国有企业在降本增效过程中需要加强员工对降本增效的重视，树立降本增效的全局意识，使其在思想、行动上均予以重视。这就需要国有企业在内部打造降本增效的企业文化，以降本增效为基石，营造团结一致、积极向上的氛围，利用内部管理方式，将降本增效目标渗透至日常工作中，促使员工自觉规范自身行为。同时，加强对员工的培训，开设成本管理、资源优化等培训课程，助力员工了解降本增效技巧、方法等。国有企业还要对自觉践行降本增效理念的员工予以表彰，对浪费资源的员工则予以批评，利用激励机制调动员工参与热情，形成良性循环。

3.4.2   强化风险管理

在降本增效中，为避免因风险问题而降低管理效果，国有企业需要加强内部风险管理。一方面，要建立风险管理团队。国有企业可根据企业战略规划招聘风险管控人才，根据降本增效目标开展人员培训，以风险识别、风险转移为主，提高培训质量，增强团队能力。另一方面，构建风险预警机制，协助财务部门防范内外部风险。国有企业在运营中需要预测、识别业务风险，定期审查内外部环境，识别风险因素，进而深入分析风险元素是否会影响企业运行及其影响程度等，并以此为基础，制定风险应对策略，包括风险规避、风险转移、风险承受等。例如，针对影响企业财务健康的市场风险，企业可利用金融衍生工具转移风险。总之，国有企业要通过多种方法有效管控各种风险，减少经济损失，实现降本增效的目标。

4     结束语

降本增效是在降低成本的同时增加企业效益，是国有企业发展的重要目标。特别是在市场竞争激烈的环境下，国有企业更要综合考虑外部市场环境和内部经营状况，通过优化全面预算管理、严控成本费用、强化资产管理、优化降本增效环境等方式，实现降本增效目标，从而实现国有资产保值增值，实现可持续发展。

主要参考文献

［1］葛淑洁.财务管理视域下国有企业降本增效的策略研究［J］.商讯，2022（23）：29-32.

［2］周颖.混合所有制改革背景下国有企业财务管理探究［J］.财会通讯，2022（4）：103-107.

［3］钟清越，魏静.智慧物流背景下企业数字化转型的降本增效研究：以圆通速递为例［J］.物流工程与管理，2023（12）：

110-113.

［4］贺天瑞.天康生物：全产业链协同发展降本增效持续推进［J］.股市动态分析，2023（24）：38-39.

［5］康喆，田熊，谢志芳，等.“十四五”期间高速公路企业降本增效创新管理探讨：基于湖北交投京珠高速公路运营管理有限公司实践［J］.交通财会，2023（12）：59-62，72.