策之以道

彼得·德鲁克现代管理学之父

做规划要从企业的目标入手。针对每一个目标领域，都必须问：“为了实现未来的目标，我们现在必须做什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事便是“舍弃过去”。大多数规划只涉及必做的新增事物，例如新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于舍弃不再具有生产性、陈旧、过时的东西。因此，做规划的第一步是对每项活动、产品、流程或市场提出一个问题：“如果我们现在没有投入资源，我们还会进入吗？”如果答案是否定的，接下来就要问：“我们怎样才能退出，而且是迅速退出？”系统地舍弃过去本身就是一项规划。它会迫使人们思考和行动，让企业腾出人员和财力投入新事物，让人们产生行动的意愿。

保罗·R·尼文 OKRs Training.com合作伙伴

前重量级拳击冠军迈克·泰森在谈到他如何应对对手时，曾有过一段恰到好处的形容：“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话的奥妙之处在于，它用双关的方式指出了一个道理：战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司都会在典型的战略规划流程中创建一组战略举措以确保战略成功。这些举措涉及人力和财务资源的配置，并且一旦配置到位，企业通常不愿意再做任何形式的改变。而事实上，企业要成功执行战略，方法必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。

宁向东 清华大学经济管理学院教授

从总体上说，企业是一系列不完全合同的综合体，所以，各种治理机制组合在一起，就形成了一套治理结构。好的治理结构，本质上是一种有效的利益结构，其中充满了有针对性的治理机制。这些治理机制，可以让各相关利益主体、各种资源和各种诉求形成一种合理的平衡。这里的“合理”我认为有三个标准：第一，要有助于企业家精神的发挥；第二，要有助于弱势资源提供者的保护；第三，要有助于企业的持续发展。所以，在设计治理结构之前，我们必须要对企业的利益结构有明确的认识，包括基础层次的利益结构和衍生层次的利益结构。

施炜 北京华夏基石管理咨询集团领衔专家

如何构建管理体系？我归纳了三个步骤。第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）机制。