社会化背景下的医院后勤服务现状研究

李岩岩　伍世骏　潘琼海　朱炳昌

摘 要：医院后期服务社会化作为医院后勤服务高质量发展的重要手段，在近年来越来越得到医院管理者的重视。但随着服务范围的扩大，医院后勤服务社会化也凸显了新的问题。基于此，文章梳理了当前医院后勤服务社会化所存在的問题及对医院发展造成的影响，并从人员培养、制度体系、管理手段等方面提出了针对性建议，旨在提升医院后勤服务质量，为患者、临床提供更优质的后勤服务。

关键词：医院后勤，后勤服务社会化，后勤管理

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.04.049

随着药品零加成、耗材零加成等政策的实施以及事业单位编制体系的改革，开源与节流在医院的重要性越来越突出。研究人员普遍认为后勤社会化可以将大量繁琐的后勤工作交由具有专业资质的第三方公司负责，而且从人员配置而言，第三方公司的员工养老保险机制与医院的性质不同，费率相对较低，可以节省医院人力薪酬费用[1]，从而减轻医院的管理负担、减少医院高层的管理投入，确保医院发展重心集中于医教研等核心业务。因此，后勤社会化已成为医院发展的必要手段，但在此过程中，依然存在不少问题。

1 现 状

1.1 落后的管理水平与日益增长的后勤服务需求形成矛盾

国内医院的后勤人员正逐步进入了新老交替阶段：一面是年龄偏大、经验丰富、学历偏低人员；另一面是年龄偏小、经验缺乏、受教育程度较高人员。虽然老职工的学历普遍偏低，但他们有着丰富的实践经验，对医院后勤十分熟悉，不少优秀工作人员为医院的发展作出了突出的贡献，并且为新员工传授经验。随着后勤服务社会化的推进，医院大后勤逐步分为以医院职工为主负责管理工作的后勤管理部门，与以外包公司员工为主负责为医院提供后勤服务的外包单位两大类别。原医院后勤职工的角色也逐渐由基层执行者转变为基层管理者，主要负责制度制定、对外包公司进行管理以及服务质量控制等工作，相关技能的要求也随之发生了改变。随之而来的问题是：一方面后勤所涵盖的范围越来越广，临床对服务的要求越来越高；另一方面，管理人员管理知识不足、管理意识不到位，未能做到把后勤工作提炼为标准化的工作流程，影响后勤服务向制度化、科学化、系统化的方向发展，后勤工作创新不足，无法满足医院日益增长的后勤服务需求。

1.2 部门壁垒严重，信息传递有效性低

后勤工作内容繁杂，包括了水电、管道、通用设备、业务用房、人员等方面，绝大部分工作都涉及一个甚至多个科室，这要求后勤部门需要承担起协调者的角色才能保证后勤工作有效率地进行。但是临床与后勤部门之间、后勤部门与行政部门之间由于专业性质不同，对相互工作内容并不了解，存在因为专业界限模糊或工作内容重叠而出现职责不清、分工不明确等情况，需要具有相关专业基础的人员对信息进行甄别，才能准确分清故障所对应的部门，导致维修信息传递效率低下，同一维修信息需要多次传递才能解决，必然影响后勤服务的响应速度。

1.3 服务单位遴选机制尚未完善，招标效果不尽如人意

医院后勤社会化过程中的招标和定价方面，普遍存在以下问题：招标不能保证公平公正。缺乏专门的领导统筹委员会，不严格按规范化流程操作，财务部分和后勤部分有时脱节，缺乏了解竞投者的实际情况。在定价方面有时也没有做到有效的评估。没有做到质量价格比最优，出现标价和中标价格差异很大。以上问题都需要我们思考和在实践中不断探索、完善[2]。随着近年来卫计委不断加强廉洁医院的建设以及对医疗行业八项要求的严格执行，以往外包服务招标时不公平现象已经得到了极大地改善。但是不少医院对于外包产品、外包服务的评标依然以价格优先为考虑，对于参与投标公司的评估以及质量价格比优方面缺乏一个客观有效的评审标准。导致服务与产品进场后不仅未能达到预期效果，而且在后阶段仍要耗费医院的人力物力去善后，对医院的资源造成极大的浪费。

1.4 维保服务管理粗放，缺乏成本效益观念

维修保养，是医院后勤外包服务中的主要工作之一，也是维持医院正常运作的基本保障。但传统后勤维保服务缺乏主动性，侧重点落在故障发生后的维修工作，而非故障发生前的保养、巡查工作上。现代医院的高效运作所需要的并不是设施设备故障所带来的大量维修工作，而是通过对设施设备的保养来保证医院工作的连续性。对于设施设备而言，维修所消耗的经济成本与时间成本都要大于巡检成本。由于部分维保人员并非与医院签订劳动合同，流动性较强，服务意识与责任意识也相对较弱，尽管后勤管理部门开始重视设备保养工作，但由于后勤投入的设备数量太多，单靠维保人员自觉性，用纸质单据记录巡检情况，巡检过程无法监控，设备维修缺乏统一调度，维修及时率低下，监控盲点多，同时缺乏科学的管理手段，对于漏检、不检的情况无法有效监督，维修耗材无法做到使用追溯，无法精细化统计分析耗材的使用时间和成本，造成成本无法控制[3]，经营核算失真，导致医院的运营成本难以准确核算，影响医院发展。

2 建 议

2.1 完善成本核算体系，引导临床需求

完善成本核算体系的最终目的并不是简单地降低成本，而是为了“把钱用得有效”，最终目的还是为了提高服务质量。因此必须考虑后勤成本和产出的关系，树立成本效益理念，建立完善的成本核算体系，对固定资产、设备、外包服务等基础数据进行收集，在准确的核算基础上，制定标准化控制措施，提高投入产出比。虽然后勤以服务临床一线作为根本任务，但这并不意味盲目地满足临床需求，无节制地满足容易导致医院的资源浪费以及管理混乱，并不能提升医院的卫生服务质量。后勤管理部门需要比单一临床科室更加了解医院未来的发展战略，为临床提供服务时，必须符合医院发展战略，充分考虑服务对象的需求、使用效率、运行维修的成本等，尽量引导临床往医院发展目标方向发展。

2.2 促进后勤人员交流学习，创新员工管理培养模式

后勤部门的学习进修机会要比临床人员少得多，“师徒模式”是目前最常见的传授模式，他们所能接触到的绝大部分经验都是来源于院内的其他前辈职工。该模式可以较快地把经验传授给新员工，帮助他们在较短的时间内对工作上手。但部分老员工学历较低，缺乏专业技能和改进创新的魄力，仅由院内老职工进行传授，若新人机械地对前人的经验全盘吸收，缺乏对工作的内容、方法、流程等进行思考，必然导致后勤服务思维的局限，不利于后勤服务的提升。只有定期与外单位进行交流，才能了解医院后勤服务的最新动态，提升服务质量。医院在培养模式上也应该承担引导的角色，将培养模式由漫灌式向专业化、复合型方向转变，为后勤职工提供更多院外学习交流的机会，在提升技术的同时拓展思维，积极引导职工在其岗位上进行创新，重新整合现有后勤人力资源，发挥老中青年龄互补优势，以老带新、融合经验技术和教育技术双重力量，提高医院后勤服务水平[4]。

2.3 构建岗位胜任力模型实施专才专用

随着医院发展逐步迈向信息化、智能化和科技化，后勤部门各工种对工勤人员的业务知识、专业技术水平要求越来越高，这迫使医院要摒弃低学历、低技能、非专业的用人导向，逐步向重技能、重专业、重学历方向方面转变[5]。过去很长的一段时间里，由于工作性质，医院后勤部门存在水平偏低的工勤人员，而且存在部分从其他部门进行人员分流而调到后勤部门的人员。由于缺乏对应的专业技能素养，面对专业性较强的问题时，无法利用自身专业技能妥善处理，无法满足后勤工作日益提高的质量要求。只有通过学历专业、技能水平、职位意向职务分析，构建岗位胜任力模型，作为人员定岗的参考，有针对性的引进专业人才，将合适的人放到合适的岗位上，做到人尽其才，物尽其用，通过人力资源的最优化利用实现后勤服务工作的提升，促进医院的良好运作。

2.4 落实外包服务质量管理工作

后勤服务逐步过渡到以外包服务为主要形式，后勤部门如总务处、后勤处等医院职工也逐渐由基层执行者转化为基层管理者的角色。医院在选择服务时也可以依据自身发展战略做出适合医院发展的选择，但这样并不代表医院后勤部门可以一劳永逸。各外包服务公司都有其优劣之处，而不同医院之间的布局、设施、服务需求又是千差万别的，并不存在一套可以在不同医院都同样适用的万能方案。医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次考虑外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价[6]，以此标准遴选出符合医院要求的服务商。此外，还需要在服务期间对外包单位落实好质量管理工作，通过PDCA循环不断优化完善，这要求后勤管理部门充分发挥管理角色，根据医院自身特性，协调医、技、行政、后勤间各部门需求，实行动态管理，再向外包服务公司提出具有针对性的服务要求与服务标准。实行主管部门、使用部门两级评分奖惩机制模式，根據工作内容、岗位职责、服务情况定期考核，定期做成服务报告与服务费用挂钩。严格执行合同管理，对于服务不到位、不达标的情况，必须按照合同的奖惩条例执行，杜绝类似不良事件的再次发生。

2.5 创建良好的后勤工作制度

后勤服务水平的提升是一个不断地发现问题、解决问题的重复过程。如果缺乏科学完善的后勤管理制度，必然会严重阻碍后勤工作往精细化的方向开展[7]。当管理人员将实践经验提炼为理论化、常态化、精细化的管理流程时，则需要一套科学的工作制度作为保障。科学合理的制度不仅能够对各项工作的发展方向作出有效监督，同时还能够切实地反映出单位的实际需求，使各部门的工作能够落到实处。而且，随着后勤服务社会化的推进，外包服务公司在医院的员工以及工作内容中所占比重也将会逐步提高。因此，后勤管理也应考虑根据外包服务公司的工作职责、工作内容等制定相关制度，对其进行规范化管理。后勤工作涉及范围之广，只有明确的工作制度对各个部门的工作内容、工作职责进行明确划分，医院才能有序运作，正常健康发展。

3 结 语

医院后勤社会化顺应了现代医院发展的潮流，让医院可以集中精力专注于核心技术的提升。后勤管理部门如何助力临床一线，为医院提供优质的后勤服务保障，将直接影响整个医院的发展。只有改变以往后勤粗放的管理模式，向科学化、精细化、标准化的现代化管理模式发展，打造快速高效的后勤保障体系，才能更好地促进医疗服务质量的提升。

参考文献

[1]倪云，汤勇.医院后勤服务社会化的现状问题及对策分析[J].中国卫生产业，2021，18（17）：38-41.

[2]唐凯.医院后勤服务技术、招标与定价存在的问题及对策建议[J].科技创新与应用，2017（33）：117+119.

[3]朱淑萍，周崇臣，王俊杰.医院集团化发展过程中后勤保障存在的问题及对策[J].中国医院，2017，21（12）：69-71.

[4]刘冬梅，高明.基于结构层次的医院后勤人力资源特征研究[J].中国农村卫生事业管理，2017，37（11）：1316-1318.

[5]尹庄.信息化背景下的医院后勤队伍与后勤人才建设[J].现代医院，2017，17（7）：977-979.

[6]程子伟.医院后勤外包服务成本控制探讨[J].中国医院管理，2017，37（4）：74-75.

[7]蒋义权.综合医院后勤物业服务外包管理问题分析及对策研究——以上海市同济医院管理实践为例[J].中国医院建筑与装备，2023，24（1）：57-59.

作者简介

李岩岩，本科，主管护师，研究方向为护理管理、护理学。伍世骏，通信作者，硕士，经济师，研究方向为社会医学与卫生事业管理。

（责任编辑：刘宪银）