中小型出版社融合发展的“双创”探索

摘 要 中小型出版社融合发展的可行路径是基于专业细分利基领域的优势，走以内容为引领的融合发展道路。为此，要推进管理创新，进行组织变革、流程再造，建立健全融合管理制度，形成新的全媒介知识生产方式，同时以管理创新激发产品创新，围绕利基市场的用户需求和应用场景，研发、运营各种媒介类型的知识服务产品。文章以华东理工大学出版社的实践为例，具体介绍了其在融合发展“双创”（即管理创新和产品创新）方面的探索。

关键词 融合发展；中小型出版社；利基市场；管理创新；产品创新

随着数字媒介技术的迭代变革以及知识服务方式的多样化发展，媒介融合成为出版业未来的发展方向，融合发展则成为传统出版持续发展的关键课题。

2022年4月，中共中央宣传部印发《关于推动出版深度融合发展的实施意见》（简称《意见》）。《意见》提出：到“十四五”时期末，出版深度融合发展取得明显成效，传统出版与新兴出版“融为一体、合而为一”的体制机制更加健全，以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的新型出版传播体系更加完善。推动主力军进入主战场，打造一批竞争力强、优势突出的出版融合发展示范企业，有效巩固数字时代出版发展主阵地[1]。《意见》对传统出版的融合发展进程提出了明确目标，对融合发展进程中传统出版发挥主力军作用做出了明确要求。实现融合发展目标、发挥出版主力军作用，不仅取决于出版融合发展示范单位发挥引领作用，还取决于传统出版在整体上实现融合转型。对于出版业而言，中小规模的出版社（以下简称“中小社”）始终是大多数，这个大多数能否顺利实现融合转型，决定了出版業作为一个整体的融合发展成效，也影响着数字时代出版主力军作用的发挥。

1 传统出版融合发展的第三路径

中小社在融合转型的过程中，需要扬长避短，基于自身优势走出传统出版融合发展的第三路径。

1.1 正视中小社的劣势

与规模较大的出版机构相比，中小社的融合转型无疑面临更多劣势：规模普遍较小、实力普遍较弱，既没有资本优势、技术优势，又缺乏从事融合发展的技术人才、运营人才。所以，对于多数中小社来说，其融合转型，既无法通过投资并购获得融合发展动力，也很难通过建设大的数字平台夯实融合发展的基础，这就意味着，中小社既不大可能走资本投资型融合发展之路，也很难走平台建设型融合发展之路。在资本、技术、人力资源均不具备优势的情况下，发掘立足数字时代的自身优势，基于自身优势探索融合发展，走出传统出版融合发展的第三路径，是中小社融合转型不得不为之的方式。

1.2 发挥中小社基于“利基”领域的内容优势

所谓利基（niche），是针对企业的优势细分出来的市场，这个市场不大，产品推进这个市场，有盈利的基础。菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为，利基市场是“较小的、特定的客户群，这些客户寻求独特的利益组合”，一个有吸引力的利基市场的客户有一些独特需要，他们愿意支付额外费用给那些最能满足他们需要的公司，利基市场不大，但也有一定规模、盈利能力和增长潜力，它不会吸引很多竞争者，并且能够通过专业化获得经济效益，随着经营效率的提高，那些看起来不大的利基市场可能会变得更有利可图[2]。

在出版发展进程中，中小社的成立首先是因为专业分工的需要。围绕政治、科技、文艺、古籍、美术、音乐、语言等专业分工而成立的出版社，在长期的出版运营中，持续为那些寻求独特利益组合的较小的、特定的客户群提供专业服务，积累了丰富的内容资源，获得了利基市场用户对内容品牌的认同，形成了基于专业细分领域的利基领域的内容优势。从竞争角度讲，拥有一个或若干个具有相对优势的利基市场，在任何时候对中小社都非常重要，没有基于专业细分利基领域的内容优势的中小社是无法在未来的数字时代生存的，中小社安身立命的根本在于此，其融合发展的基础也正在于此。所以，聚焦垂直细分领域，基于专业内容，而非基于资本或技术，充分发挥在专业细分利基领域的内容优势，推进以内容为引领的融合发展模式是一条值得探索的传统出版融合发展第三路径。

2 管理创新与产品创新的“双创”模式

在这种基于专业细分利基领域、以内容为引领的融合发展模式中，内容成为融合发展的核心资源与要素，因而，这一模式要取得成效，一是要将内容作为融合发展的切入点，以内容换取技术服务甚至是资本投入，这就要充分发挥做内容的人的作用，由其引领全社的融合发展，二是要聚焦专业细分的利基领域，围绕利基市场用户的知识需求和应用场景，提供多媒介载体形式的产品。这就需要：其一，推进管理创新，在全社范围内进行组织变革、制度变革、流程再造，打破旧的管理制度，激发做内容的人率先完成融合转型并引领全社的融合发展，进而形成新的全员参与的全媒介知识生产方式；其二，进行产品创新，打破唯图书的生产边界，在纸质图书之外，围绕垂直细分领域的内容优势和用户的应用场景，研发、运营各种类型的知识服务产品，满足垂直细分利基市场的用户对各种媒介类型的知识产品的需求。所以，推进管理创新与产品创新的“双创”模式，是中小社走融合发展第三路径的关键。

2.1 管理创新

按照美国经济学家约瑟夫·熊彼特[3]（Joseph Alois Schumpeter）的观点，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。而管理创新（Management Innovation）则是指企业基于生产要素和生产条件的“新组合”，形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。从管理视角看，管理创新的实质是用创新性的思想指导企业实施计划、组织、领导、协调、控制等管理职能，以协调他人的活动，使别人同自己一起应对新的环境，用新的产品和服务满足用户需求、实现企业目标的活动过程。

中小社推动融合发展管理创新，其实质是将出版社视为一个整体，发挥创造性思维，在全社范围内打通融合转型的堵点、消除融合发展的痛点，形成有利于知识产品融合生产的组织结构、生产流程、制度体系，为内容引领融合发展提供管理体系支撑。管理创新的作用体现在以下３个方面：①通过调整战略、重新组织，协调组织内部的资源配置，及时调整组织结构和业务流程，应对变化的环境，实现企业的目标；②通过变革管理制度，形成新的企业内控制度，支撑新的流程规范；③对企业员工应对变革的行为进行激励，形成应对新变化的合力，最终形成符合新变革要求的产品与服务。所以，中小社推进以内容为引领的融合发展模式，首先需要查找自身管理模式不适应融合发展之处，进行管理创新实践探索，形成适合融合发展的管理体制。

2.2 产品创新

管理创新不是融合发展的目的，其实质是以管理创新激发产品创新，激发做内容的人为垂直细分利基市场的用户提供各种新媒介产品，并围绕用户的应用场景满足各种需求。

长久以来，纸质图书是出版业的主要产品，从媒介载体的视角来看，在纸张作为一种主要的知识载体、阅读纸书是获取知识服务的主要应用场景的时代，出版业的这种以纸质图书作为主要甚至唯一产品交付形态的业态是稳定且持久的。然而，随着媒介的快速迭代变革，纸质图书的载体效能不断弱化、应用场景不断减少。知识的媒介载体的快速变化，令出版业面临直接挑战，显然，挑战的实质不在知识的变化，而在于媒介载体变革本身。知识恒久远，媒介载体却可能随着技术的不断演进而发生消亡迭代，纸质图书可能会消失，但消失的是缺乏应用场景的媒介，而不是内容本身，也正因此，与时俱进地进行产品（主要是指产品的媒介载体类型）创新，是传统出版应对挑战的应有之意。

这个产品创新的过程，是基于媒介载体特点与用户的应用场景，对内容的呈现形式、内容的组织方式重新构建的过程，也是内容产品生产的重新组织过程以及内容产品运营能力的重塑过程。在中小出版社推进以内容为引领的融合发展模式的过程中，这些能力的重构不可避免。从这个角度讲，推动管理创新，建设新的适合融合发展的管理机制、运营机制，其实质便是出版机构内容生产方式、运营方式的重新建构。

管理创新和产品创新，是中小社基于专业细分利基领域的内容优势，走以内容为引领的融合发展路径的重要节点，而围绕着管理创新和产品创新的“双创”探索，则是中小社融合发展第三路径成功与否的关键。

3 华东理工大学出版社的“双创”探索

华东理工大学出版社（以下简称“华理社”）是教育部主管的重点大学出版社。近几年来，华理社保持着员工100人左右、年出版新书300余种、年新书及重印3亿～4亿码洋的总体规模，围绕着化学化工、社会工作等学术出版领域以及小语种出版、非同步基础教育出版等市场出版领域，形成了基于垂直细分利基领域的内容优势和竞争优势。

2015年，华理社开启了融合发展探索，以尝试建立“纸数同步”融合发展（纸书与数字产品同步策划、同步制作、同步出版运营）为起点，经历了“纸数同步”、研发独立运营的数字产品、建设新媒体矩阵等不同阶段。在这一过程中，华理社积极进行融合出版管理创新，在全社范围内消除融合发展的堵点，先后在组织结构调整、业务流程优化、融合出版管理制度建设等方面做出了积极的实践探索，形成有利于知识产品融合生产的组织结构、生产流程、制度体系，建立了全媒介融合出版链条，为内容引领融合发展提供了体系支撑；同时，华理社以管理创新激发产品创新，通过创设数字选题制度和优化考核激励等举措，释放了数字出版生产力，围绕着垂直细分利基市场的用户需求和应用场景，在丰富数字产品数量、拓展数字产品类型方面取得了可喜的成果，出版社的融合转型得以高质量推进。

3.1 从全媒介出版角度进行出版社的组织结构调整

2015年，从“纸数同步”的需要出发，华理社对组织结构进行了调整，撤销了全功能型的数字出版部，将数字出版部承担的数字产品策划职能、制作职能和营销职能分别整合进编辑部、制作部和营销部，这样就形成了全媒介出版链的雏形。在这一模式中，编辑不仅策划纸书，还策划各种数字产品；制作部不仅解决纸书的印制问题，还负责数字产品的制作工作；而营销部不仅卖纸书，也卖电子书。在组织结构的调整中，全功能型的数字出版部则转变为信息技术部，专司信息技术服务、平台建设与维护等工作，为全社的融合發展提供技术保障和服务支持[4]。最为关键的是，在全媒介融合出版链条中，数字产品的策划职能被赋予了图书编辑，做内容的人成为整个融合出版链条的源头，这就能确保做内容的人能逐步发挥出引领全社融合发展的关键作用。

从全媒介出版角度出发进行组织结构调整的根本目的，是充分发挥华理社在垂直细分利基领域的内容优势，以内容为中心，将纸书作为内容载体之一，实现内容的多载体乃至全媒介出版，从而实现以内容引领融合发展，为利基市场的用户提供更多知识产品和服务。全媒介融合出版链的形成，打破了出版社传统的职能型组织结构中内容研发职能与数字出版职能相割裂的局面，打破了图书编辑专司图书出版、数字编辑专司数字出版的不同载体的出版工作相分裂的模式，从而彻底改变了“少部分人参与”融合出版的局面，实现了由做内容的人引领融合发展，全员关注、全员参与融合发展的新格局。

3.2 创设数字选题制度，开启产品创新

管理创新的另外一个重要举措是创设数字选题申报、论证、立项及运营的制度。跟图书选题一样，数字选题同样执行三级论证流程，分别由策划人、编辑部、社部进行三级论证。编辑需要提交《数字选题申报表》，除了填写选题的基本信息之外，还要进行开发成本的估算以及市场前景的分析。在社部层面，则成立“融合出版运营委员会”。委员会由相关社领导以及融合出版链上的策划、制作、运营部门负责人组成，委员会每月召开工作会议，负责对数字选题进行社部层面的论证。

与数字选题制度相配套的是数字产品制作和上线运营流程，对于已立项的数字选题，在书稿发稿之后，编辑就需要发起数字制作流程，经过三级审核确认之后，方可发至制作部，进入发排及制作流程，责任印制根据数字产品类型再分别外发至制作公司进行制作；制作完成之后，还要通过数字产品审核发布流程，由编辑对制作完毕的数字产品内容进行三审，经审核合格的产品，才可以由数字产品运营部门上线发布[5]。

通过上述流程，一方面，以固定的仪式化流程强化了全社员工的全媒介融合发展的观念，牢固树立了编辑是融合产品策划人和融合出版发起人的地位，将以内容引领融合发展的设想落到实处；另一方面，正式赋予图书编辑策划数字产品的职能，促发图书编辑基于垂直细分利基市场，思考同一内容的多媒介出版可能，同步策划各种类型的数字产品，从而开启“双创”探索中的产品创新。

3.3 完善融合出版管理制度，为产品创新提供支撑

对于转型中的传统出版社，如何在以图书为主的管理制度的基础上建立一套与融合发展相适应的制度体系并用制度保障产品创新的推进，是一个重要的课题，也是稳固全媒介融合出版链条、推进以内容引领融合发展模式的关键所在。

从管理学视角看，管理就是制定一系列的规章制度并以激励或惩罚的方式促成组织成员遵守。通过管理创新，形成新的管理制度，建立健全新的流程规范，最终形成符合变革要求的新产品与服务，这是管理创新的应有之义，也是确保企业变革落于实处、管理创新产生实效的必然举措。

在制度建设上，华理社形成了如下思路：第一，将数字出版流程“嫁接”进图书出版流程，努力实现“纸数同步”，这样既符合以内容为中心、不同媒介载体融合出版的本意，也能减少具体实施过程中的学习成本，降低推进的阻力；第二，适时地将融合出版的品种指标和销售指标分别纳入编辑及运营人员的绩效考核，将数字产品生产制作模块纳入制作部的业务测评考核，根据考核结果进行奖惩激励，从而在根本上确保全体人员对融合出版的深度参与。

在流程规范方面，早在2016年华理社就发布了《数字出版管理流程规范》，对于数字选题申报及立项、融合出版选题论证委员会、数字出版重点选题、数字选题合同签署与保管、纸数同步流程的发起、数字产品的制作与审稿及发稿、数字产品发布及运营、数字产品成本费用管理、数字产品版权方分成结算、数字产品创利提成等环节进行了详细的流程规定和操作说明。完善的融合出版管理制度，规范了全媒介融合出版链上各环节的行为，为数字生产、产品创新提供了体系支撑。

有目标就要有考核，有考核就要有激励。在考核激励方面，发布了《数字产品结算、利润分配与创利计算办法》，在将数字出版的品种指标和销售指标纳入编辑人员绩效考核的基础之上，将数字出版创利纳入编辑创利总和，并对产品创新和取得显著成效的数字产品进行额外奖励。

3.4 设置新岗位，辅助编辑进行产品创新

全媒介出版链的雏形建成之后，如何促成图书编辑转变成全媒介编辑、积极进行产品创新就成为一个重要的问题，观念的转变并非随着组织结构的调整就能一蹴而就。在融合出版实践中，创设融合运营编辑这一新岗位，为做内容的人提供融合出版业务支持，辅助编辑进行产品创新，这是促成图书编辑克服困难，快速完成融合转型的重要举措。

融合运营编辑隶属编辑中心（不归属某个编辑部），不是传统的图书编辑，其职责是负责协调全媒介出版链上各环节的工作，为做内容的人提供服务，与做内容的人一起推进融合发展。融合运营编辑介于內容和数字销售平台之间，充分发挥桥梁纽带的作用，连接起了内容端和数字平台端。在内容端，融合运营编辑参与所有图书选题的论证，发现并提议可做数字开发的内容，为内容编辑策划数字选题提供业务支持；其次，融合运营编辑担任重点数字选题的产品经理，从选题策划开始，即根据数字平台及运营推广要求，与内容编辑一起进行产品设计、产品开发；最后，融合运营编辑负责研究数字媒介和应用场景的新变化、数字运营的新趋势，辅助内容编辑将内容与数字媒介、应用场景和数字运营的新变化相结合，辅助内容策划编辑进行产品创新。

为了明确职能分工、发挥两者的协同作用，在内容策划编辑和融合运营编辑的考核上，实行的是任务双承担的平行考核与激励模式。任务双承担是指，融合运营指标同时计入内容策划编辑和融合运营编辑的考核任务，平行考核激励模式是指两者按照各自的体系进行考核激励，即策划编辑按照产品利润进行提成、融合运营编辑按照数字销售进行考核激励。实践证明，一个简单和高效的考核激励模式，能够有效避免职能混淆、相互推诿、协同效用低下的问题，从而实现既各司其职又相互协同的效果。

3.5 以管理创新激发产品创新

管理创新一一解决了策划源头、流程支撑、考核激励、辅助支持等问题，全媒介融合出版链条得以形成并逐步发挥出效力，数字出版的生产力得以快速释放。2017—2023年，华理社总计发布1 772种数字产品，年均发布253种（见表1），对比年出版图书300余种，可见华理社的“纸数同步”推进得非常彻底，相应地，数字产品的销售也取得了逐年的增长（见图1）。

管理创新激发了做内容的人为垂直细分利基市场的用户提供各种新媒介产品，华理社的数字产品类型，由最初的单一类型（流式电子书）不断得以丰富，有声点读电子书、声音产品、数字课程、数字题库等富媒体数字产品不断被开发出来。随着新媒介知识服务方式的普及，用户对知识服务产品的应用场景也在发生变化，数字课程逐步成为华理社最重要的数字产品类型，2023年来自数字课程的营收占全社数字产品总营收的55%，相应地，在内容策划端，数字课程的产品数量也不断丰富，这是由做内容的人引领融合发展，围绕利基市场用户的需求和应用场景、提供契合的新媒介产品的发展结果。

4 结语

作为出版机构的大多数，中小社的融合转型决定了出版业融合发展的整体成效，也影响着数字时代出版主力军作用的发挥。在资本、技术、人力资源均不具备优势的情况下，基于专业细分利基领域的优势，走以内容为引领的融合发展道路，是中小社融合转型的可行路径。这就需要推进管理创新，建立健全融合管理制度，形成新的全媒介知识生产方式，激发做内容的人率先完成融合转型并引领全社的融合发展，同时以管理创新激发产品创新，围绕垂直细分利基领域的内容优势和用户的应用场景，开发、运营各种类型的知识服务产品。华理社在管理创新与产品创新方面的“双创”实践，为中小社的融合转型做出了有价值的探索。

（责任编辑：翟艳荣）

参考文献

[1] 中共中央宣传部印发《关于推动出版深度融合发展的实施意见》的通知[EB/OL].（2022-04-24）[2024-02-11].https：//www.nppa.gov.cn/xxfb/tzgs/202204/t20220424_666332.html.

[2] 菲利普·科特勒，凱文·莱恩·凯勒，亚历山大·切尔内夫.营销管理[M].16版.陆雄文，蒋青云，伟韬，等，译.北京：中信出版集团，2022.

[3] 约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].何畏，易家详，等，译.北京：商务印书馆，2020.

[4] 丁毅.出版融合发展的管理创新实践与探索：以华东理工大学出版社为例[J].出版与印刷，2022， 127（2）：57-62.

[5] 丁毅.“纸数同步”出版模式：华东理工大学出版社融合发展探索[J].编辑学刊，2022，205（5）：56-61.

Exploring the “Dual Innovation” of Small and Medium-sized Publishing Houses in Integrated Development—A Case Study of the Practice of East China University of Science and Technology Press

Yi Ding

East China University of Science and Technology Press，Shanghai 200237，China

Abstract The feasible path of integrated development for small and medium-sized publishing houses lies in leveraging advantages in specialized niche fields and pursuing an integrated development path led by content. To achieve this， it is necessary to promote management innovation， undergo organizational changes， engage in process reengineering， establish sound integrated management systems， and foster a new mode of all-media knowledge production. It is also necessary to promote product innovation by management innovation， as well as develop and operate knowledge service products of various media types on the basis of user demands and application scenarios in niche markets. Taking the practice of East China University of Science and Technology Press as an example， this paper specifically outlines its exploration of the "dual innovation" in integrated development， namely management innovation and product innovation.

Keywords Integrated development；Small and medium-sized publishing houses；Niche market；Management innovation；Product innovation