基于“全院一张床”的公立医院绩效管理模式研究

陈力苗

摘   要：公立医院实施“全院一张床”管理模式，是应对传统分科分院模式中床位利用率低等问题的重要举措。该模式可以实现医疗资源的动态配置，提高床位使用效率。但是这一转变也对医院的绩效管理体系提出了挑战。原有的绩效模式，无法适应全院资源共享的新环境。因此，医院绩效管理亟须进行改革创新。基于此，分析“全院一张床”模式实施后在绩效考核与激励方面出现的问题，并提出建立统一成本核算、医护分开考核、实施RBRVS模式和护理垂直管理等改革创新举措，以期为医院的绩效管理提供参考。

关键词：“全院一张床”；公立医院；绩效管理；资源配置

中图分类号：F275        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）07-0135-04

当前，我国很多公立医院普遍存在床位利用率低、资源配置不当等问题，这与传统的科室分院管理模式密不可分。“全院一张床”的管理理念应运而生，其核心在于实现医疗资源的动态调配和合理流动。该模式不仅大幅提升了床位使用效率，还可促使医生主动收治患者，有效改善医患关系。但是这一转变也对医院的绩效管理体系提出了全新的要求。如何建立适应资源共享的绩效考核新模式，是推进“全院一张床”改革的关键所在。

一、“全院一张床”管理模式分析

在公立医院，传统的以科室为单位的床位管理模式存在多方面的问题，包括床位利用率低、患者交叉感染风险高以及科室之间协作难度大等。为应对这些问题，实行“全院一张床”管理模式成为一种创新的举措。

“全院一张床”模式的核心理念在于床位的动态化、合理配置和充分利用。该模式下，医院不再将内部划分为以科室为基础的病房区域，而是采用开放式病房，实行床位的统一调度和使用。患者入院后不再受限于特定科室，医护人员和患者在整个医院范围内自由流动，实现医疗资源的动态共享，显著提升了床位利用率。

这一模式同时对医护人员的管理模式带来了革命性的影响。医生和护士不再受局限于特定科室或病房，而是进行全院统一管理，根据需要与患者一同移动，为患者提供更为连续和综合的诊疗服务。这一模式下的医护关系也变得更加灵活，跨专业、跨科室的合作也更为便捷。这一变革在提高医院整体运营效率的同时，也为患者提供了更为灵活、高效的医疗服务体验。

二、“全院一张床”管理模式的优势

“一张床”管理实行后，医院的床位资源实现了集中化的调度与管理。这使得床位的分配可以根据病情的严重程度、患者的缓急程度等医疗需求的差异来灵活配置。

例如，重症监护室ICU床位对危重症患者的救治意义重大。在实行分科分院管理时，由于各科室床位独立使用，ICU床位不足时无法得到快速有效的缓解。但是在“一张床”模式下，可以从其他科室空置的床位中优先快速调配一定数量至ICU，以确保重症患者得到及时有效的治疗。同时，“一张床”概念也使医院能更准确地掌握床位使用与临床需求相匹配的情况。这可以更好地指导医院资源规划与购置，对床位数量、医疗设备配置等进行优化，真正实现医疗资源科学合理配置，使之既满足医疗需求，又保证医疗效率。

此外，该模式还激发了医生主动收治患者的积极性，从而提高了医院的患者流量。医生的主动收治不仅有助于充分利用床位资源，而且加强了医患之间的联系，改善了患者的就医体验。特别是对于季节性等因素导致空床较多的病区，“全院一张床”模式通过积极收治患者，显著提高了床位的利用率。这不仅优化了人力资源配置，也最大限度地利用了各项设备和其他资源，实现了资源的有效整合。最重要的是，该模式在无形中提升了病房的服务水平和服务质量。通过全院统一调配，医院能够更加灵活地满足患者需求，提高了医疗服务的响应速度，进而提升了患者的满意度。

因此，“全院一张床”管理模式不仅仅是对资源进行合理调配，更是在提高医疗服务水平、优化患者体验方面发挥了积极的作用，从而全面提高了病房的整体运营效率。

三、“全院一张床”管理模式下传统绩效管理存在的问题

（一）绩效分配难以跨科核算

传统的科室分院管理模式下，医院对每个科室和病区的业务量、收入等进行独立核算，并按照完成情况进行绩效考核与分配激励。在实行了“全院一张床”统一调度管理模式后，原有的工作流程发生了改变。由于科室与病区之间会互相协作借调床位资源，一个病人可能在入院期间转入多个病区治疗。这就出现了大量的业务量和收入“流动”现象。如果仍按传统方式核算绩效，则很难精确判断某病例中，不同病区完成的医疗服务量占比，从而无法合理确定各相关科室和病区的绩效贡献。

举例来说，心脑血管病区的床位不足，需要借助呼吸内科病区10张床位进行支援。这时这10张共享床位上产生的医疗服务量，其绩效考核应该按什么标准在两个病区之间划分，难以明确。

这种情况下，传统的独立核算绩效模式就会遇到难以跨病区和跨科室进行合理分配的困境，科室之间的床位借用难以明确成本和效益，制约了科室间跨科治疗的积极性。因此，这需要医院进行绩效考核机制与模式的改进创新，以适应“全院一张床”新的管理要求。

（二）绩效分配难以体现个人价值

在实行“全院一张床”的医疗资源共享情况下，单个医生护士完成的医疗服务量很难精确统计量化。传统绩效分配以科室整体为单位，未能合理体现医务人员个人价值，特别是在“全院一张床”模式下，医生工作负荷差异更为明显。

这就为基于业绩与贡献的绩效考核与薪酬分配带来了困难。比如，護士小李被临时指派到心内科病房协助工作，她的辛勤照护与服务质量都很出色。但是这些出色表现只会计入心内科病房的整体评价，很难体现到小李个人的绩效考核与奖金分配中。再比如，骨科医生小王为照顾一位跨科病人，不辞辛劳地加班医治，但他的巨大工作量也很难在骨科病房的整体业绩里得到体现。由此可见，传统绩效模式与新的管理模式存在矛盾。它过于注重科室整体，忽视了医护个人的差异化贡献，无法准确反映员工的实际工作状况。这不利于通过考核增强医务人员的工作积极性，也会导致医务人员的服务态度被动化，对“一张床”管理模式的进展也构成制约。

因此，需要医院针对新环境转变绩效理念，建立医护个人化的考核制度，使之与灵活流动的工作内容相匹配，体现“多劳多得”的现代化管理理念。

（三）传统护理绩效配比失衡

在“全院一张床”模式下，护士的工作重心发生了重大变化。她们脱离原科室的束缚，需要面对更加开放和动态的工作环境。不同护士之间在流动性、工作难度等方面的差异会更加明显。但是，护理部门的绩效考核和收入分配机制仍然停留在传统模式。

具体来说，护士的绩效奖金与所在科室的整体经营效益挂钩度非常高。她们的收入水平和年终奖，很大程度上取决于科主任的绩效分配。这种机制没有考虑到护理工作的真实难易程度，也没有关联护士的个人能力、综合素质等方面的差异。

结果是那些工作量大、压力重、服务患者数量多的护士，并不能通过现有的绩效考核机制获得匹配的收益。这已经与“全院一张床”模式下护士面临的新环境新要求存在了失衡。如果无法建立新的考核机制，关联护士的实际工作贡献，很难提高护理队伍的工作积极性，也无形中制约了医院管理模式的改革创新。

四、“全院一张床”管理模式下绩效管理的改革与创新

为了解决传统绩效管理中绩效分配不公平和不合理的问题，医院必须进行绩效分配模式的全面改革。医院绩效改革的核心在于引入更为精确和多元的核算方式。通过以工作量为基础的核算，医院可以更准确地评估不同岗位和职务人员的工作价值与服务贡献。这一核算方式的关键在于将绩效评估与实际工作量紧密结合，从而确保绩效分配更具客观性和公正性。另外，引入按岗位和按项目核算的方式，进一步细化了绩效评估的层次和内容。通过区分职能、医、护、技等不同类别的工作，绩效分配可以更加个性化和差异化。这种差异化的绩效核算方式不仅能够充分体现多劳多得和优劳优酬的原则，还能更好地满足不同岗位工作特性的考核需求。具体来说，可以从以下几个方面采取措施。

（一）建立跨科合作成本核算制度

在“全院一张床”模式下，病房区域不再局限于科室范围，医护人员和病人可以在整个医院内部跨科调配。这给原有的以科室为单位的成本核算带来了巨大挑战。

为了解决这一难题，医院必须建立统一的、跨科适用的成本核算和收支结余制度。具体来说，可以创建统一的费用科目体系，对医疗服务的各类资源投入进行标准化记录，如医生值班时间、护士工作量、设备使用损耗、病房空间流转等。并且建立可以横跨不同科室的成本计算标准，实现对医疗服务过程的全流程控制。

同时，也要改革科室之间的业绩考核办法，不能简单以“收入—支出”作为评判标准，而要按照新的成本分配原则，把医务人员的绩效与其跨科调配情况挂钩。一个科室即使借出大量床位资源，如果最终产生了相等的绩效输出，也应当给予相应的激励。只有这样，才能减少科室界限造成的核算障碍，实现医院内部成本和收益的有效归集，更好地促进资源优化配置，提高整体运行效率。

（二）明确医生护理绩效分开核算

在“全院一张床”模式下，医院必须实行医生科室与护理科室的分开考核与核算，这是推进改革的关键所在。

具体来说，各病房的床位资源应当与护理科室绑定，护理科室对本病房区域的日常管理和护理服务质量负主要责任。也就是将护理工作量、服务评价结果等指标与护理科室的绩效激励挂钩。

同时，建立医生科室使用床位资源的付费制度。医生所在科室需要根据实际占用床位数和患者住院时间，向护理科室支付一定的“床位使用费”。这种费用的计算考虑因素，既包括床位利用率，也包括护理服务质量和患者满意度调查结果。另一方面，医生科室的绩效评价重点关联医生个人在提高床位利用效率、与护理科室开展联合诊疗、改善患者体验等方面的表现。设立相关激励措施，鼓励医生积极配合护理科室开展工作。

这一方案的实施可以带来多方面的优势。比如，通过床位与护理的关联，医护资源得以协同利用，提高医疗服务的整体效能。患者能够在整个医院范围内接受全面的医疗服务，增强了患者的关怀感和满意度。同时，医生付出租赁费用的机制有助于成本的合理分配，通过绩效激励机制激发医生积极性，提高医疗服务的质量。

（三）倡导RBRVS绩效核算模式

首先，为适应“全院一张床”的管理模式，医院可以建立以RBRVS为基础的医生绩效核算体系，具体来说，首先，医院需要合理设定各类临床服务项目的点数。这些点数综合考虑国家指导价格、本地市场价格以及医院自身的基准奖金水平，客观反映医疗服务的价值。在此基础上，可以计算出每项医疗服务对应的医生劳务费分成。其次，医院可以建立由院部、科室、医疗组到个人的四级医生绩效考核体系。在考核因素方面不仅需要包括硬性指标如完成服务数量，还需要融入一系列软性指标，以实现从粗放到精细的管理转变。硬性指标中的完成服务数量是直接关联到医务人员的工作量和医院的服务产出的关键因素。通过对医生、护士等人员完成的服务数量进行量化考核，能够客观反映其工作效率和贡献度。这为医务人员提供了更清晰的目标，激发其提高工作产出的积极性。再次，软性指标方面考虑了医保支付方式和科室成本控制水平。医保支付方式纳入考核体系可以更全面地评估医疗服务的经济效益，促使医务人员更加注重服务的质量和效果。同时，科室成本控制水平的考核有助于医院实现成本的有效管理，确保在提供高质量服务的同时保持经济可行性。在这一體系下，医生的收入与科室的简单收支结余脱钩，而是与自己的工作量输入直接相关。这为病人更加自由地在院内跨科就医提供了动力支持。医生也会主动争取增加床位、扩大服务范围。

这种以RBRVS为基础的医生绩效考核，可以实现过程管理的精细化，也将医生的积极性和医疗服务能力最大限度调动起来，有力推动“全院一张床”改革。

（四）护理部门实施垂直化管理

为适应“全院一张床”的管理模式，医院护理部门也需要进行垂直管理改革，在绩效考核上提供更强有力的保障和激励。

具体来说，是建立起“分管副院长—护理部主任—科护士长—护士长—护士”的垂直管理结构。各级护理主管对下级护理人员实施统一分配、指导和考核。考核指标侧重护理工作的实际效果，如照护病人数量、服务质量评价、技术操作风险等。向工作强度大、风险程度高的重点岗位适当倾斜资源配置。

这种护理垂直管理有利于医院真正打通护理队伍资源的边界隔膜，可以根据病房实际及时、高效地调配护理人员，保证医疗护理的连续性。同时，护理人员的收入与科室的业绩脱钩，与实际工作成效和贡献挂钩。从而为护理队伍适应一张床模式的流动性要求，提供强大动力支持。

总之，护理垂直管理通过专业化培养，可以使医务人员更好地适应全院资源共享的新环境，保证医疗服务水平。

（五）护理绩效考核突出工作贡献

为突出护理人员的工作贡献，必须进行护理绩效考核的深度改革，着重于合理配置各项指标权重，建立与工作实际贡献相关的考核机制。

首先，改革护理绩效分配机制需要综合考虑工作量、技术难度和服务质量等多个指标。工作量可包括护理患者的数量、护理操作的频次等，技术难度则涵盖了处理复杂病例、应对急救等方面的能力。服务质量方面的指标可包括患者满意度、护理操作的准确性等。通过对这些指标的权重分配，能够更全面地评估护理人员在工作中的表现。其次，建议建立功绩相关性，即将考核结果与实际工作贡献挂钩。这可以通过设立明确的激励机制，例如奖金、晋升机会等，使护理人员的绩效考核成果能够直接关联到个体的薪酬和职业发展。这不仅可以激发护理人员的工作主动性，还能够促使他们更加努力地为患者提供高质量的護理服务。最后，绩效考核的透明度和公正性也是关键因素。确保指标权重的设定公平合理，建立考核结果的公示机制，使护理人员能够清晰了解绩效考核的标准和过程，从而提高其对考核体系的认可度和信任度。通过这些改革措施，可以更好地激发护理人员的积极性，提高整体护理服务的质量。

五、绩效改革预期效果

“全院一张床”管理模式的推行对医院的绩效体系提出了更高要求，绩效的改革预期将在医院管理中带来全面而深远的变革。首先，引入全院“一张床”为基础的绩效管理模式，将实现医院资源的更高效利用。这种新模式的核心理念在于充分利用全院床位，提升医疗服务供给效能，满足患者需求，从而达到提高医院整体效益的目标。科学的绩效核算将确保医务人员的工作付出能够更准确地得到回报，从而激发医护人员的积极性，增进整体工作效率。其次，绩效改革将推动医生实现跨科合作，让患者能够便捷地跟随专科医生就诊。这一灵活性的医疗服务模式不仅提升了患者的选择权，还促进了医生之间的知识分享和协同工作。通过四级绩效考核制度，医务人员将更全面地参与工作，推动医疗团队的整体素质提升，有望提高医院的整体医疗服务水平和质量。另一方面，护理垂直管理的引入为护理人员提供了更具竞争力的发展机会。以护理照顾患者数量、技术风险和患者满意度为主要绩效指标的核算方式，将更准确地评估护理服务的质量，促使护理人员提升专业技能，积极参与其他科室的合作，努力提高整体医疗服务水平，增强患者对护理的信任。

总体而言，绩效改革预期将为医院带来资源优化、医护人员积极性提升、医疗服务水平提高以及患者满意度增加等多方面的积极效果，为医院在竞争激烈的医疗行业中保持竞争力奠定坚实基础。

六、结束语

本文通过对公立医院实行“全院一张床”管理模式中的绩效考核问题进行剖析，提出了进行绩效体系重塑的思路，以适应医疗资源共享的新环境，为推动我国公立医院绩效管理模式改革提供了理论参考。但是，建立科学合理的绩效管理机制需要医院结合自身实际情况，持续探索最佳实践方案。随着改革的不断深入，期待医院能够形成比较成熟的经验模式。在此基础上，进一步完善相关绩效管理的配套制度建设，比如加强完善规范的用人激励制度，通过聘任制度、薪酬制度等的改革，强化用人导向，优化人才结构配比；实时监测病房床位使用情况，科学高效地调配医疗资源。这些配套制度的建立和创新，可保障绩效管理模式顺利转型，推动“全院一张床”改革深入发展。

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[责任编辑   白   雪]