国有房地产企业战略制定和实施过程中的问题及对策

许乐

一、前言

随着房地产市场的不断变化，部分国有房地产企业面临较大的竞争压力，需要按照社会经济发展形势，执行新型发展战略，加快转型变革步伐。目前，部分国有房地产企业在战略制定和实施过程中存在问题，给自身未来发展造成不利影响。对此，国有房地产企业应根据现实情况，制定合理的解决对策，不断提高战略制定和实施质量。

二、环境变化给国有企业战略制定和实施带来的影响

（一）宏观环境带来的影响

目前，国家进一步调整优化房地产政策，给国有房地产企业战略制定和实施带来了较大影响。再者，近年建筑技术发展速度较快，物联网技术及绿色环保材料被广泛应用到房屋建设中来，给国有房地产企业战略制定和实施带来较大冲击，传统战略制定和实施模式无法满足新时期建筑技术应用需求，需要相关企业针对现实情况，积极探寻新型战略制定和实施模式。此外，现阶段家庭结构出现变化，对房屋结构、数量等提出更高要求，对国有房地产企业战略制定和实施带来较大影响[1]。

（二）微观环境带来的影响

微观环境包括国有房地产企业的市场竞争者、替代品、供应商和客户等。近年来，国有房地产企业的市场竞争者不仅包含同行竞争者，还包含外资及从其他行业转型而来的房地产竞争者，竞争者数量较多，企业需要按照竞争实际情况，制定和实施相应的发展战略。在替代品中，国有房地产企业的替代品包括政府建设的经济适用房、廉租房、单位自建房等，替代品会在一定程度上影响企业发展前景，需要企业按照自身综合实力，制定和实施合适的发展战略[2]。此外，近年来市场产品更新以及客户需求等变化节奏较快，并且变化规律难以预测，给国有房地产企业战略制定和实施带来了严峻挑战，需要相关企业摈弃传统战略制定和实施思维，根据微观环境变化情况，树立动态战略制定和实施观念，实时按照微观环境变化情况，优化战略制定和实施方法，确保自身能够平稳长远发展。

三、国有房地产企业战略制定和实施过程中存在的问题

（一）各层级重视程度较低

部分企业领导层对战略制定和实施缺乏重视，认为战略制定和实施仅属于规划范畴，未能从发展角度出发，充分了解战略制定和实施对国有房地产企业发展带来的积极作用。因此，习惯将战略制定和实施分配给管理层负责，没有全程参与其中，也未能根据宏观环境和微观环境变化情况，定期调整战略制定和实施模式，从而影响了战略制定的合理性和实施的可落地性。部分国有房地产企业在战略制定和实施中，通常仅向各部门负责人讲解战略制定和实施要求，一方面，未能精细解读战略制定和实施内涵，从而导致管理层对战略制定和实施缺乏足够重视，未能充分发挥管理职能，自觉落实战略制定和实施工作。另一方面，未能对基层一线进行宣贯，导致战略发展方向没有成为自上而下的发展共识，从而阻碍了战略制定和实施进程。

（二）缺乏战略委员会

部分国有房地产企业法人治理结构存在不足，没有在董事会下设专门的战略委员会，也没有确立战略制定和实施的议事步骤与决策要求。部分国有房地产企业为了减少成本，习惯在内部临时组建工作小组，或者将战略制定和实施分配给管理层负责。然而，部分管理层习惯被动按照上级下发指令安排战略制定和实施任务，受限于长期形成的工作视野及站位高度，未能在把握企业发展大势的同时根据现实情况做好战略制定和实施中的规划与调整工作，从而降低了战略实施效果。

（三）调研力度较小

国有房地产企业要想提升战略制定和实施质量，需要深入做好调研工作。部分国有房地产企业在战略制定和实施中，未能组织相关人员前往市场、同行企业进行深入调研，也没有对各部门实际情况进行全面调研，仅依靠第三方或要求相關人员按照网络上公开发布的市场经济以及行业发展趋势制定和实施战略，从而导致战略不符合现实状况，缺乏可行性，极易给企业经营发展带来不利影响。

（四）缺乏完善的管理制度

国有房地产企业战略制定和实施牵涉范围较广，需要完善的管理制度作为支撑。然而，部分企业缺乏完善的管理制度，没有针对以往战略制定和实施情况，制定对应的岗位职责，也未制定动态监督及反馈机制。由于缺乏完善的管理制度，相关部门在工作期间未能积极配合战略制定组织，高效完成战略制定和实施职责。同时，因缺乏对战略制定和实施行为的全过程监督及对实施结果的定期反馈，导致潜在问题发现不及时，未能提前进行纠正处理，从而影响了战略制定和实施质量。同时，因国有房地产企业通常会以五年为周期进行战略规划编制，随着市场环境的不断变化和行业发展导致的竞争加剧，五年战略期的跨度较大，往往较难精准把握规划中后期的形势变化，需要开展中期评估及修编，部分企业对此情况往往缺少制度层面的考虑。

（五）战略审议论证存在不足

部分国有房地产企业在战略制定后，没有将其交由董事会进行审议，而直接将战略上报上级主管部门，由上级主管部门负责最终定稿，因此未能论证战略是否存在重大问题，并提前对其进行调整。并且，在战略实施期间发生问题后，仅问责处理相关工作的直接责任人，并未及时溯及问题根源及运用合理手段去除问题再现的隐患，从而导致战略制定和实施效果较差[3]。

（六）战略制定和实施能力较低

因国有房地产企业 “五年规划”的制定及落地执行周期较长，部分国有房地产企业的战略委员会和董事会缺乏战略制定和实施的有效经验，同时过于依赖第三方机构，未能根据市场发展形势和内部实际情况找准战略制定和实施重点，甚至存在盲目照搬同行企业战略制定和实施经验的情况，使得战略制定和实施水平较低，未能有效发挥出应用价值。

四、国有房地产企业战略制定和实施对策

（一）提高各层级重视程度

一方面，领导层作为国有房地产企业发展的引导者，需要高度重视战略制定和实施，明确战略制定和实施对企业发展的意义，根据企业内部情况设置战略和实施规划，并督促管理层贯彻落实相应任务，为提升战略制定及实施质量打好基础。另一方面，国有房地产企业应加大战略规划的宣传力度，将相关内容编辑成宣传手册，在手册中精细解读战略制定和实施的必要性，系统阐述战略制定和实施步骤，讲明管理层和各岗位人员需要承担的任务[4]。下发手册全员自主学习，并定期在内部开展学习交流，引导各部门分享自身对战略制定和实施看法，使全员在相互交流中能够深入了解战略制定和实施的重要性，从而切实提高重视程度，助力战略的有效落地。

（二）建立战略委员会

战略委员会影响着战略制定和实施的效果。国有房地产企业应积极健全法人治理结构，按照战略制定和实施需求，加快战略委员会的建立。在建立战略委员会期间，应按照运营规模大小确定董事参与人数，并要求董事会负责选举战略委员会，统一战略委员会任期与董事会任期，在委员会任期届满后，为其赋予连选连任权力。在此期间，当部分委员会成员受到工作调动因素影响，不再担任战略委员会中的职责，则要求董事会按照规定，及时通过选举的方式补充委员会成员。当部分委员会成员连续三次及以上未能亲自出席战略委员会会议，则董事会有权重新选举委员会成员进行替换。同时，国有房地产企业应要求该委员会自觉按照《中华人民共和国公司法》和企业规章制度中的各项规定，有序开展战略制定和实施工作，要求该委员会负责制定和实施中、长期发展规划，对于与战略制定和实施有关的重大投资、融资等活动，限期在委员会中商讨开展规划，并制定相应战略决策，保障战略制定和实施质量达标。

（三）加大调研力度

第一，组织专人负责市场调研。在开展市场调研前期，国有房地产企业可以组织或委托相关人员运用工作经验，编制市场调研问卷，重点了解市场中的宏观政策调整情况、建设材料和施工工艺及客户需求等变化情况，并将编制好的市场调研问卷交由战略委员会审核后投用，通过深入调研为战略制定和实施打好基础。第二，做好行业发展趋势调研。国有房地产企业可以与同行企业保持良好交流，引导相关人员定期与同行企业沟通，了解同行企业发展情况。同时，可组织相关人员通过互联网、报刊和论坛等渠道，实时了解行业有关信息，总结行业未来发展趋势。第三，加强内部调研。国有房地产企业应要求战略委员会成员加强与各部门负责人沟通，系统了解各部门工作开展情况及业务运营情况，掌握各项工作实施难点，定期将内部调研结果编辑成册，反馈至领导层。领导层可根据调研信息精准了解企业内部优劣势，明确发展方向，从而及时结合实际情况制定和实施战略，不断提升战略制定和实施效果。

（四）完善管理制度

其一，制定科学的岗位责任制度。国有房地产企业应首先要求战略委员会系统梳理各部门现有岗位职责，根据梳理总结情况，及时重新明确岗位职责，精细划分有关岗位战略制定和实施职责，并要求各岗位严格按照制度规范参与战略制定和实施，一旦发现违纪违规行为，根据影响范围及程度进行追责处理，力求相关岗位在该项制度约束下能够保质完成战略制定和实施。其二，建立反馈机制。国有房地产企业应明确战略制定和实施的信息反馈程序，要求各基层岗位按照工作职责，定期将相关工作开展进度编辑成文件，由各部门负责汇总各岗位工作情况，分析存在不足，并将具体问题及时反馈给领导层，由领导层负责提出优化意见，切实强化战略制定和实施质量。其三，设计全过程监督机制。国有房地产企业应要求战略委员会实时监督战略制定和实施情况，不定期整理和分析相关信息，总结战略制定和实施是否符合预期。当偏离预期时，一方面，要求战略委员会按照现实状况提出整改意见，监督有关部门改正不足，通过持续分析，切实解决问题隐患，并定期汇报监督结果，确保领导层能够实时了解战略制定和实施情况。另一方面，当通过战略评估发现很难达到或已达到之前所执行的目标时，应及时进行战略修编，以评估出的问题和内外部新形势为导向，重点围绕目标再调整、路径再明晰、能力再优化、人才再培育进行战略调整，对已有战略方针进行有效补充与完善，充分发挥战略的前瞻性、指导性和实效性，保证企业长期规划真正贯彻落实和发挥更大的作用。

（五）改正战略审议论证缺陷

其一，制定严格的战略审议论证流程。国有房地产企业应要求战略委员会在制定好战略后，将其交由董事会，董事会根据现有调研材料，重点论证战略是否存在潜在问题，根据审议结果提出改正建议，并交由战略委员会在规定时间内整改，通过复审的方式再次分析，防止战略制定存在重大失误。其二，设置奖惩措施。国有房地产企业应分别对遵循战略审议流程及存在违规行为的人员进行相应绩效或其他形式的奖惩，使有关人员在措施规范下能够积极遵守审议论证流程，为提高战略制定和实施效果创造良好条件。

（六）增强有关人员战略制定和实施能力

一是定期引入外部决策支持。国有房地产企业可根据董事会和战略委员会的工作需求，邀请战略制定和实施方面的专家，定期分享战略制定和实施规则，传授工作经验，运用相关案例讲明战略制定和实施重点，使有关人员能够有效强化战略制定和实施能力。二是不定期组织线上学习。国有房地产企业可要求战略委员会根据工作职责，在网络上整理与战略制定和实施有关的学习材料，并总结相关学习材料中的理论知识和工作技巧，定期向董事会汇报学习感悟。三是加强企业内训。国有房地产企业可以积极挖掘企业内部具有战略制定和实施经验的人员作为内训讲师，定期对各层级相关人员进行培训，力求通过持续学习及经验传递，不断增强有关人员的战略制定和实施能力。

五、结语

国有房地产企业在社会经济发展中承担着重要职能。受到宏观政策调整、人们居住需求改变等因素影响，需要国有房地产企业做好战略制定和实施工作。然而，部分国有房地产企业在战略制定和实施中存在不足，未能有效发挥战略价值。对此，国有房地产企业应在全面分析的基础上，探寻相应对策解决现存问题，提高各层级重视程度、建立战略委员会、加大调研力度、完善管理制度、改正战略审议论证缺陷、增强有关人员战略制定和实施能力，采取不同措施切实提升战略制定和实施效果。

引用

[1]赵素芳.集团型地勘企业规划实施存在的问题及机制建议[J].中国矿业，2022，31（S1）：22-25.

[2]杨钰琦.试析高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略[J].山西青年，2020（01）：229.

[3]馮敬轩，张军贤.国有企业战略规划管理理论研究[J].石油规划设计，2021（01）：32-36.

[4]潘海飞，纵玉英.国有企业经营管理和高质量发展战略分析[J].现代企业，2021（02）：25-26.

作者单位：西安高新安居投资建设运营有限公司

责任编辑：韩 柏