大型国企体系化存货风险管控探索与实践

张亚兵 辛晓科

摘 要 存货是企业经营活动中，实现资金运动、创造价值必不可少的要素，但过度的存货规模将极大地占用企业资金资源，增加企业运营财务费用，降低资产周转效率，增加资产减值等潜亏风险，严重时可能引发企业财务危机，因此，历年来国资委持续将存货压控作为国企业绩考核的重点之一。如何进行存货风险管控、有效提升存货管理水平是许多企业经营者关心的话题。A企业是一家国有控股央企，存在资产规模大、产品工艺复杂、配套单位多、制造周期长的经营特征，本文以A企业体系化改进为例，围绕企业存货形成机理，按照风险辨识、评估、应对及管控等内容展开了深入探索与实践。

关键词 存货；风险管理；内部控制；存货管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.002

存货是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品，在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等，主要包括原材料、在产品、半成品、产成品、商品及周转材料[1]。

存货的过度持有不仅造成企业流动资金的占用，还会增加企业财务费用，降低资金周转效率，形成潜亏风险。因此，加强存货管理的风险识别及应对，降低存货治理成本和资金占用，加快资金周转，提高资金利用效率，对企业的盈利能力和长期发展具有重要意义[2]。

一、存货形成机理分析

从企业存货转化机理来看，货币资金经过采购付款循环形成物资库存，经过生产消耗循环形成在制品、库存商品等，再经过销售交付循环转化为应收账款，应收账款回款再转化为货币资金，存货连续周转实现了企业运营资金在资金运动中转化为企业经营效益的过程，三大循环是一个连续、协同的整体，只有经过一个整体的循环，才能完成存货创造价值的一次循环。企业持续稳定地实现经济效益，就是在一次次的存货转化循环中完成的，任何一个循环出现问题，都会对企业运营效率及盈利水平的提升产生风险。企业应学会运用风险管理理念，通过制定合适的存货内部控制措施，提升存货内控的效果和效率。

二、风险评估

根据存货形成机理，通过风险评估，发现各循环阶段存在如下风险：

（一）采购循环阶段存在的风险

对客户需求信息及公司生产需要的把握不准确，采购部门购买的不适合客户需求或者不适合生产使用的原材料，将会造成公司原材料积压或产品滞销，使公司资金存在被占用或被浪费的风险。

公司生产需求、销售计划预估的不确定性及既有存货量的准确性，将影响存货的采购量，最终可能导致公司的生产中断及资金占用过量。

（二）生产循环阶段存在风险

生产计划安排不合理。生产投入阶段，生产计划是非常关键的一个环节，但因为生产过程及计划统筹的复杂性，企业会根据历史经验、设备利用效率及投产组织模式来判断生产计划的时间和任务量，但受制于各生产单元生产制造效率、制造过程成本控制、连续生产及过程质量技术问题处理效率等诸多因素的影响，生产计划安排会与生产实际产生较大偏离，容易造成企业可能面临存货过多或者短缺的风险。

市场竞争环境的变化，使企业的产品价格不具有市场竞争力，导致企业的存货因滞销而发生跌价贬值风险；企业在销售合同价格一定的情况下，因市场变化采购价格上涨，企业用高价原材料生产低价产品，会导致存货贬值，造成严重亏损。

（三）销售循环阶段存在的风险

1. 合同风险

企业性质决定了在客户未明确订单的前提下进行提前投产，如果未按企业的预期完成合同签订，将造成投产采购的原材料、生产的半成品、产成品的积压及报废。

2. 收款风险

客户因财务困难，支付不了货款或以质量、包装等有问题为理由拖延支付，甚至不支付货款，将会增加企业的资金成本及应收账款的坏账损失风险[3]。

从上述分析评估来看，存货管理是企业精细化管理中非常重要的部分，它能够更好地降低生产及销售过程中所进行的成本投入，尽可能去缓解企业在市场上所遇到的各种风险。如何有效控制每一个循环环节“投入”和“产出”的效率与成本，并提升三大循环协同运转效率，由存货到应收账款、回款转化过程来看，存货管控对于企业的发展来说是非常重要的。从总体情况来看，存货转化的这三大循环正是一个企业经营活动管控的核心，因此，计划协同效率、生产组织效率及各项保障性管控手段成为长效机制管控存货的方向，通过存货管控，实现空间及资源的合理利用，减少资金占用，避免过多物品的积压以及短缺，促使企业稳定的发展。

三、应对思路与策略

（一）总体思路

根据公司存货管控目标及要求，结合存货风险管理实际情况，以短期治理与长效机制双轮驱动为手段，以持续改进为工作方向，围绕短期治理、长效机制两条主线，构建公司存货风险管控工作架构（如图1所示），通过两条主线，紧扣“业务谁主管、存货谁负责”原则，实施全过程管控与提升。

（二）管控策略

1. 短期治理

短期治理主要以年度承接的存货指标为管控目标，通过风险识别，制定年度存货压控方案，实现指标的分解下达、责任落实；结合过程难点、遗留问题的处置等强化过程管控，实现指标的定期分析、预警；通过强化管控成果的绩效考核，助推年度存货管控目标的全面完成。

2. 长效机制

长效机制主要以体系化长效改进为工作目标，以提高经营管理效率为方向，实施计划体系、生产组织体系、供应链体系改进，并借助组织机构变革、管理创新、风险管控及审计监督等手段，从根本上提升企业运营效率及经营管理水平。

四、管控措施与实践

（一）短期治理

1. 年度筹划与部署

（1）调查研究，掌握存货管控难点与问题

围绕年度存货压控目标，结合历年存货指标管控薄弱环节，组织实施以目标评估、风险分析为主导的调查研究工作，通过调研，掌握基层单位存货治理存在的难点与问题，为针对性地制定年度指标管控方案与策略奠定基础。

（2）制定方案，层层落实管控责任

以完成年度存货管控指标为导向，以存货管控的风险问题为重点，有针对性地制定年度指标管控策略与实施计划，逐级进行工作安排与部署。以“业务谁管控、存货谁负责”为原则，结合历史数据分析，进一步细化存货指标，对在制品、周转材料按产品项目进行再拆分，实施差异化策略，同步将一年以上积压存货作为年度管控重点，通过指标分解，层层落实管控责任，并由业务责任单位制定管控计划，细化目标控制。

2. 过程管控与监督

积极发挥存货压控监督职能，围绕年度分级管控计划，按照统筹组织与分级负责、指导与督导结合的工作方法，定期向业务单位提供存货执行数据，对各单位存货管控计划执行情况及时进行跟踪协调；成立由经营、审计、法律等专业人员组成的“存货管控联合团队”，“存货管控联合团队”针对影响年度目标完成的重点难点问题制定解决方案；通过过程监督与调控、专题协调、定期分析与预警、结果通报、组织绩效考核等手段，保障年度存货管控目标的实现。

（二）长效机制

在开展存货风险管控短期目标治理的同时，积极调动各项资源，组建体系化存货风险管控专项工作团队，致力于存货全流程管理改进梳理，针对问题实施专项工作，以体系化改进持续推进存货风险管控长效机制的健全及完善。

1. 运营计划体系协同优化

运用AOS体系逐层分解、逐层对接的思想与方法，在公司运营计划管理流程改进中，通过将公司战略规划目标、年度经营计划目标进行自上而下的沟通，将战略计划传导到每一个“神经元”和“神经末梢”，让上层明白向下管什么、谁来管，使下层明白向上实现什么、如何实现，构建公司三级运营计划体系，实现各类管控数据自下而上递归，支撑公司战略目标达成。

通过“一个核心、两翼保障”三级运营计划运行体系，将计划管控作为公司运营计划体系核心，使公司各相应职能部门所需资源纳入经营计划保障主线，抓好存货管控“计划是核心”这一关键环节，实现运营计划与存货风险管控工作的高效协同。

2. 生产组织计划的协同改进与优化

（1）生产主进度计划的管控改进。以经营计划为纲，以问题为导向，针对生产组织过程存在混线生产、物料配送不及时、问题处理时间长、需求计划不准确、争抢资源的问题，组织对生产主进度计划管控实施如下改进（如图2所示）。

（2）计划编制基础数据的持续优化。以PBOM、MBOM数据为基础，优化装配工艺流程并固化，将标准装配顺序定义与标准加工周期数据库不断优化并反馈到ERP系统中，通过持续不断优化，为生产排产的精细化提供基础数据。

（3）装配拉动计划多项目拓展应用。依据标准装配顺序定义与标准加工周期，在主进度计划与生产作业计划中，增加装配拉动计划，形成装配需求计划，明确配套需求量及时间节点，为下游配套交付、生产排产提供精准化输入。

（4）完善三级作业计划排产流程。根据批次、装配需求计划、标准工时等信息由主制单位编制生产预排产计划，与首制单位协同制定二级计划，固化后由首制单位根据计划进行投产，主制单位根据首制投产的实际情况编制三级生产作业计划，并在MES内监控计划执行情况。

（5）精细化推送与物料管理的协同。通过主进度计划流程的细化改进，在物资管理原有采购指令单一输入的基础上，增加物料需求计划、材料定额输入，为物资库存控制提供精细化输入基础，将被动发料改进为按需求计划拉动的网上领料与配送。

（6）基于信息化生产计划的执行管控。细化的三级生产作业计划运行情况，通过ERP计划、MES执行，进行过程的监控。同时通过SQCDP三级问题处理机制，协调计划运营问题处理，加速在制品周转速率，进度执行情况反馈至生产管控综合驾驶舱，实时展示。

（7）协同化的三级SQCDP问题处理机制。问题按照 “分类管理、分级处置、加速协调”的原则，创新引入三级SQCDP管理方法，实现计划异常的快速响应，及时处置，减少生产等待，提升在制品周转效率。

（8）强化执行考核机制。通过刚性考核，将计划管理的颗粒度不断细化，由考核交付配套率转换为全计划流程要素的准时交付率。

3. 协同生产计划的采购管理改进与优化

针对以往采购计划前端输入单一粗放、物资采购计划平衡不够，造成的物资采购计划与经营计划协同不足的问题，重点实施如下管控流程改进（如图3所示）。

（1）改进物资采购需求计划。改进原来物料需求由综合定额产生、无法对应到每个产品，物料需求时间由计划人员依据经验确定、与实际需求有较大差距的问题。改进后，根据产品交付计划，增加装配拉动计划、物料需求计划，结合库存由系统MRP运算生成采购计划，同步结合生产厂实际生产能力进行调整，生成精准的物资需求时间与数量，并动态更新，实现了物料需求计划与生产计划的高效、精准匹配。

（2）建立多层次的计划管控方式。针对生产前置期的不同，生成多层次的需求计划，订单计划用于签订合同，30/60/90天滚动计划用于供应商排产，催交计划用于针对急缺件的催交赶工，实现了对计划的全方位管控，最大限度保证物资准时配套。

（3）实现与供应商计划的协同。根据生产实际，定期生成供应商滚动排产交付计划清单，供应商按照清单要求进行排产交付，推动供应商准时交付，保证全供应链计划有效协同。

（4）应用多种方式协同的采购策略。以“前端防杂、中间治乱、后端减重”为思路，采取多样化的采购策略。对长期使用、价值较大的物资，采取“长协+订单”模式，与供应商签订长期协议，稳定货源、锁定价格，以订单明确供应量及交付时间，降低库存成本。实施集谈分采机制，在外扩外协等业务中，实施材料采购由公司集中谈判、确定价格，由供应商分散采购的机制；实施寄售/开架管理，对大宗铝材、锻件、标准件实施寄售/开架管理，按实际领用结算，极大地减少了公司存货占用。实施物料ABC分类，根据物资价值、采购周期等特点将物资分为ABC类，针对不同类别的物资，结合最小订货起点，制定差异化的采购计划策略，并在系统中进行固化，有效地控制库存积压[4]。

4. 建设以效率为导向的精益工厂

以精益管理的深入推广应用为背景，以高质量、高效率、低成本、准时化均衡交付为目标，适应航空多品种、小批量、客户需求多样化的生产特点，实施生产现场精益改进，提升单元班组生产组织效率与成本，对三级计划体系提供有效支撑。依据产品特点及单元分工职责，围绕生产组织效率、成本控制、质量改进、资源调配等过程对装配类、零件类、保障类共144个生产单元实施精益化改进达标。通过推行精益工厂建设，公司整体协同制造能力得到有效提升，人员效能得到充分发挥，产品产出总量大幅提升，助推公司实现均衡生产交付目标。

5. 以组织机构效能改革助推存货管控

实施物资采购业务整合调整。公司以采购业务及流程改进，支撑供应链管控效能提升为目的，重新整合采购规划、执行流程，成立“采购管理部+物流管控中心”模式的物资采购组织机构，从而形成采购规划、物流供应专业化新模式，高效适应现阶段物流流程改进，深化全公司统一物流集散、配送机制改革。

实施生产组织业务整合调整。为保证“需求拉动式”的生产管理模式改进，保障生产组织的协同发展，公司将原有生产管理机构整合成立“生产管理部+零部件交付中心”模式的生产交付采购组织机构，实施生产计划指挥与调度专业化分离，进一步强化“需求拉动”协同功能，建立部装集中零件中央库，并实施零件配套库存预警与拉动机制。

6. 以审计监督作用促管控体系高效运行

按照“全价值链着力、多部门协同、长效性改善”的工作思路，坚持“领导点题、风险出题”的原则，重点关注影响单位发展质量与效益的热点、难点问题，特别将管理体系中存货管控体系执行情况、影响事项，纳入管理审计范围，针对审计发现的管理问题，深入分析产生的原因，注重协调联动，运用体系思维，从计划管理、采购管理、仓储管理、生产管理和销售管理等环节提出审计整改建议，突出事前、事中管控及整章建制工作，不断优化“产—供—销”“进—消—存”内部管理制度和流程，从源头上减少问题存货的产生，对违反规定造成存货损失的，进行严肃问责。

五、结束语

存货是企业的一项重要资产，企业应提高存货风险管理意识，营造全员参与存货管理的氛围，从顶层规划及体系制度上建立存货管控措施，采用信息技术等手段进行存货全业务域管控、数据分析、风险识别及风险应对，达到成本与收益的最佳平衡，提高企业经济效益。

近几年来，A公司在存货风险管控短期目标治理、长期体系化协同改进工作思路的引领下，围绕企业高质量发展目标，逐步形成了存货风险管控方法与工作组织模式，通过持续不断地探索与实践，逐步构建了以核心主价值链协同改进为主线，管理创新改进、组织机构职能优化、审计监督等为支撑的体系化协同存货风险管控新模式，该模式对公司管理效率提升、存货治理的促进作用正在逐步显现，生产交付周期提升21%，生产产能平均提升18.58%，存货增幅低于营业收入增幅，实现存货压控目标。 AFA

参考文献

[1] 中华人民共和国财政部.企业会计准则2022年版[M].北京：立信会计出版社，2022.

[2] 李梅.国有企业存货管理存在的问题及对策研究[J].现代商业，2020（5）：91-92.

[3] 葛建军.企业存货风险管理探析——以Y公司为例[J].国际商务财会，2014（5）：30-33.

[4] 邹波等.基于ABC分析法的存货管理策略研究[J].商场现代化，2008（3）：23.

（编辑：赵晴）