实施闭环管理，优化绩效考核体系

曾轶琦

绩效考核是企业管理闭环过程中对组织和员工个人工作成果进行衡量与评价的关键一环，也是企业和团队利益分配的重要依据。在市场化转型的大背景下，人力资源是第一资源，企业应充分运用绩效考核的正向激励和反向约束作用，激励员工奋发有为。本文以C集团为研究对象，分析绩效考核中存在的问题，提出优化对策建议。

C集团当前绩效考核体系

C集团承担当地某项民生工程的建设和运行工作，公司成立10余年，下辖3个分公司、9个全资子公司、10个参股公司，员工近6000人。近年来，C集团围绕主责主业延伸产业链，不断拓展市场化业务板块，当前战略布局已涵盖多个行业领域，全面推进集团高质量发展。自2023年起，企业性质由公益类转为商业二类，上级部门对C集团的考核指标也调整为以利润、营业收入等经济指标为主体。为此，C集团经营管理者提出了“推动管理优化，实施市场化、数字化转型”的战略目标。

C集团考核体系分为组织绩效考核、中层干部考核、员工绩效考核三大类，通过不同层次、维度的考核，达成上级主管部门对集团下达的目标任务。本文主要研究员工绩效考核方向，C集团的绩效考核覆盖全体员工，员工薪酬包括岗位工资、津补贴、绩效工资三大部分，平均固浮比为7∶3，绩效工资与绩效考核结果挂钩，考核分为季度考核和年度考核，考核结果分为A、B、C、D四个等次，其中A等次不超过各部门考核对象人数的20%，四个等次分别按员工个人绩效工资标准的120%、100%、80%、50%兑现。详见第137页表1。集团总部制定考核制度后，各全资分子公司结合实际，自行制定员工绩效考核制度，但分子公司的员工绩效考核制度与总部考核制度的内容和要求基本一致。

闭环管理优化绩效考核体系

当前C集团的绩效考核体系存在“三不一低”的问题，即考核认识不全面、考核指标不合理、考核分数不客观、考核结果运用成效低。针对现实问题，C集团绩效实施一套闭环管理举措，优化绩效考核体系，具体做法如下。

●树好文化“风向标”，跑出绩效“加速度”

一是进一步营造绩效工资是“挣”出来的导向。企业文化和绩效考核管理相互促进，相互依存。一团和气的考核方式和结果运用不利于市场化转型，企业要在市场竞争中立足，思想意识和文化的转变是重点也是难点，管理者要将市场化的意识和压力层层传递、引导，注重营造“你追我赶”的工作氛围，提升员工干事冲劲和市场闯劲。

二是提升非人力资源部门的人力资源管理水平。人力资源部是企业人力资源各项制度规则的制定部门，但落实需要所有管理人员的共同配合，部门管理人员是每个部门员工的直接领导人员，如何带领团队完成组织部署的工作、如何及时调整和优化本部门人员配置以提升部门绩效水平，有效提升组织运转的效率，是管理人员的必备功课，因此，要全面开展管理人员的人力资源管理培训，提升认识和技巧。

三是加强管理人员在绩效考核中的角色执行。管理人员要与员工建立有效的双向沟通机制，从考核计划和指标的确定，到绩效执行，再到考核评估，最后到结果反馈，在绩效管理的全流程上应及时给予员工指导，肯定成绩、指出不足，为员工工作业绩和职业能力提升指明方向。此外，更要提升管理人员的沟通技巧，消除管理的盲区，打破管理的局限性，根据不同的工作内容和员工特性采取不同的沟通方式，有针对性地开展有效沟通，切实提升员工工作水平。

●牵紧目标“牛鼻子”，设置评价“度量衡”

一是实现组织绩效目标与个人目标强挂钩。绩效考核的目的是通过考核来促进目标的实现，从而实现企业战略和规划。一个科学合理，且与企业实际情况相符的考核体系，不仅能够提升员工的工作积极性，更有助于企业的发展。在上级主管部门对C集团下达考核指标后，考核指标要逐一分解至下一级机构，再由下一级机构分解至员工，通过制定计划、签订责任书等方式，压实全员责任，确保每一项组织目标都具体落实到人。只有保持组织目标与个人目标的一致性，才能保证上级下达任务的完成和企业价值的实现，才能确保员工行为不偏离。

二是实现岗位工作内容与个人目标强挂钩。岗位说明书是明确岗位职责、要求和工作内容的规范性文件，好的岗位说明书能做到职责清晰、责任到人，一方面能助力管理人员实现人岗匹配，另一方面能帮助员工了解工作职责和工作边界。因此，要建立有效的岗位说明书制定、审核和定期动态调整机制，管理人员和员工可以根据组织绩效考核目标和岗位说明书，进行合理的考核指标设定和选取，切实发挥岗位说明书的目标管理作用。

三是科学设置考核指标评价机制。首先，在与组织绩效目标、岗位工作内容关联的工作中选取关键内容作为个人的绩效考核指标，指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、有时限的。其次，指标内容要做到能量化的要量化，不能量化的要细化。再次，设置统一的评价标准和加减分原则，尽量保持不同评分人可以在相同标准下评分，减少评分的主观性。最后，在中层管理人员作为评分人的基础上，增加同部门或集团内相同领域上下部门员工作为评分人，多角度收集考核对象信息，减少出现单人评分“一言堂”的情况，提供更加公正和全面的评估环境，促进各方团队协作。

●握紧考核“指挥棒”，打好运用“组合拳”

一是探索考核等次强制分布。生产型企业中工作内容差异性小且人数多的岗位，抑或是地产、供应链金融等企业中直接承担公司经营指标任务的岗位，其工作以定量为主，制定绩效考核指标评价规则，能够较为客观地评判工作结果，相关公司可以探索A、B、C、D等次的强制分布，结合不胜任退出的机制，真正实现正负激励的同时运用，在能者上、优者奖的基础上，进一步形成庸者下、劣者汰的选人用人导向。但要注意的是，实施的公司不能“一刀切”地长期推行强制分布，在公司人员胜任力普遍较高的情况下，继续推行强制分布，表现优秀的员工因比例限制列入C或D等次，会造成考核结果与实际严重不符的情况，与考核结果相关联的绩效工资、职级晋升等均会受到影响，反而会让员工积极性受到打击，产生心理落差，长期下去，将导致员工工作怠慢、工作效率降低，甚至人员流失。

二是考虑优化绩效工资占比。市场化转型后，企业的经济效益成了关键，员工承担的绩效压力也就更重了，不少员工提出收入增加的需求。当前，在工资总额预算管理的监督下，C集团实施工效联动是大势所趋，既要拉开薪酬激励的差距，又要有效控制工资成本，是一项难点。作为一家处于市场化转型期的企业，原7∶3的固浮比奖优罚劣效果小，可在整体薪酬水平基本不变的前提下，将固浮比调整至6∶4，长期可探索5∶5，强化业绩的导向作用。

三是强化绩效结果关联运用。一方面，倡导绩效工资二次分配，将部门员工绩效工资形成“部门年终绩效总额”，部门可根据员工表现情况，在绩效考核的基础上，将员工绩效工资的全额或部分进行再次分配。另一方面，在员工职级晋升中实行考核结果积分制，增加晋升年限内A等次次数要求，转变以往“到点”晋升的“躺赢”局面，常态化开展“赛马”，让员工保持竞争的意识，逐渐形成竞争性文化。

值得注意的是，绩效考核体系的优化需要从提升考核效率和员工体验出发，做到考核全流程管理、考核过程实时反馈、考核方式按需配置、考核结果及时分析。及时激励和调整人才队伍，为人才储备和培养提供支撑，持续以目标为导向，以考核为抓手，推动企业战略有效落地，实现企业与员工的共赢。

作者单位 南昌轨道交通集团有限公司