小微企业核心员工激励机制研究

吴映晓+吴蓉娟+梁璠

摘 要：随着中国社会主义市场经济的不断发展，小微企业的数量急剧增加，但是它们的发展现状却不容乐观。其中一个主要问题就是员工的动力不足，在工作中没有发挥出自己的最大潜能。激励机制一直在组织管理，尤其是在人力资源管理中，发挥着相当显著的作用。与此同时，作为企业的宝贵资源，核心员工同样在企业中扮演着十分重要的角色。建立适当的核心人才激励机制将是小微企业改善目前发展状况的一个很好的突破口。研究发现，公平、多样化的薪酬体系和精神鼓励对核心员工的激励起着重要作用。

关键词：小微企业;核心员工;激励机制

中图分类号： F272           文献标识码： A            文章编号： 1673-1069（2016）33-4-5

0  引言

激励机制在管理，特别是人力资源管理方面，发挥着极其重要的作用。多年来，诸多专家学者致力于研究如何从理论和实际两个方面来对员工进行有效激励，他们已经提出了一系列具有学术价值的激励理论并且还总结出许多有效的激励机制，可以为管理实践提供有用的指导[1]。根据著名社会经济学家巴特利特提出的“二八”理论，尽管核心员工只占公司总人数的20%到30%， 但是他们掌管着约80%到90%的技术管理工作，为公司创造出超过80%的财富和利润[2]。与普通员工不同的是，核心员工与企业文化和管理模式联系紧密，因此很多企业投入更多的精力用在发展核心员工的激励机制上。

中国经济学家对小微企业给出的定义是，小微企业是小型企业，微型企业，家庭作坊式企业和个体工商户的统称。小微企业主要包括以下四个特征。

首先，小微企业拥有投资主体多元化和组织形式多元化的优势。

其次，虽然他们只有一个单一的融资渠道，但是他们的融资方式是多样化的。

再次，这些小微企业往往是技术含量低，但是他们有灵活的操作模式。

最后，他们的财务制度通常都不太健全，管理水平普遍落后[3]。小微企业由于受到资源和管理能力的限制，没有足够重视对核心员工的激励。此外，与西方国家相比，中国的发展环境更为复杂，这也对小微企业的发展造成了更大的困难。

小微企业的资源是有限的，其规模小，培养员工的能力也相对较弱并且融资能力也不强。为了吸引人才，57%的小微企业都会采用偏向核心员工的薪酬制度，这种方法被证明是对小微企业是十分有效的，既避免了资金的缺乏，又降低了人才流失[4]。也就是说，小微企业可以将有限的资源集中用在核心员工身上以此来留住和激励他们，从而创造出最大的回报。作为公司的关键资源，核心人才在小微企业中扮演着十分重要的角色。如果小微企业能够花更多的精力去研究适用于核心员工的激励机制，就能够最大限度地提高员工的工作效率，从而提高企业的竞争能力。所以，本研究的目的就是对小微企业核心员工的激励机制进行调查分析，从而了解小微企业核心员工激励机制的现状，并对小微企业如何采取有效的方法来激励核心员工提出建设性的意见。

1  文献综述

1.1 激励机制的主要理论

一方面，马斯洛的需求层次理论，麦克勒兰德的需求理论和双因素理论都是早期与激励相关的理论，他们都把重点放在需求上。例如，马斯洛的需求层次理论假设每个人有五个不同的需求层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求[5]。

另一方面，许多当代的激励理论，如自我决定理论和公平理论，代表着学术界当前对员工动机的研究程度。就拿公平理论来讲，这个理论说的是一个员工倾向于把自己对工作的投入产出比与他人对工作的投入产出比作比较，然后对任何不公平的地方做出反应以消除这种不公平。这些不同的激励理论都为研究出实际的激励机制做出了重大的贡献。

1.2 激励机制的分类

激励机制主要分为两种，即物质激励和精神激励。其中，物质激励主要包括提高工资，提供奖金，实物奖励，股票期权等。而精神激励主要包括目标激励，情感激励，榜样激励，行为激励和荣誉激励等[1]。接下来将讨论这些不同的激励机制。

1.2.1  物质激励

尽管物质奖励是传统的激励方式，但是它们仍在现代管理中起着不可替代的作用。

首先，提高工资和发奖金是大多数公司最常用的方法。管理者可以基于员工的不同价值来决定工资的高低[6]。这两种方法是形成人才保护的第一道屏障，尤其是当员工的物质利益没有得到充分满足的时候，这两种激励方式的作用更加明显。

其次，物质奖励是另一种激励员工的传统做法。随着经济的繁荣和社会竞争的加剧，一些公司显著提高了物质奖励的程度并且提供大奖，如用汽车和房屋来奖励员工的杰出表现。

第三，利润分享计划和收益分享计划是激励机制的另一种形式，主要用于加强团队合作，这对于提高员工的主动性和自觉性有很大帮助。具体而言，利润分享计划是基于某种定式围绕着公司的盈利能力来设计薪酬分配的程序。而收益分享计划是一个基于组织激励的计划，它根据一个时期到另一个时期组织生产力的提升来确定金额分配的总量[5]。财富1000强企业里大约45% 的公司采用的是收益分享计划，特别是大型生产企业，例如冠军火花塞公司和米德公司[5]。

第四，员工持股计划是以公司为基础的福利计划，员工往往以低于市场的价格获得股票，来作为他们的部分福利[5]。许多中国知名企业，例如阿里巴巴和小米公司， 他们都采用了这些福利计划来提高员工的工作满意度和工作积极性。

1.2.2  精神激励

第一，目标激励是指如果一个公司能够为员工制定出一个明确的、令人兴奋的目标并且广泛宣传它，那么这个目标本身就在很大程度上调动了员工的工作积极性。一旦这个目标得以实现，它反过来也会鼓励员工促使他们工作更加努力。此外，员工不仅应该有具体的目标，同时也要及时得到关于他们在追求这个目标时工作表现的反馈。肯·布兰卡德，《一分钟经理》的作者指出反馈是“冠军的早餐”，它让员工能够衡量自己的表现[6]。

第二，情绪激励是第二种精神激励机制。人们常常通过人际交往，互相关怀，帮助等使情感得到满足。例如，管理者可以尝试了解员工的个人需求，像单身母亲和残障人士的特别需求，从而帮助他们满足这些需求来提高他们的工作积极性和对公司的贡献。

第三，榜样激励是指管理者用来诱导员工向典型人物学习的激励方式，它主要通过宣传典型人物的事迹并且给予典型人物以尊重和优待来激励员工向典型人物学习从而表现出公司所期望的行为。

第四，行为激励是第四种精神激励机制。由于人的行为在很大程度上受周围人的影响，因此，如果一个领导者拥有良好的品行和性格并且可以在关键时刻起到带头作用，他可以通过语言和行为为员工们树立起一个榜样从而为员工带来正面影响，并且可以促使这些员工更加努力地工作。

第五，荣誉常常代表着组织和社会给予优秀员工的认可和赞赏。赢得荣誉，例如奖章和头衔能够满足员工需要被尊重的需求。当这些需求得到满足的时候，就会产生正面的引导效果来激励员工不断地去争取荣誉，使得他们能够不断加强企业所期望他们表现出来的行为。

1.3 核心员工的激励机制

核心员工主要可以分为以下三种类型。第一种类型是指由于长期任职而掌握着公司管理流程和技术秘密的老员工。其次，核心员工包括精英员工，他们把自己的个人发展和企业发展紧密结合在一起。最后一种类型是指公司花了较高价钱邀请来的高级人才[7]。一般来说，个人因素，企业因素和社会因素是主要影响员工表现的三个因素[4]。因此，接下来将基于这三个因素来讨论针对核心员工的有效的激励机制。

首先，核心员工的个人因素会在很大程度上影响他们的表现。管理者需要考虑到个体差异从而来制定不同的激励机制。2006年的一项研究表明，45%的员工认为工资是影响高绩效员工流失的一个主要因素，71%的高级人才认为工资是留住员工的一个首要原因[5]。因此，当管理者想要激励和留住企业的核心人才的时候，工资激励仍然是一个有效的办法。此外，核心员工的低层次需求基本上都已经被满足了，而他们对工作一般都具有较高的心理预期，因此他们想要得到更多的培训和升迁的机会。所以管理者应该为他们提供一系列晋升和锻炼的机会，为这些核心员工创造成长和发展的空间。因此，物质激励和精神激励应该结合使用，从而使激励的效果最大化。

其次，核心员工与企业文化和管理模式密切相连着。在这种情况下，员工参与计划和员工认可计划都是针对核心员工行之有效的激励机制。一方面，员工参与计划是指一个参与性的过程，通过增加员工对公司的投入来加强他们与公司之间的联系。另一方面，员工认可计划包括从一句自发的、私人的“谢谢”到广泛宣传某种特定行为的正式程序，而且获得认可的条件也需要明确指出[5]。

第三，绩效管理在留住有竞争力的高绩效员工上同样具有十分重要的作用。绩效管理系统是用来建立绩效评判标准并且通过不断评估这些表现来达到人力资源管理的目标[5]。如果企业具有一个完善的绩效管理制度，核心员工的表现将会被记录和评估，这同样也会被作为核心员工想要升职加薪等的评估条件。所以，这个系统可以激励员工更加努力工作[8]。

第四，自改革开放以来，中国的社会主义市场经济体制转型使得企业和员工之间能够进行双向选择，人才可以自由流动。同时员工的心态也开始发生改变，对职业的传统忠诚和坚持开始逐渐瓦解[4]。

因此，这些社会因素同样会影响核心员工的表现，在这种情况下，股权变成了制定激励机制时最应该受到重视的因素。

总而言之，基于核心员工的关键作用和核心员工和普通员工之间的差异，核心员工的激励机制也要区别于公司中常用的激励机制，因为适用于他们的激励方式要更有针对性。与此同时，为了激励核心人才，公司可以尝试找出一些新式的、有效率的激励方式，而不是一味地采用一些定型的和老式的方法。

1.4 总结

现有的文献对激励理论和激励机制都进行了非常详尽的研究，但是针对核心员工激励机制的研究相对不足。特别是针对小微企业核心员工的激励机制研究几乎没有。

一方面，中国的小微企业发展还不够成熟，尽管很多中国学者对小微企业很感兴趣，但是他们的大多数研究都是针对如何保留和管理核心员工，而不是如何有效率地激励他们。

另一方面，在与小微企业的对比之下，西方学者更倾向于研究中小企业。然而，即使在他们研究小微企业的报告中，他们往往讨论的是创新，融资，发展等问题，几乎

没有涵盖过专门针对小微企业核心员工激励机制的研究。目前，作为市场经济的主体，小微企业必须面对严峻的国内发展环境，而且核心员工始终代表着企业的核心竞争力。所以，研究应该更侧重于寻找那些适用于小微企业核心员工的激励机制，从而帮助改善小微企业目前的发展状况。

2  研究方法

本研究选择了三家有代表性的小微企业进行案例分析，包括一家电子科技公司（A），一家奶茶店（B），以及一家小型投资公司（C）。Breslin和 Buchanan在2008年提出， 案例分析在被用于探索理论和实际经验之间的差别上有着一段很长的发展历史，它对于研究来说是一个十分重要的工具[9]。

本文将使用半结构化访谈的方法来收集这三家公司的数据并进行分析。访谈的对象包括这三家小微企业的全部员工。

半结构化访谈的问题主要分为两部分：

第一部分用来了解受访者的背景信息。其中，工作职位和工作年限将被作为区分核心员工和普通员工的主要评判标准，而且核心员工的答案对研究结果起到至关重要的作用。

第二部分的问题主要用来了解企业目前采用的激励机制，这些激励机制对员工的影响，以及员工对这些激励机制的评价。

2.1 某电子科技公司（A）

2.1.1  公司简介和员工背景

A公司在2013年底成立于上海自贸区，是一个典型的小微企业。通过访谈， 基层经理告诉采访者该公司大约拥有20名员工，并且其营业收入每年超过100万元。这家公司的商业活动涵盖了多个领域，如批发贸易，零售业务以及软件和信息技术服务行业。

根据文献综述中对核心员工给出的定义，研究者将生产一线员工，技术人员，各层次管理者，销售人员和工作超过五年的员工归为核心员工。事实上，该公司接受访谈的五名员工正好是公司的核心员工。出于保密目的，小写字母a、b、c、d、e将分别用来代表这五名员工。a是高级经理，b和c是基层经理，d是技术人员，而e是一名销售人员。这些管理人员在公司的任职时间都少于一年，同时d和e的任职时间都在一年到三年之间。下面分别对半结构化访谈的结果进行描述分析。

2.1.2  工资

a是一名高级经理，她的工资是由固定工资，奖金和社会基本保险组成的。b是一名基层经理，其薪酬包括固定工资，奖金，津贴和社会基本保险。另外一名基层经理的工资只包括固定工资。除此之外，作为技术人员，d也只能获得基本工资，而销售人员e的工资包括固定工资，津贴和社会基本保险。这表明该公司采用了多元化的薪酬体系，同一级别的员工可以获得不同的福利待遇。但是，基于这些核心员工的反应，目前的薪酬制度并不能在很大程度上起到激励作用，他们其中三人都认为目前的工资水平没有与他们对工作的努力付出相对应。总而言之，该公司目前的薪酬制度并没有起到一个很有效的激励作用。

2.1.3  公平

在访谈中，采访者让员工通过与公司内部和其他企业的员工进行比较来探究他们是否认为目前获得的薪酬是公平的。事实上，除了c的答案，其余四人都认为目前的工资水平与其他企业基本持平，而且与公司其他员工的薪酬水平差别不大。此外，该公司主要基于个人表现来评价员工，而五位参与者当中四人都表示他们对目前的晋升制度基本满意。所以，该公司十分强调公平的重要性，但是它目前的薪酬制度却不能很好地起到激励作用。

2.1.4  奖励措施

通过访谈可以发现，除了管理人员，技术人员（d）和销售人员（e）在他们做出一些成绩的时候，通常都会获得口头的或书面的表扬。此外，高级经理（a）一般会获得物质奖励，口头或书面的表扬以及获得参与管理的机会。而这两位基层经理一般可以得到晋升机会以及同样获得参与管理的机会。这表明目前该公司提供的激励措施基本上是有效的以及多样化的。通过总结发现工资仍然是最鼓舞人心的因素，而且根据他们的回答，工资，对员工的认可，培训机会和积极的企业文化是最能影响员工工作积极性的四大因素。

2.1.5  沟通

正如鲍勃·内尔森所说，开放的沟通让员工认为他们对公司的决策起到十分重要的作用[6]。因此，采访者和被采访员工对该公司内部的沟通与交流进行了讨论。事实上，只有三位参与者坚持认为与上司的交流可以激励他们更加努力工作。然而，所有的参与者都认为他们没有机会发挥出自己的全部潜能。此外，研究结果表明，交流对管理人员的影响远远大于技术人员和销售人员。因此，公司应该加大投入来鼓励公司内部横向与纵向的交流。

2.1.6  员工留任

通过访谈，研究人员发现主要有五个因素有助于留住核心员工：合理的薪酬和福利，工作保障，良好的人际关系，人性化的管理机制和较长的工作年限。所以，公司的管理者可以好好利用这些因素从而把它们转换为实际的激励机制来留住员工。

2.1.7  小结

首先，物质激励和精神激励相结合能够提供最有效的激励。一方面，一个合理公平的薪酬系统是必要的因为工资仍然是最重要的激励因素，此外，赞扬，员工认可和培训机会在激励机制中起到十分重要的作用，所以这三个因素在设计精神激励的时候应该被考虑进去。

其次，一个良好和谐的企业文化可以极大地提高员工的归属感，因为企业文化是留住员工最重要的因素之一。

再次，公平在公司中也起到了一个十分重要的作用。为了把公平起到的作用最大化，公司在制定奖惩和薪酬制度的时候也必须遵循一个公平的规章制度。

2.2 某奶茶店（B）

2.2.1  公司简介和员工背景

这家奶茶店开在靠近市区的中心地段，但规模不大，一共只有三名雇员，其中一位是店长，她是这家店的拥有者。这家店在2014年开张，目前营业时间将近一年，雇员的流动率很高，一般工作不满三个月就会有人辞职，但是很快就会有新员工顶替。

2.2.2  招聘

根据店长所说，她最常用的招聘方式是找身边的亲戚或者朋友来店里帮忙。此外，她同样会在店门口的玻璃上张贴小海报来吸引求职者，同时海报上会陈列清楚他们对员工的要求和所需员工数量。由于经营规模的限制，这家店一般不需要太多员工，而且她一般不会更换员工，除非员工自己提出要辞职。

2.2.3  公平

该店没有一个清晰的分工责任制，每一位员工都要对店里的一切事物十分熟悉，其中包括收银，清洁打扫，制作奶茶和其他食品，以及推销店内产品。因此，这些员工必须有能力来胜任店里的一切职务，然而这也使得他们在某种程度上是可以替代的。因为如果一位员工辞职，其余的员工都可以及时顶替该员工的工作。一般情况下，店长基于每位员工的整体表现，并且把关注点集中于招揽顾客上来选拔员工，表现特别突出的将有机会成为新的店长。整个选拔过程是十分公平的，因为大家的表现都有目共睹。

2.2.4  奖励

根据店主所说，她一般采用口头肯定来奖励员工。为了激励她的员工，店主会鼓励大家努力工作、互相竞争来竞争店主的职位，而升职为店主也意味着加薪。除此之外，她基本没有采用别的激励措施，因为她认为没有很大必要去特意奖励员工，在她看来每个月按时支付员工工资就足够了，因为工资对员工来说就是最大的奖励。

2.2.5  小结

总的来说，这家奶茶店没有一套完整有效的激励机制。

首先，她的雇员主要都来自于身边的亲戚朋友，店员招聘没有一个正规的流程。

其次，员工在店里没有一个很清楚的分工，每位员工都需要对店里的大小事情很熟悉，这在一定程度上使得他们是可以替换的，而这一点与核心员工的特征（不可替代性）是相违背的。此外，在这家奶茶店中，员工并没有被十分重视，而简单的口头赞扬基本就是店里唯一的激励方式。所以，一方面，奶茶店中核心员工与普通员工之间没有明显的区分。

再次，店里的激励机制匮乏，员工的需求和重要性被忽略，这在一定程度上也会影响店的运作。

2.3 某投资有限公司（C）

2.3.1  公司简介和员工背景

C公司是一家领先的投资公司，一开始作为一家不知名的小微企业，该公司花了五年时间发展成为了一家一线投资机构。公司的创始人认为，稳定的精英团队，互补的团队结构，独特的激励机制安排和由潜在因素驱动的企业文化构成了该公司的核心竞争力。而该公司的激励机制将被单独拿出来研究，以此来作为中国其他小微企业设计激励机制时的参考。

2.3.2  公平

考虑到利润分配，该公司一直有一个特定的原则，就是各项事务严格按照公司内部的条例进行。因此，每位员工都可以根据公司条例来计算自己的工资和奖金。此外，每个人在公司都拥有一个独立的账户，该公司有专门的人负责评估和审核，这项举措也保证了公平性。截至2011年底，根据调查结果显示，大多数员工都认为公司内部的激励机制是十分公平的，这也解释了员工工作积极性高的原因。

2.3.3  薪酬

不同的部门，薪酬机制是不一样的。就拿投资部门来说，投资经理的薪酬主要由基本工资和绩效奖金构成。此外，绩效奖金主要包括三个方面：辛勤工作奖、回报预测奖和退出奖。这种多样化的薪酬机制是受到员工广泛认可的。根据该公司的总裁所说，在运行了这个薪酬机制一段时间之后，其效果非常好，而且不同部门经理之间的收入差距也很大。

2.3.4  小结

该投资公司十分强调依法行事，而正是这些规章制度使得公司内部的激励机制更加公正透明。

首先，公平性是影响员工表现和工作积极性最重要的因素之一 ，这一点对于核心员工来说尤其重要。

其次，该公司有一套细致的和多元化的薪酬体系，这属于激励机制的一部分，其也被证明是十分有效的。

再次，如果员工没有努力工作，他将被惩罚，直至“破产”，这种负面的激励方法也在很大程度上促使员工努力工作。

3  结论

基于对这三家公司的案例分析可以得出，三家公司都十分重视公平在激励机制中扮演的角色。而且公平性的重要作用也不仅仅局限在激励机制的设计上，它在公司的方方面面都起到不可磨灭的作用。因此，中国的小微企业应该努力使公司的激励机制更加开放和透明，因为这样可以激发核心员工的士气和工作积极性。

第二，一个合理公平的薪酬系统是必要的，因为工资仍然是最重要的激励因素。并且小微企业要考虑到员工本身的需求才可以把薪酬系统设计得更加细致和多样化。

第三，赞扬仍然是公司中最常用的激励方式之一。作为一种简单方便而且成本低的激励方式，赞扬，包括口头称赞和书面表扬等基本上在各家公司都被广泛使用。小微企业的管理者也可以利用赞扬这个简单高效的激励方式来提高员工工作的激励性和主动性。

从理论研究的角度来看，由于目前文献当中缺乏对小微企业核心员工激励机制的研究，因此，本研究着眼于小微企业的激励机制，以此来找到适合小微企业核心员工的激励机制。通过研究结果可以看出，工资仍然是最激励人心的因素，它可以激发核心员工更加努力工作。然而，针对这个问题还是没有一个系统的分析，所以这还需要进一步的探讨与研究。从实践的角度来看，一方面，大部分小微企业的管理者并没有精心设计出一个鼓舞人心并且有效的薪酬系统，并且他们也忽略了沟通的重要性。此外，管理者应该能够辨别出不同员工之间的差异并且认可他们对公司做出的贡献，一个多样化的激励机制是小微企业所急需的。

本项研究的局限在于，虽然通过案例分析可以对研究对象进行一个较为深入和彻底的研究，但是案例分析作为一种定性分析方法，通过其得出的结论是分析性的不具有统计意义，这就会导致研究结果不一定具有普遍意义。而且，研究者使用案例分析方法时或多或少都会带有一定的主观性，这是案例分析方法所无法避免的。在将来的研究中，研究者可以将案例分析和定量分析相结合，一方面扩大研究范围内的样本容量，增加研究结果的代表性。另一方面，可以使用更加全面的定量数据分析方法来减少研究结果的主观性。

参 考 文 献

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