城市商业银行高质量发展案例分析与路径选择

陈一洪

摘要：作为多层次银行业体系的重要组成部分，城市商业银行是服务地方实体经济、维护地方金融安全的重要生力军。在宏观经济增速下行、金融业市场化改革、银行业竞争加剧的背景下，多数城市商业银行面临经营模式较为单一、客户基础仍然薄弱、专业风控能力不足、市场化经营意识不强及体制机制不健全等问题，生存与发展承压。本文基于标杆城市商业银行的案例分析，提出城市商业银行转型发展的路径，即在坚持差异化、小微化策略的基础上，强化技术与创新发展，打造“第二增长曲线”，并通过提升专业风控能力、加强精细化管理等支撑保障措施夯实发展基础。

关键词：发展转型；差异化发展；综合化经营；风险管理；小微金融

中图分类号：F832        文献识别码：A        文章编号：1007-0753（2024）03-0092-09

一、引言

2023年中央金融工作会议强调要完善机构定位，严格中小金融机构准入标准和监管要求，立足当地开展特色化经营。作为中小金融机构的重要组成部分，城市商业银行（以下简称“城商行”）是服务地方实体经济的主力军，在维护地方金融稳定与安全方面发挥着重要作用。然而，在金融市场化改革加速、行业竞争持续加剧的发展环境下，大型银行及股份制银行开始下沉业务重心，较大程度挤压了城商行的传统生存空间。根据国家金融监督管理总局及各大银行2023年度报告披露的数据，包括大型银行及股份制银行在内的全国性商业银行2023年末普惠型小微企业贷款市场份额达到55.9%，较2019年末提升9.5个百分点①；与此同时，大型银行新发放的普惠型小微企业贷款利率持续下行，6家国有大型商业银行2023年度新发放的普惠型小微企业贷款利率普遍在3.8%以下②，对城商行传统普惠小微业务形成明显冲击③。面对严峻的行业环境，发展转型是城商行的必由之路。如何构建差异化特色化商业模式，实现可持续发展，是城商行高质量发展的重要内容和必然要求。对此，本文在剖析当前城商行发展面临挑战的基础上，聚焦影响城商行可持续发展的多重因素，进而以问题识别为导向，通过典型案例分析总结规律，明确城商行高质量发展的思路转向和突破路径，以期为不断强化城商行发展的内生动能、更好地服务地方实体经济提供决策参考。

二、城商行发展面临的挑战

产业转型、结构调整给传统产业带来的经营挑战叠加地方政府隐性债务风险，已经成为影响城商行稳健发展的重要因素。在金融让利实体经济的政策背景以及银行业改革深入推进的行业背景下，城商行的经营发展压力进一步凸显。数据显示，城商行的资产利润率从2014年一季度的1.30%下降至2023年四季度的0.56%，不良贷款率则由0.94%一路攀升至1.75%，而拨备覆盖率由290.02%下滑至194.94%④。这些数据背后折射出的发展挑战不容忽视。

（一）转型发展质效不高，盈利能力持续下滑

发展转型是国内城商行应对经济新常态及行业竞争加剧的必然之举。在资本补充渠道受限、净息差持续收窄、资产质量承压的传统发展模式困扰下，多数城商行提出发展轻资产、轻资本业务，以期通过提高非利息收入占比降低对息差收入的依赖。然而，除少数头部城商行及大型城商行外，绝大多数城商行受金融市场准入及牌照资源稀缺的影响，并不具备开展传统存贷汇业务之外的其他金融业务的资格，比如证券投资基金托管业务、金融衍生品交易业务等高附加值的中间业务，较大程度上限制了城商行拓展非息业务空间。受此影响，近10年来城商行转型发展质效并不高，从中间业务收入的占比来看，仅仅从2011年的7.50%提升至2023年的11.47%，中间业务在多数城商行的业务结构中仍处于从属地位，中短期内难以成长为主导城商行盈利增长的源泉。

与此同时，在金融市场化改革加速推进、银行业竞争日趋激烈的行业发展大环境下，城商行息差收窄形势日益严峻（申创等，2020；陈卫东等，2018；彭建刚等，2016）。其净息差从2019年三季度的2.11%持续下降至2023年四季度的1.57%，不到5年时间下降了54 个基点，净息差水平在国内主要银行业金融机构（包括大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、民营银行）中处于末位。受净息差持续走低的影响，城商行净利息收入增幅由2015年前的20%左右降至2023年的不到5%，整体营业收入增幅也降至个位数。

（二）资产质量总体承压，风控能力亟待提升

随着涵盖宏观审慎、微观审慎、行为监管的三支柱监管的更加有机统一，银行业监管广度和深度进一步拓展（徐振东，2019；孙若鹏，2018），对城商行的风险管控能力提出了更高的要求。然而，在日益严峻的规模及盈利压力下，为维持净息差及盈利水平，越来越多的城商行开始进一步下沉具有较高风险定价的零售小微客群，风险偏好有所提高（金大宇，2022；王景武，2021；贵阳银行金融研究院，2019），一定程度上对城商行的风险管控带来了较大压力，使原先已承压的资产质量面临更大的下行压力。国家金融监督管理总局发布的统计数据显示，国内城商行不良贷款率从2015年一季度开始缓慢上升，2018年二季度开始快速攀升，2019年三季度达到峰值2.48%，较2015年一季度增加了1.19个百分点，同期拨备覆盖率则下降了82.64个百分点。虽然自2020年四季度开始不良贷款率得到有效控制，但是整体资产质量仍然承压。根据各家城商行披露的2023年度报告，包括哈尔滨银行、盛京银行、甘肃银行、九江银行等在内的多家城商行不良贷款率仍然超过2%。

根据本文调研，近几年国内城商行不断改革风险管控体制，无论是风险条线垂直化管理、独立审批官制的实行，还是智能风控的引进，其最终目的在于强化当前宏观经济及金融市场化改革环境下的风控专业化水平。然而，从调研的城商行内部风险治理情况来看，城商行整体风险治理体系仍需完善，突出表现在风险管控创造价值的理念并未有效嵌入经营管理目标、业务发展规划以及激励约束机制。此外，以风险成本核算为基础的经风险调整后的收益考核工具目前并未得到广泛应用，整体风险管理方法与工具仍比较粗放。

（三）客户基础较为薄弱，价值挖掘亟待强化

客户是城商行发展转型的基石，是支撑其战略业务可持续发展的核心所在。如前文所述，尽管多数城商行一直在强调向以零售小微业务为核心的轻资产业务模式转型，但实际转型发展质效并不高，关键症结在于尚未积累起有效支持其发展转型的基础客群。一方面，受经营渠道及客户基数的制约，城商行品牌影响力较小，而在财务资源紧张以及长久以来对公业务经营思维的限制下，城商行在以零售小微为核心的战略客群建设方面资源投入有限。本文调研发现，多数城商行在年度财务预算中很少专门针对客群运营投入资金，更多的是针对具体产品的营销竞赛进行投入，这种“以产品为中心”的年度预算编制，忽略了城商行发展转型期推动业务发展所需的资源投入，难以保证转型业务的可持续推进。另一方面，重营销轻经营的客户发展模式导致客户综合价值挖掘明显不够，甚至造成了存量客户的流失，进一步削弱城商行基础客群。除少数领先城商行建立起匹配不同客群的分层分类经营体系外，多数城商行尚未建立“以客户为中心”的综合化经营体系，客户服务能力及价值挖掘还有较大的提升空间。受此影响，城商行基础客群增长有余但质效不高，存在大量的睡眠户、低活跃度客户，这些客户既挤占系统资源，又增加其运营及管理成本。

（四）市场化经营体系不健全，发展动力有待释放

历经跨区域经营以及网点的下沉，多数城商行组织架构由“总行—支行”两级扁平化架构体系逐步向“总行—异地分行（中心支行）—辖属支行”三级架构甚至往下延伸至社区支行、小微支行的四级架构体系转变，管理层次增加，管理幅度增大，这对城商行总行的管理能力提出了更高的要求。这种逐级授权、分级管理的科层制行政组织体系更加强调组织的稳定性以及规范的组织运转机制，势必在一定程度上降低城商行对外界变化反应的灵敏性，从而削弱组织应对环境变化及竞争对手策略调整的调节适应能力。另外，城商行内部“以产品为中心”的组织架构造成业务部门各自为战，前中后部门之间“部门墙”现象广泛存在，难以快速响应市场变化与客户需求，沟通成本高、协同效应弱，无法形成共创型内部文化。在以网络金融为核心的新金融业态的快速发展的冲击下，城商行亟须建立健全市场化经营体系，真正做到“以客户为中心”，协调并集中资源发展优势业务，从客户需求与体验出发，加快对业务管理模式、信息技术及组织架构等领域的改革，激发经营发展活力。

（五）数字化能力较为薄弱，科技赋能亟待强化

多数城商行的数字化正处于起步发展阶段，数字化思维仍然较为薄弱，同时，普遍面临资源投入不足、技术欠缺等痛点，未充分发挥信息科技支撑作用及数字化赋能优势（杜尔玏等，2021）。从资金投入来看⑤，相比头部城商行（比如，宁波银行、北京银行、上海银行等）年度超过20亿元的信息科技投入，多数城商行信息科技投入不足亿元；从科技投入占比来看，仅厦门银行、宁波银行两家城商行信息科技投入占营业收入的比重均超过了5%，比肩全国性商业银行，多数城商行这一占比不足3%；从信息科技人员数量及占比来看，仅宁波银行、上海银行信息科技从业人员数量分别达到1 727人以及1 232人，占全行员工总数的7.11%以及10.14%，其余多数中小城商行信息科技人员的占比不到5%。与此同时，相比北京、上海等发达区域的平台吸引力，多数城商行所在区域平台对金融科技领军人才、大数据等领域复合型高端人才的吸引力明显不足，某种程度上制约其数字化水平的提升。

三、城商行发展的成功案例分析⑥

欧美国家银行业发展经验表明，数量众多的地区性中小型商业银行在各自具有比较优势的专业领域及区域内深耕发展，与大型商业银行一起构建多层次的银行业发展生态（王礼和曹飞，2017；丁志杰，2002）。地区性中小型商业银行较好地弥补了大型商业银行在客户服务深度及客群广度上的不足，有效激发了银行业整体市场活力。同样，国内城商行体系中也不乏特色突出、在细分市场构建起比较优势的精品城商行，其在服务民营小微企业及城乡居民等领域发挥着重要作用，值得其他城商行借鉴学习。

（一）在坚守小微战略定位中实现差异化发展

在行业转型变革、市场环境重塑中，依托规模扩张的传统发展模式难以为继，城商行应更加关注自身资源禀赋与战略战术的匹配性，聚焦自身有竞争优势的利基市场，集中资源加大投入，反复打磨商业模式，直至形成特色鲜明的战略业务体系。对于城商行而言，比较典型的特色化领域是小微业务，其既符合城商行市场定位，也与当前城商行的客群特点相吻合。因此，不同区域的城商行可以在自身经营范围内围绕小微金融发力，在坚守战略定位的基础上，通过金融产品与服务创新、财务及人力资源投入、绩效考核激励、风险内控保障等不断构筑小微金融发展体系。

小微金融特色化领域不乏典型的城商行。总结归纳小微金融领先的城商行的发展模式，呈现出规模保持稳健增长、资产结构保持相对稳定且以信贷资产为主（信贷资产在总资产中的占比通常维持在50%左右）等特点。此外，领先城商行对自身发展定位十分清晰，能够契合当地区域经济及产业发展特点，专注服务主导产业的小微客户。不少城商行基于经由德国IPC公司引进的微贷技术，结合自身实际情况进行本土化改造，总结出一套行之有效的面向小微企业、个体经营户等小微客群的金融服务模式。

一是灵活且市场化的展业模式是小微金融业务实现良性发展的重要前提。商业模式决定业务开展的基本逻辑，城商行一级法人组织扁平、机制灵活的优势是其开展小微金融业务的重要基础：通过有效授权、分级管理，能够让营销人员在权限范围内充分发挥其主观能动性。在这种授权及分级管理的逻辑框架下，通过网点的下沉、渠道的延伸，以网格化管理、社区化经营更加贴近市场、贴近客户，为其全面获取客户软信息、有效甄别客户，从而最大程度上为降低信息不对称奠定坚实基础。与此同时，有效的风险识别技术是风险管控的重要手段，也是小微金融展业模式的核心所在，不唯财务报表论是小微企业信用风险管理的重要理念，也是诸多领先城商行的共识。例如，对于小微企业客户，浙江泰隆商业银行主要考察企业主的“三品”，即人品信不信得过、产品卖不卖得出、物品靠不靠得住；核实“三表”，即水表、电表、海关报表，这“三表”可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的真实信息，从源头上管控客户信用风险。

二是适配小微金融展业模式的组织架构体系是特色化发展的组织保障。商业银行传统的前中后台加分级授权及经营管理的组织架构，存在跨条线跨部门沟通协调难度大、组织响应速度慢、创新迭代能力不强的缺陷。小微客户“短、频、快”的服务需求特点要求城商行提高组织架构的敏捷性，快速响应客户需求及市场变化。例如，宁波银行基于对小微重点客群的业务流程分析，梳理其中的关键节点，从组织架构的扁平化和跨部门、跨业务团队建设开始，逐步贯通小微金融业务的组织体系，强化前中后台职能的整合，建设支撑小微金融战略发展的敏捷化组织架构。近年来，随着小微金融技术的发展以及商业模式的塑造，越来越多的城商行纷纷通过流程及组织架构的调整优化来提升小微金融经营效能。例如，台州银行根据自身70%以上的客户及网点分布在城乡结合部、乡镇、村居的特点，设立村居金融部，从而更好地整合管理资源，为客户提供集约化、专业化服务；此外，设立平台金融部，探索构建生态运营平台，更好地链接小微企业及商户上下游或周边村居。

三是数字化赋能为提升小微金融服务质效及风控能力提供重要支撑。传统小微金融面临信息不对称、成本收益不匹配的业务发展痛点；与此同时，小微企业抵押物缺乏、经营稳定性不足以及财务管理不规范等因素在很大程度上导致商业银行不敢贷、不愿贷。数字化赋能从技术层面为银行小微金融创新提供了重要方向。领先城商行十分重视对金融科技的研发投入，致力于提升底层技术与小微金融业务场景的深度融合，赋能小微金融业务全流程风险控制、营销及运营管理。例如，长沙银行、台州银行等领先城商行推行PAD移动展业，实现客户信息的收集、录入当场完成，并通过信贷系统流程将相关信息传递给中后台审查人员，此外，系统通过关联相关客户内外部信息，及时传送相关信息为营销人员判断客户风险提供参考；泰隆银行则以标准化、模型化为目标，通过将自身独有的风控模型升级为可量化的操作标准，研发小微客户信用风险内部评级体系，实现贷前大数据信用评分、贷中智能化授信审批、贷后全流程线上监控，不断提高小微业务的决策效率，降低风控成本。

（二）以多元化盈利模式夯筑市场竞争力

尽管关于多元化“溢价”还是“折价”的研究尚无定论（姜奇平等，2023；王超等，2023；林永佳等，2018），但从实践来看，无论是多元化还是专业化，二者并无优劣之分，因为以往关于多元化经营与银行绩效之间关系的研究只能从平均效应上去估计，却无法考虑银行个体异质性。从竞争优势的角度看，基于平均效应的实证估计会在一定程度上误导商业银行，包括城商行，寻求最大化经济效益的战略选择。

从本质上讲，多元化经营的最终目的是分散专业化经营可能带来的风险并提高盈利能力。但多元化经营并不适用于所有商业银行，尤其是城商行群体。一方面，在当前分业监管体制及银行金融业务资格准入门槛的影响下，城商行自身金融牌照决定其多元化经营的可能性。那些规模较大，具备一定品牌影响力及客户规模的城商行，在多样化金融牌照的加持下，多元化经营更加容易实现。另一方面，多元化经营对城商行的人才、管理、风控等方面提出了更高的要求。相比传统的存贷业务，金融衍生品交易、非金融企业债务融资工具承销、投资银行等业务，均需具备一定的专业水平，这就要求城商行适配开展这些高附加值业务的信息系统、制度流程、风险内控以及专业化的人才队伍。本文从领先城商行的案例分析中归纳出以下共性特点。

一是将综合化经营上升到全行战略的高度。综合化经营的门槛效应决定了城商行在战略上应高度审慎，从目前各家城商行的战略规划来看，明确将综合化经营纳入发展战略的并不多。宁波银行提出“积极探索综合化经营模式，建立多元化的盈利渠道，提升综合化的金融服务能力”，主要依托其传统商业银行服务及其附属基金、金融租赁、消费金融、理财等子公司提供的非银金融服务，形成多元化的发展布局，2022年度实现非利息收入203.58亿元，占营业收入的35.17%，盈利结构不断优化；南京银行的战略愿景是“做强做精做出特色，成为中小银行中一流的综合金融服务商”，其五年战略规划中提出深入推进大零售和交易银行两大战略，金融科技引领公司金融、零售金融、金融市场三大业务板块齐头并进，打造综合化经营模式；北京银行充分发挥其多牌照经营优势，依托其金融牌照涵盖金融租赁、消费金融、基金和资产管理、人寿保险等经营版图，打造业内较强的综合金融服务能力，推动业务结构加快向零售化、轻型化、综合化转型。

二是以“商行+投行”融合发展促综合化经营。公司金融业务是城商行综合化经营的重要突破口，从领先城商行综合化经营实践来看，投行业务是其搭建综合化经营平台的切入点。例如，通过债权、股权、股债结合、基金等多种形式，满足企业的融资需求，实现权益性撮合业务的多点破局；以并购贷款为基础，开发多元化并购融资产品，加大对重大基础设施项目、符合产业转型升级方向的先进产业、现代服务和民生行业的支持力度；推动资产证券化产品创新，打造集信贷资产、供应链资产、结构调整型资产、产业数字金融与产品等为一体的产品体系，从为客户提供ABS（资产支持证券）/ABN（资产支持票据）承销转变为向其提供资产创设、创造价值、资产运营与流动的综合金融服务。除此之外，北京银行大力发展与持牌金融机构的托管业务合作，通过精选合作主流基金公司，充分发挥托管产品工具优势，以协同联动为手段，加强托管与代销、投资的紧密联动，为客户提供一体化的综合服务。北京银行托管资产规模超过1万亿元，每年创造税后中间业务收入10亿元左右。

三是加快建立与综合化经营相匹配的体制机制。领先城商行积极落实综合化经营战略，加快建立与之相匹配的科学合理的组织体系，发挥综合化经营赋能全行发展的最大效能，提升综合化经营的体系化能力。例如，北京银行按照全生命周期管理、全产品端营销、全条线联动的理念，构建矩阵式的业务模式，打造综合化、全能型的客户经理队伍，成立跨部门敏捷小组、工作专班，整合各方资源，为客户提供综合化金融服务。除了组织机制，领先城商行还通过考核激励机制的调整优化来推进综合化经营战略。例如，根据资本占用情况，对投行业务、托管业务等轻资本业务品种给予不同的考核权重，以引导投行业务、托管业务等轻资本业务发展；在新业务品种起步阶段，给予单独考核办法，同时对有市场影响力的项目配置专项奖励资源，并在风险资产占用考核等方面给予倾斜。

四、城商行发展转型路径分析

案例分析展示了优秀城商行的不同发展路径：既有城商行坚守市场定位，通过小微金融专业化发展模式带来可持续的盈利增长，也有资源禀赋优越的头部城商行，利用其在获取金融市场牌照及业务准入等方面的天然优势，走综合化经营道路。对于城商行而言，在高质量发展过程中无论选择哪条发展路径，最重要的是根据自身资源禀赋及区域经济金融发展环境，形成具有特色化、差异化的竞争力。

第一，结合区域经济金融环境与自身资源禀赋，在中小银行具有竞争优势的小微金融业务领域及其他特色领域持续发力，形成自己的核心竞争力，为可持续发展奠定扎实的业务基础。在高度同质化的银行业竞争中，城商行在资本、人力、渠道、信息科技等方面均不占优势以及资源有限的情况下，首先要明晰自身战略定位，在此基础上基于对自身资源禀赋及比较优势的科学研判和充分挖掘，通过差异化、特色化的竞争策略，在特定的专业领域及细分市场进行深耕，从而形成自身核心竞争力。比如，总部位于“绿水青山就是金山银山”理念诞生地的湖州银行紧密围绕湖州经济社会发展总体布局，以培育“绿色金融核心竞争能力”和打造“绿色金融标杆行”为目标，通过开发标准化绿色信贷管理工具和创新碳减排导向的金融产品与服务体系，服务中小企业绿色转型和地方经济快速发展，实现经济效益与社会效益的双赢。2022年度其以1 100余亿元的资产规模创造了9.62亿元的净利润，并且资产质量保持优良。

第二，改革现有管理机制，建立前中后台定位明确、责权利相统一、横向协同高效、纵向垂直管理的灵活高效的组织架构体系，着力解决城商行内部科层制组织僵硬、业务流程冗余、决策反应迟缓、迭代创新能力弱化以及员工观念转变滞后等问题。

一是改革组织架构，构筑战略业务发展的堡垒。通过流程优化释放前台部门的营销潜力，提升中后台部门的专业化管理水平，缩短经营决策链条，提升决策灵活性，为战略业务发展注入新动力。具体来看，在业务条线领域，要强化条线的垂直经营及专业化管理能力，提高对市场变化的反应速度以及对客户需求的响应能力。总行通过流程优化及产品创设，为一线提供适配市场及客户需求、适合营销及流程便捷、风险可控的产品；同时以客户为中心，建立标准化的营销工作流程，强化销售过程管理，提升营销精准度和营销效能。在分行机构层面，强化过程监督与管理，保证总行的政策在区域内得到有效落实，同时作为区域内各类资源的汇集地，既要推进公私联动，也要协调包括消费金融、财富业务等在内的细分领域，充分挖掘客户资源与潜能，提升客户综合价值。

二是优化管理体制，打造市场化的经营管理体系。城商行需坚持市场化的基本原则，持续推进资源配置机制、协同联动机制改革，破除制约发展转型的制度障碍，激发创新活力和创造潜能，全面提升管理效率和经营效益。一方面，以价值创造为导向，以战略重点为支撑，建立科学合理、协同有效的精细化资源配置体系。坚持资源跟着战略走的原则，将资源精准配置到支撑战略发展的具体业务和重点领域。同时，建立战略性资源配置评价体系，实现战略业务具体项目全生命周期投入产出的准确、快捷评估，提高资源配置的前瞻性、科学性。另一方面，以客户为中心，逐步打造业务条线之间以及前中后台之间协同分工明确、需求响应迅速的协同联动体系。架构层面建立各层级协同工作委员会或工作小组，提升沟通层级，打破部门之间的壁垒，通过机制安排传递并固化协同理念；在此基础上清晰界定条线间协同工作参与主体的职责分工，明确协同工作流转环节和关键动作，将协同业务嵌入业务流程；建立协同考核和利益分享机制，实现协同收益在各层级的公平公正分配，强化双向激励、双向约束，促进协同联动的良性发展。

第三，针对信息科技及数字化领域的发展短板，城商行要顺应数字经济发展趋势，结合自身业务发展、经营管理需求及资源禀赋，在战略及核心业务领域主动引入当前发展较为成熟、应用较为广泛的前沿技术，不断提升信息技术及数字化转型能力，打造“第二增长曲线”。

一方面，加强信息系统建设，促进科技与业务深度融合。按照“业务驱动、流程导向、整合资源、统筹管理”的原则，从前中后端搭建完善的信息科技应用架构，提升信息科技对业务的支撑保障以及价值创造作用。前端要探索搭建更加开放、兼容与协同的立体渠道体系，确保全行范围内信息、产品与服务在渠道间的一致性，为客户提供更佳的流程体验；中端要加快核心系统的改造升级，转变过去以账户为中心的系统建设理念，围绕以客户为中心、满足客户个性化金融需求，结合云计算、大数据等先进技术，向大数据、分布式、云服务转型，更好地支持前端渠道立体化发展和建设高效的运营体系；后端则要强化大数据平台与分析能力，有效支撑城商行在获客、营销、产品与定价、风控及运营优化等方面的创新。

另一方面，加强新技术研究与应用，促进持续创新发展。当下城商行要结合数字经济发展大趋势，加强对大数据和云计算技术的研究和应用，运用大数据的理论和技术优势充分挖掘业务数据的价值，特别是通过与第三方业务合作伙伴跨界平台的数据互通来获取更完整的客户视图，发现业务特点，从而在未来的客户服务和流程优化上占据数据获取的主动权；加强移动互联、社交网络等新技术的研究与应用，引入互联网思维和创新理念，改善服务质量，增进客户关系，提升品牌形象。此外，针对数字化、金融科技人才的匮乏问题，城商行应及时开展数字化人才盘点和评估，进一步优化人力资源配置，围绕数字化转型持续加大金融科技、大数据分析、人工智能、互联网、区块链等专业人才的引进力度，增加此类人才的储备，优化城商行以往以经济金融会计等为主的人员专业结构，持续建设“数字人才”队伍，确保数字化转型战略的实现。

第四，针对资产质量持续承压、风控专业化有待提升的现实，城商行应深化风险管理体制改革，健全风险治理体系，着力强化资产质量精细化管理、金融科技的风险管理赋能作用，全面增强专业风控能力，提高资产质量管理水平。

一是深化风险管理体制改革。城商行需强化政策引领，完善传导机制，将风险偏好、信贷与投融资政策、授信审批指引、营销指引有机结合，推动风险管理目标贯穿全流程。同时，推动风险成本理念深入业务管理，提高风险成本计量的准确性和风险敏感性，加大经济利润（EVA）与风险调整后收益率（RAROC）在投放决策、定价策略以及绩效考核中的应用，健全多层次风险评价体系，平衡好收益与风险的关系。在此基础上，健全风控分工协作机制，厘清业务经营、风险合规、内审稽核“三道防线”的风险经营与管理职责，增强第一道防线的风险防控意识，履行第二道防线的风险评估、预警及干预职能，发挥第三道防线的监督整改效能。

二是健全业务与产品风险管控机制。随着产品与业务线的不断拓展、延伸，业务与产品层面的风险管控的重要性日益提升，城商行除了要发挥“三道防线”的协同风控作用外，还需对各类业务与产品进行全面风险识别，建立覆盖各类业务与产品的全面风险视图，逐一对其进行风险识别，实现对各类业务与产品风险的全覆盖动态监测。在此基础上，加强业务与产品的准入、存续和退出管理。提高风险识别能力，既全力支持创新发展，又严把风险准入，有效平衡业务发展与风险控制；高度重视对业务与产品存续期的风险监测评估，对有问题的业务与产品及时采取优化、压缩直至熔断等管控措施，有效发挥风控干预纠偏作用。同时，加快引入并掌握运用各类先进且适合城商行业务与产品实际的风控工具，提升对风险的专业化计量能力。

三是强化金融科技赋能风险管理。金融科技在缓解商业银行经营过程中的信息不对称以及提高商业银行应对风险能力等方面发挥着显著的促进作用。城商行应把金融科技赋能列为风险治理体系的战略支柱之一，积极运用金融科技推动风险管理制度、控制流程、防范技术的持续优化完善，提升风险管理的科学性、有效性和智能化水平。当前，金融科技在商业银行风险管理领域以大数据、人工智能新技术的应用最为广泛且比较成熟。据此，城商行应基于大数据，加快风险识别预警体系的搭建与迭代优化，持续整合、挖掘内外部数据价值，同时探索知识图谱、人工智能等新技术在客户画像、智能审批、风险预警等场景中的应用，推动大数据风险识别预警嵌入授信审批全流程，通过数据赋能、模型预警和机器制约实现自动化、智能化风控，充分发挥金融科技在夯实信贷管理基础中的作用。

虽然当前以城商行为代表的中小银行面临较大的生存发展压力，但从国内外银行业发展格局来看，城商行等中小银行是构成多层次银行业生态的重要组成部分，在服务地方经济发展、服务广大中小微企业等弱势群体方面将发挥着举足轻重的作用，未来发展空间十分广阔。面对全国性商业银行以及新兴金融科技企业的冲击，转向实施特色化、差异化的发展策略是大多数城商行突破困境的必然选择。在业务细分市场上，坚持在擅长的领域做到最好，不求最大但求最精，是城商行走向高质量发展的必由之路。

注释：

① 以中国工商银行为例，该行持续提升普惠金融服务的覆盖面、可得性和满意度，截至2023年末，普惠型小微企业贷款余额22 277.52亿元，比年初增加6 774.36亿元，增长43.7%；中国农业银行以增强金融服务实体经济能力为出发点，全面提升普惠金融服务的供给量、覆盖率，截至2023年末，普惠型小微企业贷款余额24 583.22亿元，较上年末增加6 893.28亿元，增速达39.0%，高于全行贷款增速24.6个百分点。国有六大银行除交通银行外，其他5家普惠型小微贷款余额均突破1万亿元，2023年增速均超过20%。

② 中国工商银行2023年全年新发放普惠小微企业贷款平均利率3.55%，中国农业银行新发放普惠贷款年化利率3.67%，较上年下降23个基点。

③ 随着服务重心的不断下沉以及对普惠小微业务的争夺，全国性商业银行在负债端的资金成本优势转化为资产端的贷款利率下行，这势必会进一步挤压以城商行为代表的中小银行的生存空间。

④ 数据来源于国家金融监督管理总局2014—2023年“商业银行主要指标分机构类情况表（季度）”。

⑤ 以下关于金融科技资金投入及信息科技人员的数据均来自各家上市银行披露的2022年度报告。

⑥ 案例分析相关数据如无特别说明的，均来自案例城商行在其官网上公开披露的年度报告。

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Case Analysis and Path Selection for High-Quality Development

of City Commercial Banks

Abstract： As an integral part of the multi-level banking system， urban commercial banks serve as crucial forces in supporting local real economies and maintaining local financial security. Against the backdrop of macroeconomic slowdown， financial market reforms， and intensified competition in the banking sector， many urban commercial banks face challenges such as relatively simplistic business models， weak customer bases， inadequate professional risk management capabilities， and incomplete market-oriented awareness and institutional mechanisms， exerting pressure on their survival and development. This paper， based on case analyses of benchmark urban commercial banks， proposes a path for the transformation and development of urban commercial banks. This path involves strengthening technological innovation and development while adhering to strategies of differentiation， specialization， and micro-business focus， aiming to establish a "second growth" curve. Additionally， it emphasizes measures such as enhancing professional risk management capabilities and strengthening refined management to solidify the foundation for development.

Keywords： Development transformation; Differentiated development; Comprehensive operations; Risk management; Microfinance