基于品类管理的企业供应链系统构建研究

谢米拉　潘新英　赖伟东　马浩中

关键词：品类管理；品类管理体系；供应链管理；航空企业

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-7934（2024）04-0028-12

一、引言

品类管理作为战略采购落地的“抓手”，供应链战略重要组成部分，在当代企业发展中扮演着至关重要的角色。它可以帮助企业实现采购业务的个性化需求，优化成本结构与供应流程，合理分配资源，从而实现供应链的精细化管理。通过合理运用品类管理模式和方法，企业可以极大提升物资采购管理效率，提高整体供应链管理水平，有助于快速实现战略目标。特别值得注意的是，品类管理不仅覆盖着集中度高、收益大的物资品类，还在向全面化、系统化的方向发展，在企业风险防范、提质增效、成本控制与节约等关键战略方面，品类管理发挥着重要作用，为企业可持续发展提供有力支持。

随着全球新冠肺炎疫情、地缘政治等因素的影响，国内外对供应链管理的重视程度不断提升，品类管理因其能够有效应对供应断供、停产、涨价等问题的能力而备受关注。随之，品类管理的探索与实施在各行业中迅速发展，成为企业提升市场地位、获取竞争优势的重要技术手段。

本研究采用案例研究方法，旨在通过对N公司品类管理实践的深入分析，探索品类管理在供应链管理体系中的重要性。通过案例分析，揭示N公司在应用品类管理体系机制框架中的成功经验和实施效果，为航空企业提供关于品类管理实施的经验与启示，以提升行业供应链管理整体效率与水平。

二、品类管理概念定义

品类管理的概念起源于八十年代后期，由南加州大学前教授布莱恩·哈里斯（被称为“品类管理”之父）提出，这个理论让销售商和供应商的经营模式起了重大变化。不同于彼此竞争，取而代之的是鼓励其相互合作，并将决策重心专注于服务水平［1］，销售商首次将一系列的销售产品依据消费者的需求进行分类，相似或相关的产品被组合在一起，而这些“产品类别”被作为策略事业单位（Strategic Business unit，以下简称“SBU”）加以管理，不再以独立的产品或是品牌经营。根据哈里斯理论，品类管理目的总结如下：①制定差异化的竞争战略；②提供一套协作模型；③促进信息共享以做出更好的决策；④在制定战略决策时帮助更具逻辑性的战术思考；⑤理清资产及资源分配的相关决策；⑥帮助企业职责分工。

本文对国内外有影响力的“品类管理”定义进行了归纳总结，旨在提供对该概念更全面和准确的理解。

美国供应管理学会（Institute For Supply Management，以下简称“ISM”）给出的定义是：“对一组具有相关性的大宗商品、产品或服务进行监控，实现财务及运营价值最大化的过程。具体做法是对此类商品的使用量和支出进行分析和识别，把握与之相关的供应市场、需求市场动态及新品替代及发明等，并对未来供应及需求做出预测，提高相关利益方满意度”。

英国皇家采购与供应学会（Chartered Institute of Purchasing & Supply，以下简称“CIPS”）并没有对品类本身给出术语解释，但是在其官方网站上（cips.org）给出的品类管理（Category Management）定义的中文含义是：“品类管理是一种采购战略管理手段，组织将其支出划分为包含了相似或相关产品的产品组合，从而能够关注于整合管理及效率提升的机会”，从这个定义中，可以看出CIPS眼中采购品类是一组“某种特征或属性上的相似性或相关性的产品组合”，品类管理是为了获得“整合管理和提高效率的机会”。

中国物流与采购联合会在其主导编制的《供应链术语》一书中对“品类管理”的定义是：“通过识别和监测总支出和消费，紧跟市场变化、新的替代物或发明，预测市场供求，持续评估供应商绩效，以降低成本，提高供应商绩效，应对不断变化的业务需求，或提高利益相关者的满意度，从而监督和最大化一组相关商品、产品或服务的财务和运营价值的过程”。

《采购品类管理》一书的作者——乔纳森·奥布莱恩则描述“品类管理是一个基于战略计划过程的管理方法，它将采购关注的重点聚焦在组织为了获得所需产品和服务而花在第三方供应商身上的、支出金额巨大的重要品类上（2009年）”。2017年，奥布莱恩在《采购品类管理：使企业盈利最大化的战略方法及实施流程（第3版）》一书中，在著名的“5i”管理模型基础上，提出了“5i”品类管理标准化流程，此流程已被诸多世界知名公司作为品类管理标准推广和应用。

综合以上四种对“品类管理”的定义，本文尝试做出以下阐释：即同一“品类”必须存在某种特征或属性上的相似性或相关性；“品类管理”具有战略采购属性，注重长期的战略规划和整体管理；围绕品类全生命周期，聚焦在产品价值、使用量及总支出、供应与需求市场动态、新品替代或新发明、利益相关者满意度等关键维度；品类的划分与管理是一个动态的过程，它随着组织战略、市场、技术等因要素的变化而变化。简言之，品类管理是助力企业供应链战略运营与落地的一套系统性的管理方法与工具［2］。

三、品类管理的发展与应用

在20世纪90年代初，品类管理首次在零售行业得到应用和实践，包括美国的沃尔玛、可口可乐和宝洁等代表企业。随着品类管理的演变、企业对供应链成本和效率要求不断提高，品类管理开始被广泛应用于制造业和服务业等领域，并相继出现了销售端品类管理和采购端品类管理［3］。品类管理是一个极具结构化且数据丰富的程序，它将多项品类组织成独立的单位，为销售商和供应商提供一个共同合作的框架，提高客户满意度，提升企业供应链管理水平，最终为企业创造价值［4］。

（一）品类管理的关键要素

在全球供应链一体化环境下，品类管理需要具备整合数据、加强全链路数据收集和深度分析能力，注重协同管理、战略导向和目标设定，以及建立供应链可见性和监控机制。这些关键要素可以帮助企业制定更为长期和合理的品类战略，提高供应链战略运营能力，实现持续改进和竞争优势。

（1）数据整合与分析能力：品类管理需要整合现有品类数据，同时也需要加强对品类全链路各个环节的数据收集，包括需求、市场、计划、采购、库存供给以及物流等。通过对数据的深度分析，企业可以更好地了解和把握品类的全局情况，从而制定更为长期合理的品类战略。

（2）品类全链路协同管理：品类管理需要跨越不同环节的协同管理，包括与供应商合作的采购过程、与销售团队的需求预测和市场分析、与计划部门的生产规划和库存管理以及与物流团队的配送和运输流程等。通过加强品类全链路的协同管理，企业可以实现供应链各环节的优化与协同，提高企业运营效率和响应能力。

（3）供应链可见性和监控：品类管理需要建立供应链的可见性和监控机制，以及时掌握品类全链路的状态和动态。通过实时的数据监控和分析，企业可以追踪和评估品类绩效，及时采取调整措施，以实现对品类业绩的持续改进和优化。

（4）战略导向与目标设定：品类管理需要以战略导向为基础，帮助企业制定更长期合理的品类战略。通过深入了解市场需求、竞争环境和消费者趋势，企业可以确定品类的增长机会和风险挑战，并制定相应的目标与策略，以实现持续发展和竞争优势。

（二）品类管理的重要性

品类管理在企业供应链体系建设与运营中扮演着重要角色，以下为五个关键作用［5］如表1所示。

表1 品类管理的重要性

此外，品类管理在供应链管理中扮演着另外一个至关重要的角色，品类管理与战略采购相辅相成，二者共同为企业提供更为有效的供应链解决方案，尤其在航空行业这种具有复杂性、长周期性、供应链可靠性、质量和安全标准、全球化供应链以及成本控制等特点的领域，品类管理在优化采购策略、提升供应商管理水平、降低风险、推动创新和持续改进，以及整合战略目标与供应链管理方面具有独特优势。这种协同作用有助于航空企业更好地实现供应链的优化和提升，从而提升企业竞争力，创造更大价值［6］。

（三）品类管理的实施

（1）品类管理“8步循环法”是被广泛应用的品类管理方法之一，由布莱恩·哈里斯于1997年与合作小组共同开发，并在过去二十年中不断优化。该模型（如图1所示）是一组结构化、系统化的品类规划模型，旨在帮助品类管理者根据不同行业和市场业务的需求，进行品类规划。品类管理者可以根据不同行业品类规划属性，灵活运用其中五个或六个步骤。

图1 品类管理8步循环法

第1步：品类定义，同一品类应包含某种特征或属性上的相似性或相关性，品类的定义是指明确品类的范畴、功能和结构，包括子品类、大分类、中分类、小分类等。不同的品类因为其品类角色的不同，而采取不同的品类战术。第2步：品类角色，品类角色的划分有不同的标准，有3种常规方法：零售商导向法、顾客导向法、跨品类分析法，其中，跨品类分析法通常从目的性、常规性、季节性、便利性四方面界定品类特征。第3步：品类评估，品类评估是对品类市场现在和将来的评估、预测与衡量，包括品类销售能力、盈利能力及对主要竞争者的深入分析等。第4步：目标和指标设定，在进行品类评估之后，下一步是设定可实现的销售额、销售量和利润目标，此信息应该在品类记分卡内记录。第5步：品类策略，何种策略可以让各种品类实现目标？在业务流程中，这一部分的流程基本上是循环的，供应商和销售商制定策略，反过来又决定了品类的角色。第6步：品类战术，品类战术可理解为品类策略的具体实施方法，包括高效的产品组合、定价与促销、补货及新品引进等。第7步：品类实施，是品类管理流程中最重要的一步，表示步骤1到步骤6的规划落地实施。第8步：品类查核，品类管理流程的8个步骤需定期查核，并在必要时改变以跟上商业环境转变的脚步。动态品类也会经常变化，决策和战略需要应变以维持竞争力。因此，提早进行假设性反思和分析是关键阶段。

（2）“5i”品类管理模型，乔纳森·奥布莱恩提出的“5i”品类管理模型，被认为是极具影响力的品类管理方法。奥布莱恩将品类管理的过程定义为启动（Initiation）、市场研究（Insight）、创新（Innovation）、实施（Implementation）、改善提高（Improvement）五个阶段，通过对每个阶段的目标、行动、工具与方法的规定，帮助企业确保采购决策的科学性、合理性。这种系统化的方法有助于企业管理者在每个阶段都能够清晰明了地了解并实施品类管理，从而提高采购效率和质量，如图2所示。

图2 “5i”品类管理模型

四、品类管理体系应用案例分析

N公司总部位于广东省广州市白云区，截至2022年12月31日，该公司旗下有9家全资公司、4家控股子公司和18家参股公司，年采购总额约481.45亿元，拥有43个采购品类。作为全球化航空企业，N公司贯彻党的二十大关于提升产业链供应链韧性和安全水平的要求，落实国务院国资委关于加强供应链管理的部署［7］，基于开放协同理念，结合品类管理方法论，N公司通过品类目标、设计层级、品类管理设计逻辑、绩效与改善、评价等级等六方面展开了供应链品类管理体系的深刻变革。在此基础上，制定了“N公司品类管理体系机制（PCM-CZ）框架”，如图3所示。

图3 N公司品类管理体系的整体设计框架

（一）N公司品类管理（PCM-CZ）体系

1.品类管理体系目标

以先进品类与供应链管理理论为基础，结合航空业实际和央企特色，N公司构建了具有航空行业特色的“科学管控、创新增值、绿色低碳、协同发展”品类管理体系。

（1）科学管控，采购的决策要建立在事实和数据的客观分析基础上，要依靠品类分析的结果和成熟完善的品类管理机制保证其策略的合理性与实施效率。企业依法依规加强对采购实施和供应链管理运营的全面指导和科学管理。

（2）创新增值，依靠品类管理小组通过市场分析、需求分析、支出分析、竞争力与吸引力分析、棋盘博弈模型等多维度专业分析工具，发现采购供应市场中的机会与增值潜力，帮助企业创造出新的增长空间，提高市场竞争力，为国有资产的保值增值做出贡献。

（3）绿色低碳，在品类小组全体成员的积极带领和宣传下，争取在企业当中推动全员绿色低碳的企业文化，在供应链管理当中实现绿色供应链理念，带动供应商一起为贯彻绿色低碳的目标设置专门的议题和流程，通过制定相应的品类策略和行动计划确保供应链绿色低碳目标的实施。

（4）全面协同，建立跨职能的品类管理小组，最大限度地发挥各职能部门的专业性和积极性，在企业内部建立高效互通的工作协同机制，在企业外部与链上供应商和市场客户加强以需求为驱动的供应链上下游协同机制，谋求长期的共同发展，建立合作伙伴关系。

2.品类管理体系构建逻辑

N公司结合企业实际，通过“启动、数据分析、品类策略、持续改善”四个阶段，搭建了“组织与战略级、计划与行动级、成果与评价级”三级品类管理架构。“组织与战略级”作为战略管理层，是N公司品类管理的制度与规则的保障，是品类管理的顶层设计，包括品类组织目标、品类组织架构、品类体系划分标准、品类管理组织岗位与职责划分、品类管理人才培养与发展等。“计划与行动级”作为组织实施层，是品类管理的主体和核心步骤，是在公司级品类划分标准已明确、大的品类分工已完成的前提下，在本总部采购单位的职责范围和对应品类管理小组的权限范围内开展的具体品类策略制定、品类管理实施的过程。包括品类管理计划与品类管理实施两个阶段。“成果与评价级”作为绩效评估层，是品类管理的控制手段，有助于成果检验、经验推广、查漏补缺，推动持续改善；有助于提高采购效率和合理控制采购成本，有效管控风险。同时，品类管理应在不违背国家相关法律、政策的前提下，指导和规范从预测与计划、采购寻源和实施、供应商管理、质量管理、风险与合规管理、绿色可持续、社会责任等供应链各环节的中长期战略，积极打造绿色环保、安全高效、价值创新、数字智能化的现代供应链网。

3.品类管理组织体系

依托“董事会和总经理办公会、专业委员会、管理部门、实施单位”供应链管理体系，搭建品类管理部门、总部采购单位、品类管理小组、二级采购单位“四位一体”品类管理组织体系，压实各层级的责任，明确权责边界，确保品类管理理念落实、战略落地。采购与供应链管理部门负责品类管理工作的统筹管理，是品类管理的“压舱石”，主要负责品类管理战略制定、目标计划制定、组织建设、制度流程建设、绩效指标制定和评价等。

总部采购单位、品类管理小组、二级采购单位作为执行层实施具体品类管理工作，是品类管理的“驱动器”。其中，总部采购单位根据业务线条承担相关品类的集中采购工作，同时落实所负责采购类别的具体品类管理工作，是品类管理的中坚力量。品类管理小组（如图4所示）由总部采购单位组建，是总部采购单位推进品类管理的“抓手”，负责品类分析、策略制定和实施、供应开发及管理等，可跨部门组建团队，打破部门“壁垒”，发挥专业优势。二级采购单位是品类管理的重要参与者，参与市场调研、需求梳理、策略实施，负责质量管理、物流管理及履约管理等工作。通过建立健全品类管理的组织架构和责任体系，以“责任制”为牵引，形成从总部到基层、从管理部门到实施部门、从领导干部到从业人员各司其职、各负其责的良好格局，确保品类管理的全局性、战略性、计划性和有效性。

图4 品类管理小组

4.品类策略试点运行

N公司运用“5i”品类管理的卓越实践，结合供应链管理的现状，以试点运行、稳妥推进为原则，选取部分重点品类先行先试，为全面系统实施品类管理工作提供经验积累和实操借鉴。

（1）开展品类分析，推进品类基础场景分析，从供应市场、成本支出、内部需求、外部挑战等维度，梳理供需两端的基本场景，划分采购品类（如图5所示），为后续分析提供事实支撑和数据基础。推进品类数据深度分析，运用竞争力与吸引力矩阵分析法、棋盘采购分析法等工具，以数据和事实为基础，对品类进行多维度、智能化的评估，确保品类策略制定的科学性和透明性。推进品类特殊维度分析，运用大环境分析法、优劣势战略分析法等工具，对特定品类和特定供应商进一步深入分析，作为前期数据分析的必要补充，确保品类策略制定更具针对性和有效性。

图5 采购品类划分图

（2）明确寻源策略，基于品类分析和市场调研情况，运用卡拉杰克“供应定位模型”［8］，以“价值”和“风险”为两个维度，构建分析矩阵，将供应商划分为战略类供应商、瓶颈类供应商、杠杆类供应商、非关键类供应商四大类型，针对不同类型的供应商采取合适的应对策略。其中，战略类供应商重要性高、市场竞争力强，是需要争取长期合作共赢的业务伙伴；瓶颈类供应商重要性高，但供应资源少、供应风险高，可争取开发供应资源、推进替代方案；杠杠类供应商供应资源较多、供应风险较低，在市场上有完全替代竞争性方案，可通过标准化采购模式，增强竞争、降低成本；非关键类供应商供应风险小、供应资源丰富，双方依赖性低，可合并需求，通过电商化采购等方式优化供应资源。

（3）制定品类策略，根据品类分析结果，针对不同类型的供应商，制定差异化的采购策略，并统筹考虑供需市场博弈、双方合作前景、供应链韧性安全、绿色供应链等因素，确保品类策略的科学有效。例如，航油采购，从内部需求的维度看，属于航空安全类重要物资，是刚性需求。从市场供给的维度看，在国内是相对单一市场，可开展战略合作；在国际按寡头垄断、充分竞争、部分垄断等不同市场，采取竞争性谈判、公开竞价等不同采购策略。此外，针对俄乌冲突影响，开展大环境分析，适时优化调整航油采购策略，保障航空主业正常运营。首批涵盖航油、航材、航食、航服领域的17个试点品类策略最终由集团采购管理委员会审批实施。

（4）加强供应商管理，通过访谈、网络筛查、市场调研、实地考察等方式，落实供应商寻源工作，积极挖掘潜在供应商，调动供应商充分竞争，提高自身议价优势和博弈地位，争取更大权益。推动按品类公开招募建立供应商库，严格入库标准，筛选合格供应商入库。分类分级管理供应商，加强履约监控和动态评价，建立优秀供应商激励机制以及不合格供应商退出机制，争取与优秀供应商紧密合作、互利互惠、实现共赢。

（5）建立品类管理绩效评估体系，从品类管理组织与战略、品类管理计划与实施、品类管理成果与绩效三个管理领域实施绩效评价，构建17个一级指标、21个二级指标，采取定量与定性相结合，结合航空行业的市场特征，根据发展特征和规律对品类管理的成效设置了相应的指标并进行评估，将品类管理绩效分为规范级、专业级、卓越级三个等级，以评估品类管理水平及指明提升方向。

5.建设航空特色供应链集群

N公司以品类管为切入点，以现代供应链管理理论为指引，融合数智引领、协同高效、自主可控、绿色低碳、现代标准5大控制理念，构建了供应链控制塔，通过航油、航材、航食等航空运营核心品类差异化精细化管理，制定了科学的品类管理策略，实现与优秀供应商的共建共赢共享，畅通和优化供需两端，整合和调动上下游资源，打造航油e云、绿色航食、空中e诊、服装e选等一批具有航空特色的高质量供应链集群，形成“空地链动”、综合立体、现代多元的供应链网络，形成从空中到地面、从衣食到出行的多链协同格局，为畅通“空中走廊”提供坚实支撑如图6所示。

图6 供应链控制塔

（二）课题研究成效与推广价值

N公司品类管理（PCM-CZ）体系框架经过一段时间运行与验证后，基本符合企业现代供应链管理体系要求，符合航空行业特点要求和国央企采购供应链管理规范，具有一定的行业推广和运用价值。

1.N公司在系统实施品类管理实践中的收获

（1）通过构建品类管理体系，进一步明确向供应链管理转型方向，进一步提升采购品类管理水平。一是树立品类管理目标。明确“科学管控、全面协同、创新增值、绿色低碳”为品类管理目标，坚持目标导向，建设具有航空特色的品类管理体系，推动供应链创新和高质量发展。二是明确品类管理原则。坚持依法合规，遵守国家法律法规，防控业务风险和廉洁风险。坚持科学决策，吸纳国内外先进理论，运用科学的方法、工具和模型，推进品类管理专业化和精细化。三是做好管理架构设计。围绕品类管理目标，结合企业实际，搭建“组织与战略级、计划与行动级、成果与评价级”三级品类管理体系架构。

（2）通过品类管理具体实践，形成一批试点品类采购策略，发挥实践示范作用。N公司坚持“试点运行，稳步推进”原则，聚焦行业特点，选取涉及航材、航油、航食、航服等17个品类（国际航油、国内航油、发动机孔探设备、发动机托架、航化品、机上果汁、大米、面粉、牛奶、食用油、机上饮用水、RFID行李条、旅客赔偿箱包、空调、办公类文件快递、空勤制服及羽绒服、空勤箱包）作为试点开展品类分析和策略编制。通过优化采购方式，推动品类建库，提升采购效率和质量，强化供应商关系管理，加快推进供应链建设。按品类采购金额测算，试点品类年采购金额合计约292.98亿元，占2022年采购总金额的60.85%，各品类策略将按相关规定上报N公司采购管理委员会审批后稳步实施。

（3）通过系统实施品类管理，总结形成可推广复制品类管理经验。一是找到解决采购方式选择的优化路径。运用品类管理的科学方法及工具开展品类分析、支出分析、市场调研等，综合考虑品类特点、业务实际，科学分析确定品类寻源方式，找出品类适合的采购方式。二是专业指导品类管理更加规范，凸显航空特色。通过和中国物流与采购联合会合作，在专业机构的指导下，建设更加科学且适合企业实际的品类管理体系，制定一批具有航空公司特色的品类管理策略。三是科学管理提升采购效率和质量，规范采购行为。通过制定品类管理办法及配套管理制度机制，规范品类管理，强化品类绩效评估，在控制成本的同时加强风险防控，并以品类建库强化供应商关系管理。N公司《推进品类管理创新，打造高质量供应链》案例入选商务部2023年全国供应链创新与应用示范案例集，N公司成为首家系统实施品类管理的央企航司。

2.课题研究成果在航司开展品类管理工作中的借鉴意义

航空运输是现代供应链物流体系中的重要组成部分，高质量的航空供应链，是联通各地、深化产业合作、实现生产要素高效流动配置的“大动脉”。N公司通过品类管理为“抓手”，完成体系建设，同时推动航油、航材、航食等核心品类供应链实现资源优化、降本增效，形成航油e云、绿色航食、空中e诊、服装e选等具有航空特色的高质量供应链集群，辐射引领航空供应链效益全面提升，打造精益敏捷、智慧协同、绿色节能、韧性安全的航空供应链，推动供应链产业链上下游企业互利互惠、共赢共享，为人民群众的美好出行、经济社会的稳定发展贡献力量。航司在采购与供应链建设中面对的现实情况有很多相似之处，项目研究成果在央企航司中可借鉴、可复制。

五、总结与展望

品类管理体系是用“结构化”的方法来应对“非结构化的、具有强烈不确定性的”市场，在建设与应用过程中，会遇到种种挑战。首先，当前市场环境的快速变化和供应链的复杂性对品类管理提出高要求；其次，信息系统、数据分析和协同工具已成为品类管理成功的关键，多数企业缺乏有效的信息技术与支持；再次，部门间紧密协作和有效沟通也是品类管理成功的要素，组织文化可能阻碍部门间的协作；最后，评价品类管理绩效对于持续改进至关重要，但一些企业面临着缺乏有效评价指标与方法的问题，难以准确评估管理效果。

作为企业供应链管理体系的重要组成部分，品类管理基础是“数据”，当前国内企业在整体数据分析中，品类分析的占比较低，缺乏专业系统和数据完整性，数字分析应用方向有待突破传统观念；品类管理需要解决内部数据可获得性较差、外部市场数据与内部数据匹配性低的问题；品类分析不仅需要自上而下的管理贯通，还需要与业务和管理相匹配的数字化支持，才能发挥其在管理中的作用，探寻海量数据背后的真正价值。优秀的品类分析工具将随着品类分析水平的提升而增加价值，为企业的战略执行和决策制定提供有力支持。

总之，面对当代品类管理发展中的问题，企业关键在于敏锐地应对市场变化、加强供应链合作、推动数字化转型、建立协同文化和建立全面的绩效评价体系，提高企业品类管理水平，为企业供应链管理体系创造价值。更希望通过N公司品类管理（PCM-CZ）体系建设与应用案例，为航空企业提供品类管理实施的经验与启示，以提升行业供应链管理整体效能与水平。

参考文献：

［1］HARRIS B.品类管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2024.

［2］汪希斌，邢庆峰，刘魁雁.品类管理方法论［M］.北京：机械工业出版社，2022.

［3］马琳凯.供应链品类采购管理与成本控制研究［J］.财经与管理（国际学术论坛），2023，2（5）：41-43.

［4］ANDY P.品类管理-终极指南［EB/OL］.［2024-02-26］.https：//www.makingbusinessmatter.co.uk/%E5%93%81%E7%B1%BB%E7%AE%A1%E7%90%86-%E7%BB%88%E6%9E%81%E6%8C%87%E5%8D%97/.

［5］中国物流与采购联合会.采购管理［M］.北京：人民邮电出版社，2023.

［6］JONATHAN O.采购品类管理：使企业盈利最大化的战略方法及实施流程［M］.北京：电子工业出版社，2023.

［7］国务院国资委.《关于中央企业在建设一流企业中加强供应链管理的指导意见》（国资发改革〔2023〕23号）［R］.北京：国务院国资委，2023.

［8］MENA C， HOEK R V.战略采购和供应链管理：实践者的管理笔记［M］.北京：人民邮电出版社，2022.

The Construction of Corporate Supply Chain Systems Based on Category Management： A Case Study of Company N

XIE Mi-la1，PAN Xin-ying2，LAI Wen-dong1，MA Hao-zhong1

（1.China Southern Airlines Company Limited， Guangzhou， Guangdong 510470;

2.China Federation of Logistics & Purchasing， Beijing 100073）

Abstract：This study is based on the research on the theory and practice of category management.It takes the well-known domestic aviation company Company N（hereinafter referred to as“Company N”）as the research object.Through typical case analysis， it explores how Company N applies the PCM-CZ framework， and divides categories into different levels from three aspects：organization and strategy， plans and actions， results and evaluation， and creates a sustainable supply chain category management system with scientific management and control， comprehensive collaboration， innovation and value-added， green and low carbon.The research results show that the application of category management in aviation enterprises is of great significance.

Keywords：category management; category management system; supply chain management；aviation enterprise