基于价值创造的集团企业财务管理问题及应对举措

陈烨

一、前言

随着市场经济体制改革的不断深化，许多企业为了适应外部环境形成了集团企业，集团企业的各方面管理尤其是财务管理显得极为重要。在现代企业财务管理中，价值创造是核心职责。基于该理念，财务管理需依据价值创造原理对财务战略进行决策、实施和评价，并适时调整优化，以应对环境变化，提升企业核心竞争力。本文旨在强调集团企业财务管理中的价值创造理念，通过完善财务体系，实施应对举措来实现多维度的价值创造，帮助企业实现目标价值。

二、基于价值创造的集团企业财务管理相关理论

（一）相关概念

企业价值创造是指通过日常经营来提供满足客户需求的产品或服务，从而实现盈利的过程。追求价值创造即是追求价值最大化。集团企业的财务管理是基于集团战略目标，对整个集团的财务活动进行决策、实施和评价的过程，以实现价值创造为目的，在分析内外部环境因素变化的基础上，长期、全局地创造性规划和执行管理财务资源，实现集团企业的战略目标和可持续发展[1]。

（二）价值创造与财务管理的关系

财务管理是一项创造价值的活动，为企业的价值创造和管理提供服务，平衡风险与收益之间的关系，实现持续的竞争优势。价值创造是财务管理的驱动因素，促使财务管理战略目标转化为各类财务指标和非财务指标，是实现企业价值最大化的基础，推动企业增值。

三、基于价值创造的集团企业财务管理中存在的问题

集团企业作为一个由母公司、子公司等组成的多层次多法人的经济联合体，其经营规模较大，涉及的子公司也较多。由于不同層面和业务的特点，日常财务管理中存在很多需要改进和完善的地方。而基于价值创造目标的集团财务管理主要存在以下问题。

（一）缺乏完善的财务管理体系

财务管理制度的不完善导致同类型的子公司在日常核算中采用不同的账务处理、分析方法和统计口径。内控制度的不健全使得内控管理没有覆盖到所属企业、部门和人员以及各业务板块和操作环节，导致内控往往局限于财会核算方面，影响管理效率。同时，许多管理者的财务管理理念不够全面，传统的财务管理模式不能满足企业的发展需求。以上问题大大增加了集团企业管理的难度，降低了管理效率和价值输出的能力。

（二）全面预算管理难以有效实施

一些集团企业只是将全面预算管理作为一种财务核算方法，简单将财务预算等同于全面预算，很多时候集团企业的预算目标设定不合理，没有将集团愿景、企业使命和战略目标有效结合起来，导致预算从编制、执行、分析到监督考核的完成质量不高，忽视了全面预算具有管理集团企业战略目标的职能。同时，未对全面预算的完成情况进行深入的分析和总结，仅仅将主要财务指标的完成情况与预算进行粗略对比分析，不能起到应有的指导作用，仅将预算编制视为事前控制的重要手段，未发挥其事中、事后的控制作用。

（三）资金管理不完备

在一些集团企业财务管理模式中，集团总部需要掌握各个子公司的资金流，但实际操作中存在信息传递不及时和信息偏差的问题，资金管理未能与业务系统、核算系统、风险管理等做好统一整合，数据无法共享。以上问题导致资金管理效率低下，增加集团企业运营风险，降低资金收益，严重影响了集团企业的决策效率和准确性。而作为子公司没有根据集团战略定位、控制力度、自身的行业特点做好统一的运作，从而导致部分企业资金富足，部分企业资金短缺而需要高成本贷款，使得资金使用效率低下和风险增大。

（四）成本管控不到位

一些集团企业缺乏完整且科学的成本管理体系，管理层没有充分认识到成本管控的重要性，进而影响成本的节约和价值的增值。在成本核算中，财务部门提供的成本费用数据不能反映真实情况，对相关业务未深入了解，没有采用符合该种业务类型的核算模式，而是简单地套用成本费用归集方法。同时，全过程的管理和动态监控还有待加强，没有对影响成本费用的影响因素层层分解，成本管理的成效未充分发挥。

（五）风险管理有待加强

一些集团总部及子公司层面缺乏完善的风险管控体系，战略协同力不足。对于存在重大风险隐患、内控缺陷和合规管理等问题失察，或虽发现但没有及时报告、处理，风险预警不及时、应对方案和措施不完善。尽管集团企业管理者基本上都有风险意识，但不同部门和不同业务的风险相互叠加后，管理者往往会疏忽全面风险管理的重要性，集团企业更是会面临各子公司之间以及和集团总部的关联风险。

（六）财务和业务未充分融合

一些集团总部和子公司对于业财融合还不够重视，管理层没有将业财融合理念贯穿于生产经营及管理之中。财务管控模式滞后于集团企业发展速度，财务管理者无法在经营活动事前、事中、事后全程参与，甚至无法有效防范和控制经营风险，不能对业务战略形成有力支撑。同时，业务部门与财务部门的数据标准不统一，使得财务数据和业务数据分析处理角度不同，从而导致整个集团企业的数据无法达到融合与共享的目的，影响集团企业的正常发展。

（七）财务监督及考核机制不完善

一些集团企业对下属公司的监督机制和人员管理流于表面，外部审计与内部审计没有有效结合，让下属公司钻了制度的空子，提供虚假财务信息，监督机制形同虚设。同时，从集团到企业层面，还缺乏基于价值创造的考核体系，各级管理层没有将绩效管理与业务特别是发展战略紧密联系，对集团企业的价值创造成效考评不全面[2]。

四、基于价值创造的集团企业财务管理策略

基于价值创造的集团企业财务管理的核心是充分发挥财务管理的职能作用，努力实现多维度的价值创造，帮助集团企业达到价值最大化目标，因此，要切实提升基于价值创造的财务管理水平。首先，要提高管理层到基层员工的价值意识理念，完善财务制度和管理体系。其次，企业管理人员应根据集团企业的实际情况实施相应的管理对策，基于价值流来开源节流。最后，要结合各部门形成切实有效的监督考核体系，以确保制度得以落实，各部门之间需要形成良好的配合。

（一）构建以价值创造为导向的财务管理体系

从集团总部到各下属公司都要树立以价值为导向的财务管理理念，正确认识财务管理在集团企业经营过程中的重要性，充分发挥其价值创造作用，明确财务管理目标是紧紧围绕集团企业战略价值展开的。集团企业制定完善的财务管理制度，建立集团化的财务核算体系。同一业务类型的单位，实施统一的会计制度和报告制度，确保从入账、核算、报表、利润分配及报送口径都按规范来操作。通过建立高效的信息管理平台，随时查询和监督监控集团各子公司的财务信息和经营状况，为财务管理人员从传统职能向价值创造型管理职能转变提供基础。根据价值创造目标，制定完善的内控管理制度，依据风险管理策略，设计相应的控制措施，并定期对内控制度进行监督与评价，提高其价值创造能力。子公司在集团财务管理体系的基础上，应根据自身实际情况，细化并落实各项制度，包括财务政策、流程、报表要求等，明确各项制度的具体操作步骤、责任人、时间节点，提高执行效率。同时，子公司需要根据实际执行情况，对财务管理制度进行持续改进。子公司应与集团总部保持沟通，及时反馈问题和建议，确保财务管理制度的顺利实施[3]。

（二）实现以价值创造为目标的财务管理对策

要从全面预算管理、资金管理、成本管理、风险管理、业财融合及监管考核方面采取相应的对策，确保集团总部和子公司充分发挥应有的价值。

1.建立基于价值创造的全面预算管理制度

全面预算管理要突出全面性、全员性和全过程，预算编制要客观准确，以预算管理支持价值创造，需要从集团实际出发制定科学的预算管理目標，从而进行有效的预算控制，提升价值创造水平。集团企业根据集团成员的行业特点和实际经营情况，制定与企业战略规划相结合的预算指标体系，明确各子公司的预算管理目标，并定期对预算执行情况进行动态监控，确保资源的有效配置和利用，提升资产使用效率。子公司以各自为基础，制定由上至下的预算管理制度，对预算进行事前、事中、事后的全过程控制。加强信息共享和信息系统支持，建立有效的监督和评估机制，按节点对全面预算进行差异分析、对比分析、结构分析及多维度分析。

2.构建价值创新型资金管理模式

资金管理是财务管理的重要组成部分，集团企业对资金管理更是应该采用统筹安排和集中管控相结合的模式，在确保资金安全、合规的前提下，使整个集团企业资金持有量达到最优水平，全面提升资金运行效率。集团企业加强对子公司资金行为的监管，确保资金的安全性和流动性。通过集团企业内部资金调拨中心整合各子公司的闲散资金，提高资金利用效率，降低融资成本，实现资金的集中管理和优化使用，更好地促进集团企业的财务战略管理目标的实现，体现创造价值的目标。子公司基于集团总部建立的资金监管系统，定期汇报现金流情况，便于总部及时平衡资金需求。根据自身企业所处经营周期情况，及时与集团总部沟通融资需求，便于集团总部授信业务管理，尽可能降低融资成本。结合集团总部投资管理要求，根据备选投资项目情况，严格论证项目可行性。

3.加强成本管理

成本管理在实现企业价值创造中起着至关重要的作用，准确、及时的成本信息可以提高企业的决策效率和决策质量，良好的成本控制可以有效降低各成本费用，提高盈利能力和经济效益[4]。集团企业制定统一科学的成本管理政策和流程，确保各个子公司在成本管理方面的操作规范和标准的一致性。建立集中的成本管理系统，实现集团内部各子公司的成本数据透明度，便于总部对整个集团的成本状况进行实时监控和分析。集团总部应实施持续改进措施，不断优化成本管理体系，提高成本管理水平。子公司应遵循集团总部的成本管理制度，制定并细化各公司的成本管理细则，提高成本核算的准确性，确保成本数据的真实性和可靠性。加强成本管理人员的业务水平和责任意识，对成本管理执行情况进行检查和分析，通过优化成本结构，降低成本支出，为集团企业创造价值。

4.加强风险管理

强化风险管理是集团企业财务管理的关键部分。从集团总部到子公司，都需要构建全面的风险管理系统，识别、评估并控制可能产生的各种风险，为价值创造活动提供保障。集团企业建立总部风险管控部门，通过信息系统来实时监控、监督。做好定期的市场分析，及时评估和审计子公司的客户信用体系和应收应付款项的账龄和可收回情况。通过有效的风险管理，及时发现和处理潜在风险，从而降低集团企业的财务损失，确保集团企业价值的稳定增长。子公司结合集团总部的要求，建立项目公司自身风险管理部门，可由各部门委派人员，对合同签订的把关、债务的到期偿还、经营决策的风险、品牌经营、售后服务、质量风险等严格审核，减少风险造成的价值损失。

5.有效地结合财务管理与经营管理

只有将财务管理与经营管理有效地结合起来，才能使得财务管理更好地动态服务于经营活动，财务管理应在核算和监督的职能基础上，通过业财结合，参与集团企业的整个经营管理过程，动态实现财务价值管理[5]。财务部和业务部需要明确共同目标、建立沟通渠道，体现战略方向的一致性。财务人员应主动参与生产经营的全流程管理，审视管理盲区，发掘价值创收空间，明确经营管理对财务管理的需求。同时，形成价值创造传递链，切实落实到日常经营的各个环节中，进而层层实现价值链条的延伸。财务人员要牵头提升各部门的配合程度，真正将集团企业价值的创造落到实处，从多维度寻找切入点以提升集团企业的财务价值创造力。

（三）加强监管和考核机制

监管是检验执行情况的有效方式，因此，在集团总部和子公司本部需要建立完善的监督体系与机制，并对上述工作进行正确的考核与评价。

1.加强监督管理

监管职能是财务管理中的重要环节，是对日常经营和财务工作的最佳检验手段。集团企业应坚持集团化运作和集中化管理，确保集团对各级企业财务的可管控性。通过定期的审计、检查方式加大对外部审计和内部审计的执行质量的监督力度，加强对集团本级和各子公司的财务行为的监管，财务人员须加强主动参与监督和管理的意识，协助管理层引领集团企业的价值创造。

2.构建价值绩效考核

集团企业需要结合自身实际情况，构建既注重结果又强调过程的价值创造考核体系，以推动集团企业的可持续发展，同时围绕价值这一中心思想，传导价值创造的管理意图。应根据子公司的业务类型，来确定采用对应的考核内容和奖励机制，为每个考核指标设定具体的考核标准，并定期向员工提供关于绩效的反馈，给予相应的激励和奖励，并提出需要改进的地方，从而更好地为集团企业创造价值[6]。

五、基于价值创造的集团企业财务管理的其他策略

随着我国经济高速发展，集团企业想要实现战略目标，就必须全面提升各领域的管理能力，财务管理工作在此中显得尤为重要。财务管理的目的必然是围绕价值最大化，准确地说是为股东创造价值，因此，优化财务管理工作是集团企业创造最大价值的关键途径之一。

（一）明确财务管理思路

集团企业需要对现阶段财务管理问题和不足加以分析，以价值创造为基础，对战略目标、评价制度进行针对性制定，明确具体标准对集团企业中的预算资本环节予以限制，使集团企业中的各个职能部门统一资本预算标准，实现动态追踪与管理集团企业资金流运作进度的目的。优化集团企业资本运算环节后，需要将其落到实处，要想让集团企业充分优化与落实资本预算项目，应把不同项目责任与成果落实在不同个体中，以此让高效的项目资金运作得到保证。与此同时，集团企业应把经济增加值当成财务预算制定的首要目标，把对应业务负责人目标向剖析资金需求量方面进行转移，以此来达到集团企业价值创造的目的。整体来看，以价值创造为基础构建集团企业财务管理模式，需要基于价值创造导向，合理、有效地编制财务预算管理内容。

（二）确定财务管理方法

财务管理需要把整个集团企业战略当成终极发展目标，把集团企业现金流当作前提加以制定，关系到集团企业决策者的决策活动。集团企业的财务预算能够全面联通自身与市场，把集团企业自身资源的效用最大化，让集团企业符合市场需求的同时可以得到足够的经济利益。对于有效的财务预算机制，全部责任都应具体到每个工作人员，有利于奠定集团企业竞争制度的良好根基。从本质上讲，财务预算体系属于一个长时间的过程，只有向集团企业运作、管理等方面引入市场竞争机制，方可充分确保集团企业执行财务管理。一方面，集团企业应使自身财务管理效率不断提升。应整合已有的原始信息数据，尽可能确保已有财务信息数据质量的提升，并按照市场当前需求、自身实际情况等方面确定预算详细程度，以此来防止财务预算产生非必要的时间消耗与成本消耗。与此同时，集团企业应做好编制预算的前期调查工作，让自身的预算编制可以与实际情况相符，把预算实施受到的市场价格变动影响尽可能地降低，提高自身编制预算的合理性。另一方面，集团企业应加强战略目标、财务预算二者的内在联系。集团企业应融合财务管理模式与平衡计分卡模式，对非财务指标、财务指标加以整合，提高戰略目标、财务预算的联系，使制定预算与经营活动具备战术性[7]。

六、结语

集团企业的财务管理目标是通过改进管理来提升管控能力，确保集团稳定发展，进而直接或间接创造价值。因此，不仅要追求形式的改变，更要注重实质的提升，即为价值的创造提供服务。总的来说，要实现基于价值创造的集团化财务管理模式，需要从各个方面入手，只有当集团总部和子公司协同工作时，只有当各项制度能切实执行并持续改进时，才能创造出更好的业绩，进而持续提升财务价值创造能力。

引用

[1]官小梅.精细化财务管理在企业价值创造中的应用[J].质量与市场，2022（10）：19-21.

[2]冯斌.基于价值创造的企业财务管理模式探讨[J].财会学习，2022（14）：10-12.

[3]梁静.基于价值创造导向下的企业财务管理研究[J].营销界，2021（28）：121-122.

[4]罗红兵.浅谈集团公司资金管控能力的提升策略[J].财经界，2021（24）：17-18.

[5]张迎澳.基于价值创造观视角的企业财务管理研究[J].中国市场，2021（22）：155-156.

[6]黄俊.基于财务共享模式的金融企业财务数字化转型探析[J].中国总会计师， 2023（08）：131-133.

[7]张玉静，韩东宇，李静.企业财务管理价值创造研究——以小米集团为例[J].商场现代化，2022（24）：168-170.

作者单位：浙江省赞成集团有限公司

责任编辑：王颖振 蔺怀国