银行员工培训体系的四维优化

喻文君 余崇利

随着时代的发展，各行业、各领域都在飞速革新，银行之间在信托、证券、保险、实业投资等业务上的竞争也不断激烈。从内部环境来讲，一方面，银行中的一些大龄员工缺乏创新精神和学习能力，较难基于互联网开展线上业务或活动宣传；另一方面，入职不久的新员工存在一定的不稳定性，他们的跳槽、辞职等行为给银行发展带来了一定的阻碍。为此，对于一些银行来说，其亟待解决的问题已由如何提高资产规模和市场占有率转变为怎样打造一支业务能力强、掌握先进技能的高素质人才队伍。

培训概念的提出

泰勒最早提出了“培训”这一概念，他認为培训主要是优化工人的工作质量，使工人合理利用工时、提高工效，从而使工厂生产效率得到提高的一项活动。培训体系的基本框架一般包括培训需求分析、培训计划或培训设计、培训实施以及培训效果评估。

银行员工培训体系中的不足

当前，部分银行培训体系建设不完善，培训宣讲、培训动员不到位，以致一些员工对培训的认知也存在偏差，不仅不了解培训计划、培训参与度低，还认识不到培训对自身发展的重要价值。

●培训需求分析不够全面

培训需求调查工作具有一定的专业性和复杂性，需要耗费调查者与被调查者的时间成本，因此，部分银行选择简化，仅基于企业整体绩效目标和岗位绩效指标进行组织层面和任务层面的培训分析，并没有通过问卷调查、访谈等方式了解员工对培训的实际需求。

●缺乏科学的培训计划

一份科学的培训计划应包括明确的培训目标、适合的培训对象、合理的培训时间、应对突发事件的备选方案等。然而，一些银行制定的培训目标模糊不清；培训对象与培训内容不匹配，如某些参训人员近期已经参加过类似培训却又被重复安排；培训计划中缺乏应对突发事件（如火灾、地震等）的紧急预案等。

●培训方式缺乏创新性

一些银行开展培训时几乎只采用课堂讲授这一种培训方式，并且没有建立员工反馈渠道，员工没法就自己的培训方式偏好等向银行提出建议。

●培训效果评估方式缺乏科学性

一些银行在培训结束后仅通过考试评分的方式评估培训效果，以致评估局限于掌握培训知识点的学习层面，而没有涉及实践应用层面；同时，仅靠一张卷子评估培训有效性，从培训强化员工技能的角度来看，缺乏科学性与公正性，难以得到可靠的培训效果反馈。

银行员工培训体系优化方案

针对上述问题，本文拟从培训需求、培训计划、培训方式、培训效果评估四个环节，结合需求层次理论、柯氏四级培训评估理论对银行员工培训体系进行优化。

●优化培训需求分析

培训需求分析一般包括三个层面：组织层面、任务层面、个人层面。需求分析作为整个培训体系的起始环节，应得到高度重视。

基于国家政策的调整，银行的工作重点，企业的年度目标、年度计划等也需随着政策的调整而改变。银行分行的人力资源部门每年都应当仔细研究总行下发的各类文件（包括但不限于总行年度目标、分行绩效考核方案等），并将文件、信息进行分类汇总、仔细研究，以便从中获得组织层面的培训需求。接下来，分行各部门经理、副经理应当协同人力资源部门收集各个岗位的工作任务，然后由人力资源部门将收集到的工作任务结合工作职责、流程规范等进行深入分析，从中总结出各部门、各岗位的培训需求。最后，人力资源部门可以采用问卷调查等方式了解员工处于什么需求层次、哪种培训方式对其更具有吸引力等，从而明确员工个体层面的培训需求。一般来说，在改善员工培训体系的过程中，银行若能进一步重视员工的自我实现需要、社交需要、尊重需要，不仅能切实提高员工参加培训的积极性和培训整体效能，还有利于促进各部门、各岗位间的协作，提高业务效率。

●科学完善培训计划

一份详尽、完善的培训计划能够让培训体系更加稳定、持久地运行。

银行人力资源部门应尽可能地量化培训目标，以便后期能通过量化的评估指标更好地进行培训效果评估；相反，若培训目标太模糊，则会影响后期对培训效果的评估。比如，某分行的员工教育培训目标是“使全体员工理想信念进一步坚定，合规意识进一步强化，知识结构进一步优化，业务技能进一步提升，服务水平进一步提高”。毫无疑问，这个目标覆盖的层面包括员工的法律意识、规范意识、服务水平、业务技能，以及价值观与企业使命愿景的契合度等，过于宽泛。该行应将目标细分为几个板块，每个板块再分别设定具体的培训目标。如可将“合规意识进一步强化”归类为“法律”板块，设定具体目标为“能够背诵《中华人民共和国商业银行法》第三章‘对存款人的保护第三十条的内容”。

同时，银行人力资源部门还应根据培训目标选择合适的培训对象，并注意选择范围不应过宽或过窄。如组织柜面业务培训时，选择的培训对象应明确指向营业网点的所有柜台服务人员，而并不包含中层管理人员，以免增加管理人员的负担。

在培训时间规划方面，银行人力资源部门应根据培训的内容、种类，如入职培训、实操培训等，以及员工的工时安排来合理制定培训时间。如对新员工的入职培训可以考虑安排在工作日进行，并与参训员工所在部门进行协调，避免因为培训耽误员工本职工作任务。

另外，考虑到培训活动在实际开展中可能会受诸多因素的影响，甚至遇到突发事件，如讲师麦克风失灵、PPT因兼容等问题无法打开、突发火灾等，银行人力资源部门应制定相应的备选方案和应急方案来应对这些突发事件。

最后，在培训预算方面，银行人力资源部门应在第四季度基于当年的培训费用、员工数量、培训方式、培训次数等制定来年的培训预算方案。

●创新优化培训方式

课堂讲授法对提高参训员工的业务知识较为有效，但是在提升员工操作能力方面却“力有不及”；网络培训方式能够提供给员工更具个性、更具弹性的培训，但培训效果则较难把控；案例分析法通过为培训对象讲解有关案例资料，或组织培训对象就案例进行探讨、分析，能够较好地提高员工相关业务知识水平和解决问题的能力，但在提升员工操作能力方面则难以令人满意。

由此可见，单一的培训方式均有利有弊，银行人力资源部门应当结合实际情况，根据培训内容采用更为有效的组合式培训方式，以规避单一培训方式的弊端，切实调动员工参加培训的积极性。随着“5G”时代的到来，科技发展日新月异，银行也应积极运用先进技能，创新手段，享受科技发展的成果，将e-learning等培训方式融入员工培训体系。

●优化培训效果评估

培训效果评估是培训体系中的最后一个环节。有效的培训效果评估可帮助员工判断自身对培训内容的掌握程度，有利于银行准确评价培训转化情况，并为下一次培训活动提供参照和依据。根据柯氏四级培训评估理论，培训效果评估可包括三个阶段（培训前、培训中、培训结束后）、四个层面（反应层、学习层、行为层、结果层）。目前，一些银行只是在培训结束后，采用笔试考核的评估方式来评判培训效果，但事实上，科学的培训效果评估应涵盖培训的整个过程。

在反应层，银行人力资源部门可采用访谈法、问卷调查法等方法了解培训对象对培训活动的真实感受，如对培训课程内容、培训方式、培训讲师等方面的看法。这不仅有利于提高员工参与培训的积极性，对于提高培训的转化率也有促进作用。

在学习层，考虑到可能存在的出题者或相关人员向部分参训人员“透题”等情况，单一的试卷考试可能会存在不公平的隐患，无法对参训人员的学习效果进行真实评估。然而，采用多样化的考核方式来检验培训效果又会极大增加培训成本。对此，银行人力资源部门可在保留考试这一考核方式的同时，采用AB卷考试、上机随机抽题考试等来避免可能出现的徇私舞弊行为，确保培训效果评估结果的真实性和有效性。

在行为层，银行人力资源部门应当安排专门的人员采用观察法等方法，记录培训对象在参加培训前后，其相关的工作行为变化与绩效变化，以此评估培训效果。例如，为评估员工参加厅堂智能管理一体化培训课程效果，观察人员可以在培训前和培训后，观察和记录员工在处理柜面业务中将智能管理相关元素融入业务的情况，并进行对比、分析，形成报告。

在结果层，银行人力资源部门应当设定科学合理、尽可能量化的评估指标来衡量组织经营绩效的提升效果。

作者单位 贵州大学管理学院