国有企业核心员工管理存在的问题与优化

摘 要：核心员工具备完善的知识结构、较高的专业技术能力，是企业竞相争夺的稀缺资源。国有企业是国民经济体系的中坚力量，随着改革力度的加大和深入，国有企业对标国际一流企业需要不断完善治理体制机制，需要更多素质过硬、业绩优秀、能力突出的核心员工。如何吸引、培养、使用、保留核心员工，成为国有企业重点关注的问题。本文结合作者工作实际和经验，通过研读相关文献资料，分析国有企业核心员工管理存在的问题，从核心员工甄选、薪酬福利管理、绩效管理、培训管理和职业生涯管理等方面，提出国有企业核心员工管理优化对策。

关键词：国有企业；核心员工；优化对策

核心员工是企业的核心关键人才，是第一资源，是战略资源，是企业增强核心竞争力的关键，对企业的生存和持续发展具有重要意义。国有企业是国民经济体系的中坚力量，肩负着国家经济健康、持续发展的重任。随着改革力度的加大和深入，国有企业对标国际一流企业需要不断完善治理体制机制，需要更多素质过硬、业绩优秀、能力突出的核心员工，如何开展核心员工管理成为国有企业重点关注的问题。本文结合作者工作实际和经验，通过研读相关文献资料，分析国有企业核心员工管理存在的问题，探索国有企业核心员工管理优化对策。

一、核心员工的定义和特征

目前，学术界尚未形成公认的“核心员工”定义，归纳总结现有研究结果，本文认为，核心员工是具备较高的专业技能和丰富的工作经验，掌握了企业核心技术、从事核心业务、在关键岗位任职，对企业发展产生较大影响的员工。

核心员工一般具备以下特征：

一是稀缺性。按照帕累托法则，核心员工是为企业创造了80%价值的20%关键员工，具备稀缺性和短时间内不可替代性。

二是较强的自我实现追求。核心员工对个人职业目标有较高期望，关注工作带来的满足感和成就感，处于较高的需要层次。

三是高流动性。核心员工的稀缺性，决定了其在市场资源配置过程中，成为各市场主体重点争夺的对象，外部更高的薪酬待遇、更好的工作环境、更大的发展空间，对核心员工有强吸引力，使其具备高流动性。

二、国有企业核心员工管理存在的问题

随着改革的深入，国有企业人力资源管理工作实效得到提升，但对核心员工的管理仍存在不少问题。

1.对核心员工的重视程度有待提高

国有企业对核心员工未能给予足够的重视，主要体现在两个方面：

一是缺乏科学有效的核心员工甄别机制，对核心员工的甄别，多从领导认可、员工评价、工作经历、工作业绩、学历和毕业院校、专业技能等级等较主观的层面进行，较少运用人才测评工具，核心员工的有效识别率较低。

二是缺乏对核心员工的充分授权，国有企业的管理仍存在重视行政级别、强调论资排辈的现象，职位的晋升才能获取相应的职权。因此，处于非领导岗位的核心员工，较难获得充分的工作自主权。过少的工作自主权、过度的工作汇报，影响了核心员工的工作效率，削弱了工作的积极性和主动性，易使其产生不被信任的想法。

2.缺乏有效的薪酬福利激励机制

国有企业多采用行政管理模式，内部薪酬按员工岗位和职级核定，岗位和职级的晋升才能够带来较大幅度的薪酬水平上涨，部分核心员工因岗位数量限制无法通过晋升提高个人薪酬水平；绩效奖金能够与业绩挂钩，但联系不够紧密，未能充分体现核心员工的贡献度和个人价值，在一定程度上影响核心员工的创造积极性。受管理模式和工资总额的限制，国有企业核心员工的薪酬水平未能对标市场，外部竞争力较弱，对关键、稀缺人才不具备强吸引力。

国有企业的管理能够做到合法依规，按规定给予员工五险二金、工会福利、带薪年休假等法定福利，保障了员工的权益。但在浮动福利方面，仍采用普惠式福利方式，缺乏灵活性和针对性，未能充分考虑到核心员工对追求自我进步、追求自我价值实现等高层次的需要。

随着改革的深入，国有企业逐步向现代先进企业看齐，对核心员工的保留和中长期激励提出更高要求，开始尝试引入股权激励、超额利润分享、项目跟投、福利及声誉类中长期激励措施，但缺乏完善的激励方案和有效保障措施。

3.缺乏科学有效的绩效管理机制

国有企业绩效考核指标参照公务员、事业单位工作人员考核指标设定，包括德、能、勤、绩、廉五个方面，缺少关键业绩考核指标，核心员工鲜少参与个人绩效指标的确定，缺乏工作成就感，对组织和个人绩效提升作用有限。

绩效缺乏全流程管理，关注绩效考核环节，忽视了其他绩效环节，轻视和忽略绩效辅导沟通作用，绩效管理工作多终止于绩效考核环节，未开展绩效沟通反馈，未形成工作闭环。绩效结果仅用于薪酬调整，对绩效改进计划制定、个人培训内容确定、职级晋升及岗位调整等方面的应用不足。

4.缺乏完善的培训管理机制

国有企业对员工的培训强调普适性，侧重于企业管理制度宣贯、通用知识培训和管理知识培训；而岗位专业知识和技能等培训，则以应急式培训为主，定制化培训内容较少，未能充分满足核心员工的个性化培训需求。培训方式较单一，以传统的课堂授课形式为主，讲师与学员的互动较少，学员接纳课程内容的主动性较低。培训评估方面，国有企业多停留于反映评估层级，关注学员的培训满意度，对培训内容、培训教师、培训方法、课程资料、培训场地及设施等进行评价，缺乏有效的培训后续跟踪，对培训结束后学员的学习效果、行为改变及培训对企业经营效果的改进关注较少。

5.核心员工职业生涯管理有待完善

国有企业对核心员工的岗位确定和晋升方向规划，仍以企业领导人的经验和绩效考核结果为主要依据，未能开展核心员工职业兴趣评估和引导工作，存在部分核心员工职业发展方向模糊、发展路径混乱、人岗匹配程度较低等问题。

员工职业发展通道方面，多采用单一模式，以管理为主，因领导岗位有限，部分核心员工无法得到晋升，很快达到职业生涯瓶颈，一定程度上打击了核心员工的工作积极性和主动性，产生消极怠工的想法和行为，如个人职业发展长期得不到满足，将导致核心员工向外部寻求发展，造成人才流失。

三、国有企业核心员工管理对策优化原则

国有企业由国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为，其管理具备一定行政性。开展国有企业核心员工管理对策优化，应遵循以下几个原则：

1.坚持党建引领原则

在全国国有企业党的建设工作会议上指出，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。开展国有企业核心员工管理，要坚持党的领导，以党建工作引领企业发展和人力资源管理工作。

2.坚持战略导向原则

以企业战略目标为导向，开展战略性人力资源管理，引导核心员工将个人职业生涯目标与企业战略目标相结合，实现二者发展方向一致、相辅相成，为企业持续、健康发展培养更多高忠诚度的核心人才。

3.坚持差异化原则

开展核心员工管理，应考虑核心员工个性特征、职能、岗位的差异性，在坚持公平公正的前提下，进行差异化管理，根据不同岗位、职级核心员工职业发展需要，制定不同的核心员工发展路径，促进核心员工和企业的共同发展，满足核心员工较高层次、个性化需求。

四、国有企业核心员工管理的优化对策

1.构建职位体系，甄别核心员工

（1） 开展职位分析与设计

通过科学规范的分析，对职位进行科学合理的设计，形成职位说明书，明确职位的工作职责、任务、工作联系、绩效标准、职位权限、任职资格条件等，快速、有效识别企业核心关键岗位，为甄别核心员工提供依据，从而提高核心员工的工作积极性和工作效率。建立核心岗位胜任素质模型，帮助核心员工了解个人能力与企业发展要求间的差距，激发其学习动力和干事创业的精神。

（2） 开展人才盘点

通过人才盘点，全方位评价各级人才，能够有效识别国有企业关键岗位现有核心人才和高潜人才，为搭建核心人才梯队提供有效依据，同时统一管理者评价标准，将人力资源管理与企业战略相结合。

2.优化薪酬体系，探索长期激励

（1） 引入宽带薪酬，提高内部公平性和差异性

国有企业中领导岗位有限，在传统等级薪酬结构中，若领导岗位无空缺，核心员工则无法通过晋升职级职位获取高薪酬。引入宽带薪酬，同一薪酬级别内，浮动范围较大，且不同薪酬级别间有重叠部分，核心员工通过专注提高工作绩效和个人能力，即使职级未晋升也能够实现个人薪酬水平较大提升，甚至超越部分领导岗位，提高了薪酬的内部公平性和差异性。

（2） 对标市场，提高薪酬外部竞争力

开展国有企业核心员工薪酬管理，应注意提高其外部竞争力，关注行业薪酬水平变动，开展外部薪酬调查分析，采取领先战略或跟随战略，并制定各类相关政策措施，从待遇、工作、情感方面留人，提高国有企业对核心人才的吸引力。

（3） 实行个性化福利计划

实行核心员工个性化福利计划，采用普惠性福利与浮动福利相结合的方式。首先，充分保障核心员工依法享受五险二金、带薪休假等法定福利。其次，通过分析核心员工差异化福利需求，定制企业个性化福利菜单，核心员工的个人绩效贡献、专业技能、服务期限等条件，换算成福利分值，自由兑换福利菜单上的项目。对于表现特别突出、贡献特别大的核心员工，在政策允许范围内，享有外出考察、交流学习的优先选择权。

（4） 探索利益共享中长期激励机制

核心员工对国有企业的健康持续发展有重要作用，中长期激励不足，易导致其短视行为，过分看重眼前利益，做出与企业长远战略发展相悖的行为，因此，有必要开展核心员工中长期激励。中长期激励形式，以股权激励和员工持股计划为主。国有企业核心员工持股应坚持合法依规、公开透明的原则，确保规则、程序、结果公开，杜绝暗箱操作，严防国有资产流失；核心员工以自愿为前提加入员工持股计划，与企业共享改革发展成果，共担市场竞争风险，进一步激发核心员工主人翁意识。

3.优化绩效体系，实行全过程管理

（1） 实行战略绩效管理

绩效管理是实现企业战略目标的重要工具，促使员工为企业战略目标的达成承担责任。开展核心员工绩效管理工作，要以企业战略目标为导向，加强组织绩效与核心员工绩效的衔接，将企业绩效目标分解到部门、员工，确保各层级员工对绩效目标、标准的认识达成一致。核心员工应深度参与绩效目标分解、绩效计划制定等工作，切实将个人发展目标与企业绩效目标统一，实现个人与企业的双赢。

（2） 优化绩效考核内容与标准

绩效考核内容包括关键绩效指标（KPI）和行为绩效指标（BPI）。KPI是用于衡量核心员工工作业绩的量化指标，来源于企业战略目标分解、岗位重点工作等；BPI包括工作能力和工作态度等定性指标，主要来源于核心员工岗位胜任力模型。确定考核内容和指标后，应遵循SMART原则，设定指标考核标准。

（3） 实行绩效全过程管理

实行绩效全过程管理中，首先，国有企业管理层应提高对绩效管理工作的重视程度，履行绩效管理领导、监督职责；其次，人力资源部门组织开展绩效管理工作，履职尽责，做好绩效各环节工作的组织、督导、服务工作；被考核部门和员工积极配合，做好绩效目标的分解、制定绩效计划，加强绩效沟通与反馈，重视辅导与改进。部门负责人尤其应该关注核心员工的绩效执行情况，考核周期末与核心员工开展绩效面谈，就绩效完成情况、存在不足、下一周期改进计划进行深入谈话并达成共识，形成绩效面谈记录表，报备人力资源部门。将绩效考核结果充分运用于核心员工提拔晋升、岗位调整、薪酬标准调整、绩效薪酬发放、培训等各方面，为核心员工的成长与发展提供方向和指导。

4.优化培训体系，加强人才储备

（1） 构建有效的核心员工培训体系

以国有企业战略为导向，立足于企业的核心需求，兼顾核心员工多层次培训需求，构建有效的培训体系。第一，开展核心员工培训需求调查分析，基于调查结果制定周密的培训计划，做到培训内容重点突出、联系实际；第二，根据核心员工个性特征，选择合适的培训教材和培训方式，做到因材施教；第三，开展持续性培训评估，将评估侧重点后移至学习评估、行为评估和成果评估层级，促进培训效果的转化，提高培训的投资回报率。

（2） 组建内部培训师团队

国有企业除关注核心员工的个人成长、满足其培训需求外，还应关注核心员工专业知识、技能的传承和发扬。通过组建内部培训师队伍，吸纳核心员工加入，形成具有国有企业特色的知识、技能、经验等多方面内部培训课程体系。为保证长期、持续的输出，国有企业应关注内训师队伍和核心员工讲师的成长，组织开展TTT培训，帮助内训师从行为层和技术层完善课程内容。

（3） 建立核心员工培训档案

建立核心员工培训档案，包括个人学习档案和内训师授课档案。个人学习档案记录核心员工的培训需求、培训计划及完成情况、培训成果转化情况，形成核心员工的学习地图，发现核心员工培训不足之处，为改进培训规划提供依据。内训师授课档案记录核心员工开发的课程教案、授课情况、改进计划等，促进核心员工不断优化和完善课程体系，提高教学质量。

5.完善核心员工职业生涯管理体系

（1） 构建职业发展双通道

构建管理型和专业技术型纵向职业生涯发展通道，并设置双通道间的双向横向通道，实现人才交流，提高人岗匹配度。管理型职业生涯通道用于为公司选拔和培养具备管理、领导潜能的核心员工，为公司管理层储备人才；专业技术型职业生涯通道用于培养技术专家，引导技术型核心人才不断完善专业理论体系、提高专业技能。当员工沿着一个通道发展阻力过大时，可通过横向通道尝试另一个职业发展方向，通过设定过渡期，帮助核心员工确定个人职业发展方向。

（2） 开展核心员工职业规划

开展国有企业核心员工职业规划，通过运用科学的职业兴趣测评工具，帮助核心员工发现自己的职业兴趣和特点，充分考虑测评结果和个人意愿，结合国有企业发展战略目标和人力资源规划，引导核心员工将个人职业发展与国有企业发展相结合，做到目标、方向一致，实现个人与国有企业的双赢。

（3） 开展多种形式的内部人才交流活动

对处于职业探索期的核心员工，可通过提供跨部门、跨职能的岗位轮换，帮助核心员工确定个人职业锚，同时促进国有企业内部人才交流，培养一专多能的核心员工。对处于职业上升期和成熟期的核心员工，可通过工作扩大化和丰富化给予核心员工更多工作挑战、工作自主权和决策权，提高其工作成就感。

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作者简介：陈子梅（1987.03— ），广西南宁人，广西交投资本投资集团有限公司，人力资源业务主办/经济师，研究方向：人力资源管理，侧重研究员工培训、招聘管理、绩效管理。