竞争导向，顺应组织变革

贾昌荣

有一些企业初创不久便夭折，也有一些企业经历高速成长后或急速跌落或缓慢衰退，还有一些企业常年在盈利与亏损之间震荡颠簸。企业作为一个市场化组织，必须具备自我适应、自我进化和自我成长的基本功能。企业如生命机体一样，都会有更新迭代的过程——这就是组织变革（OG）。组织变革需要企业根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、组织结构、人员配备、组织文化、工作方式、办公技术等）进行改进、优化与革新。组织变革的终极目标是提升组织竞争力（OCA），即企业所独有的可以实现竞争制胜且难以被其他竞争对手模仿的系统性竞争能力。

组织变革形式多样，包括组织拆分、合并、转型、裁撤、扩充、联合、改制等关键词。组织变革是以战略为指针，以客户为中心，以业务为基础，重塑组织架构、组织文化、组织职能、岗位配置、运作机制、管理模式、工作方法的过程，通常会伴随着商业模式、业务流程、员工体验等要素及组织目标的再设计等系统工程。

趋势一：高频化

从乌卡（VUCA）时代到巴尼（BANI）时代，企业面临着高度不可确定性与敏感性，而变化成为企业必须面对的确定性之一。组织变革需要常态化且短周期化——高频化。组织变革“被动应变”的成分要远高于“主动求变”的成分，因为一帆风顺的时候，很少有企业会主动去寻求改变，谁也不愿意用“痛”来毁灭眼前的快乐。只有当企业觉得难了，觉得痛了，才会想起通过变革改变现状。当然，也不乏个别企业“嗅觉”灵敏，在风雨来临之前，能够主动围绕业务创新并抓住未来趋势进行组织变革。

显然，组织变革并无确定性周期，何时进行变革，需要综合考量宏观层面的因素，如国家战略、社会文化、科技进步、经济危机、市场竞争等，以及微观层面的企业战略决策、业务能力、经营效益、资金能力、人才储备、客户变化等因素做出决定。没有哪一家企业可以做到一步到位地完成组织变革，绝大部分都是呈现螺旋式上升的过程。当然，不可否认组织变革的周期性，实现周期性目标也是变革的驱动力。组织变革可以同期多目标化，也可以是逐年跃进式转型，一年一个变革项目或一年一个变革目标。

趋势二：业务化

业务是企业的生命线，是企业的造血机，一切生产、经营与管理活动都要围绕着业务展开。这决定了组织变革必须以业务为基石，服务于业务收缩与扩张、转型与变革、创新与迭代。为提升业务竞争力，组织变革应在以下六个方面做文章：

第一，业务聚焦化。可伴随着组织整合，削减非优势业务，人员优化组合。

第二，业务场景化。业务场景化细分，业务管理专门化，由专业团队负责。

第三，业务外包化。把非核心业务外包给外部专业机构，裁撤团队并削减相关人员。

第四，业务重组化。可能面临重整关联公司或相关部门，并进行人员优化，淘汰边缘业务及裁撤冗员等。

第五，业务模式化。业务模式创新可能涉及组织理念创新、组织机构重塑，以及业务人员的重新配置。

第六，流程重塑化。业务流程梳理与调整，可能涉及组织职能调整、岗位设置变化、业务连接关系重建。

2023年4月，联想集团为强化行业场景开发，面向不同行业市场客户提供系统化服务，开始向“3+3阵型”转型，向3S（智能产品SD、智能基础设施SI、方案服务SS）市场出击。“3+3阵型”中，第一个“3”是大客户、中小企业和消费者三个客户业务群，第二个“3”则是基础设施、方案服务、开天PC三个业务群。联想集团的组织变革以统一市场销售体系、完整建制编队为宗旨，对大客户业务群做出重大组织结构调整，整合大客户、基础设施业务群和方案服务业务群的销售团队为客户经理、产品及解决方案专家、售前技术专家三个梯队，聚焦电信、金融、政府、制造、教育、互联网和重点行业七大行业市场，建立起面向大客户客群体的一体化销售体系及拓展七大行业的市场目标。

趋势三：数智化

当下，企业面临着重大发展机遇，即数字化转型与智能化改造，而数字化转型是第一步。人瑞人才联合德勤中国发布的《产业数字人才研究与发展报告（2023）》指出，在数字化时代，全球60%的企业都把数字化作为关键且重要的战略。数字化转型包括业务数字化、流程数字化及组织数字化，最终达成“数字化使命”，实现组织扁平化、平台化与生态化，甚至实现供应链数字化或平台生态圈数字化，实现跨边界的组织数字化连接。

数字化转型就是用数字技术重构组织和业务，是对组织形态、商业模式、研发设计、产品生产、市场销售、履约服务等进行数字化再造。不过，数字转型首先要拿组织动刀，进行组织架构、职能、文化、机制、人才等方面的变革，企业至少要为数字化转型设置专门的管理部门，以适应与满足数字化转型的节奏。数字化转型只有起点，没有终点，组织数字化变革是一个渐进式过程，美的、西门子等公司都是沿着“信息化—数字化—智能化”的数智化路线进行数字化变革的 。作为产业龙头企业，联想集团基于自身的数字化基础，持续推进以“端—边—云—网—智”为技术架构的“新IT”智能化转型，以智能化服务转型来实现从传统硬件厂商向ICT设备商、服務提供商和解决方案提供商的转变。为此，联想集团整合内部多个组织，成立方案服务业务集团（SSG），拓展“新IT”服务市场的万亿市场机遇。

趋势四：资本化组织

资本化组织是指企业社会化、股权多元化与投资型组织，以及人才、智力、品牌、专利、数据等无形资产资本化，企业必须重视资本的价值。资本化变革中，有与资本密切相关的以IPO上市募集资金为目的的组织变革，有为追求股权多元化的股本改革，以及以实现股权投资为目的的赢利模式变革。换个角度，则可分为企业分拆、业务剥离、并购融合等变化带来的资本化变革，常涉及组织架构调整，包括股权结构和组织架构。

另外，人才、智力、品牌、专利、数据等无形资产资本化，也会引发组织变革，如以智力资本入股，专利、技术诀窍等。无论组织怎样变革，都必须考虑资本的意志，包括大股东、中小股东及其他权益人的意志，否则，一场彻底的组织变革很难顺利推进。

趋势五：体验化

企业通过组织变革，应带给员工及利益相关者更好的客户体验。从“大客户”角度来看，任何利益相关者都可以视为客户，组织变革应给他们带来更好的功能体验与情感体验，否则，组织变革很难成功。首先，组织应让利益相关者（尤其是员工）体验到组织变革的紧迫性，感受到这是生与死的选择，进而参与到变革的流程中。管理专家约翰·科特曾提出“目睹—感受—变革”三部曲，他认为“看到真相，感受到紧迫，引发思考”的变革过程远比“分析—思考—变革”的过程更为有力。从改变员工行为的角度来看，与其给他们一堆分析数据迫使他们改变思维，倒不如让他们看到事情的真相，影响他们的感受。可见，组织变革的关键在于改变员工的情感并获得他们的拥护。

简单理解，企业变革中的员工体验可以说是变革成功与否的重要一环。无论是“大变革”还是“小改革”，都在考验着员工的情感与心智。近年来，一些公司推行“四天工作制”，如江苏苏州张雪峰公司宣布将实行“上四休三”，每周三、六、日休息，于是员工大悦；相反，马斯克在收购社交媒体公司推特后，取消远程办公，要求员工每周至少在办公室工作40小时，结果员工不悦。

趋势六：绩效化

管理大师德鲁克指出，“企业的首要任务是求生存。换言之，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金唯一的来源就是利润。”正因为无利可图，组织才会变革图存，并争取活得更好。但是，企业一旦决定并开始组织变革，就必须做好战略性亏损的思想准备。组织变革通常需要忍受创新与转型带来的过渡期阵痛，如利润下滑甚至亏损、客户流失、员工离职等，可能还要承受一切重头再来的艰辛。这看起来似乎是与绩效化准则背道而驰，实则不然，组织变革是为了未来能更好地赚取利润。

绩效导向是一切组织变革的终极目标，而划小经营单元是一种增加组织动能的有效办法！2005年，海尔集团提出了“人单合一”的组织变革，强调以“员工为本”，颠覆“股东第一”的传统理念。人就是员工，而“单”表面上是“订单”，实为用户，“人单合一”强调把员工和订单连在一起，每一个员工都为用户创造价值。为此，海尔在组织结构上进行了多次变革，将企业划分成不同的自主经营体，称为“小微”（企业），让“小微”成为企业最小的经营业务单元，独立面对市场并孵化业务与用户。2013年，三名85后的海尔年轻员工成立全新产品“小微”——雷神，专注于软件、产品设计并与用户互动，但并不从事产品制造，很多产品通过整合外部资源方一起完成，构建硬件、软件、竞技生态圈，用开放的社会化资源共创雷神的竞技生态平台。

趋势七：敏捷化

跳蚤可以跳出它们身高很多倍的距离，但是大象不行。那些大组织反应迟缓，甚至没办法随机应变，就是因为“笨重”。敏捷性被企业视为获得和保持竞争力的良方，具有高度敏捷性的组织能够对外部变化做出及时有效的反应。如此，企业需要解决三个关键问题：

第一，领先竞争对手洞察客户的变化；

第二，率先把握新技术带给企业的新商机；

第三，应对管理复杂性，尽快找到问题解决方案。

这就是需要企业推动组织敏捷化变革的原因，不过，这是战略层面而非战术层面的尝试，需要企业从组织架构、组织机制、组织文化、业务流程、员工能力等方面做出系统性响应，并不是企业高管具备敏捷意识与敏捷能力，就能解决整个组织快速反应的问题。就拿企业文化来说，龙湖集团推行“简单、直接、敏捷、高效”的组织文化，工作关系反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈（沟通衔接）与拉通（跨部门协作）。

趋势八：社会化

组织变革的内部驱动力是业务，而外部驱动力则是企业社会责任（CSR）。这需要企业建立社会责任组织管理体系，履行企业社会责任并收获社会营销成果。我国在2020年9月明确提出了2030年“碳达峰”与2060年“碳中和”的目标，并提出全行业低碳转型目标，这为促进企业进行企业社会责任导向的组织变革制定了时间表。2007年，高盛公司提出了 ESG理念，即环境（E）、社会（S）、公司治理（G）。ESG正改变着企业日常的经营方式，倡导社会问题和企业经营紧密结合，追求企业实现社会价值和商业价值的统一，影响企业的可持续发展。联合国的一份研究报告也证明了上述观点，ESG有助于提升企业价值。

显然，企业社会化变革无可回避，且常伴随着低碳转型与业务变革而展开。为了提高低碳转型效率，剑指“碳中和”目标，BP石油公司也完成了大刀阔斧的组织架构改革。改革前BP设置上游、下游、财务、法律、市场和宣传等五个部门，改革后则设置了十一个团队，包括生产和作业、客户和产品、天然气和低碳能源、创新和工程等四个效益及价值增长团队，战略和可持续发展、区域和城市解决方案、贸易和运输团队等三个商业机会发现及开发团队，财务、法律、人员和文化、沟通和宣传等四个业务支持团队。其中，天然气和低碳能源团队承担着推动BP天然气、生物能源、氢能和CCUS及低碳电力业务发展的重任，体现出了新能源业务的重要价值与意义。

趋势九：知识化

管理专家德赫斯在《长寿公司》一书中指出，“学习和获取知识是管理活动的核心…… 未來公司唯一持久的竞争优势， 或许是具备比竞争对手学习得更快的能力”。不过，企业知识能力是可以退化的。德鲁克也曾警告：“如果知识不是在挑战中增长，那它会消失得很快，且比现在已有的其他资源都更快消耗掉。”要保持知识增长与新鲜，需要企业提升知识能力，包括学习能力、方案能力、数字能力与智能能力，这些能力都事关企业决策能力。这就需要企业首先学会打造学习型组织，促使企业和员工共同学习和提升能力。知识是价值化的信息、经验、能力、方法、技术、方案的总和，是基于“知识型员工”研究实践与企业升华的无形财富与智力资本。对于以知识为导向的组织变革，应强化员工的地位与作用，员工才是知识的原始生产者与创造者，而企业则是知识的集成者与升华者。企业所有工作成果和任务结果，本质上都是员工和组织在知识、经验和技能上堆积与交互的结果。如此，企业才能建立知识管理体系，包括构建知识共享平台（渠道）、私域知识库（内容）与知识管理机制（管理），促进知识成熟并在企业内部分享。

平台化、生态时代，组织变革使知识围墙逐渐被推倒。知识分享正波及外部生态圈（链），促使利益相关群体实现知识一体化。如日本丰田公司，通过与上下游企业分享及时制造 （ JIT）的经验，达到改善经营环境、共同提高业绩的目的。西门子作为自动化领域的领军企业，通过推出产品碳足迹数据解决方案SiGreen，帮助生产商、供应商、客户、合作伙伴等实现可信的产品碳足迹数据共享。

趋势十：轻量化

未来，越来越多的企业会意识到“大企业病”的危害，帕金森定律会提醒企业轻装上阵。组织轻量化本质是打造精益化组织。管理界有这样一句话：用最高的效率及最少的人做最擅长的业务，让组织轻装前进。这句话可分解为“三层含义”：一是组织机构精简化，减少组织横向管理幅度与纵向管理层次，减少业务沟通与协调环节，促进业务运行效率；二是组织职能与编制匹配化，在可有效实现业务目标与组织职能的情况下，将人员配备最小化；三是业务精优化，企业专注于擅长且具有竞争力的业务，把劣势或非关联业务剥离，减少非优势业务作业人员。

组织轻量化不强调自有资源，关键在于整合资源与利用资源。中国建材集团以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，开展减应收账款、减存货、减法人、减杠杆、减机构、减层级、减冗员、减公车等“双四减”工作。其中，重点就是实现减机构、减层级、减冗员这三大组织变革目标。

趋势十一：项目化

组织变革越发场景化，如业务场景化推动组织场景化，形成“专业事、专业组织、专业人”来做的局面。并且，把“事”按照“产品”来做，这就是业务产品化或业务项目化。项目管理具备专业、专职、专责、专款等特点，目标明确、周期精确、资源集中、管理专责，这就是项目经理负责制的优势。

如中国联通推行小CEO项目制，划小经营业务单元，提升业务能力与效率。可见，组织变革的一个重要方向就是以业务项目化为指针，在科学规划的基础上，通过项目化运营模式与方法，提升项目运营效率与成功率。业务项目化成为企业经营管理的重要趋势，如企业新产品上市，需要把营销业务项目化；数字化转型，需要项目化操作；人力资源部门提出员工关怀计划，同样需要项目化落地；企业推行会员制服务，需要项目化运营……然而，业务项目化需要组织来支撑，组织永远是依靠与保障。将项目管理作为组织变革的引擎，将项目管理应用到企业组织变革中，开展新业务，可提升业务成功率与变现周期。

把业务能力、兴趣方向与专业目標相似或相近的人，优化组合到项目中，可形成优势能力项目。如此，项目团队可以沿着一个精确的方向不断前进，而不是全体员工围绕一个项目一哄而上，这就是一些企业划小经营单位，并孵化独立项目的重要原因。

2014 年，优步（Uber）公司首席产品官杰夫·霍尔登提出彻底改变优步的工程动作方式，并塑造未来几年的新型文化。为此，公司整体划分为项目与平台两大板块，优步正式告别以往聚集员工、交付项目、完成拆分再转移到下一个项目的过于粗放的全员参与的工程运作模式。新组织形态下，所有项目团队都独立运作，并拥有各自不同的发展路线图和项目。优步将十余个团队划分为 16 个项目团队与 11 个平台团队，每位员工都归属于1个平台团队或项目团队。这是优步有史以来规模最大的一次工程组织变革，建立了独立项目团队与平台团队。

趋势十二：客户化

客户的本质是什么？客户是业务与利润源！组织变革应服务于业务能力与绩效效率，而评价组织变革的成与败，客户最有发言权。组织变革要“以客户为中心”，企业应坚持客户“价值需求”这一中心。为此，组织变革可能会出现三种情形：一种是不断细化组织，以更加精准地服务细分场景或精确客户，如按业务线、产品线来建立组织，由大一统的组织形式变革为多业务群或多事业部；二是不断精优组织，使企业服务客户的能力更强、效率更高，主要体现为业务聚焦或收缩，目光更聚焦、业务更专注；三是打破组织边界，与客户开展业务联合，建立联合组织或嵌入客户组织内部，共同服务于“客户的客户”。

在以客户为中心的组织变革中，常伴随着组织机构、业务流程、组织文化、运营机制等方面的创新与调整。京东零售旗下包括家电家居、3C数码、大商超、生活服务、大时尚等五大事业群及同城零售、企业业务等多个独立事业部。2023年4月，京东零售开展了“以业务为中心、以客户为导向”的组织架构变革：取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统领下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权。此外，拆分后的经营单元内，将不再区分POP（开放平台）和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。组织变革细化了组织管理的基本单位，有利于提升组织效率，并践行了公司推行的“Big Boss”文化机制：每一个细小业务单元都被视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的“Boss”。通过把组织单元化、岗位化、角色化落地，把业务经营与决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度与运营效能。

作者 咨询式策划专家、提问式培训师