基于业财融合开展集团公司经济运行分析

2024-04-10崔盛曦

环渤海经济瞭望 2024年2期

崔盛曦

一、前言

集团公司控股众多子公司，各级次子公司主营涉及政策性、市场化等多种业务类型，集团公司层面需定期对集团整体经济运行情况进行分析评价。经济运行分析像一个诊断系统，可以帮助企业发现问题、分析原因、解决困难，提升企业经营、财务管理水平，还可以衡量企业战略实施效果，为企业投资、运营等决策提供参考，指引企业发展方向。基于此，文章从业财融合的视角入手，浅谈如何建立经济运行分析机制对集团公司进行经济运行分析，并提出可供参考的问题分析关注点，同时提供解决问题的角度，助力集团公司高质量发展。

二、经济运行分析方法

（一）对比分析法

一是以计划目标为标准。集团公司承接省国资委预算指标，根据全面预算工作安排，由业务管理部门拟订经营计划，投资管理部门拟订投资计划，财务管理部门拟订财务、融资、费用等计划，并汇总形成全面预算方案，所确定的各项指标目标值是重要的对比标准。二是以历史数据为标准。集团公司在省国资委的指导下，每年定期开展财务决算工作，各管理部门对子公司的业务、投资、财务等数据予以确认，经会计师事务所审计确定的决算数据也是重要的参考标准，在对比分析中，上年同期数据尤为重要。

（二）比率分析法

一是构成比率分析。利用经济指标间部分与整体的比例关系，即各部分占整体的百分比，来对企业的财务状况进行分析的方法，如各子公司营业收入占集团合并营业收入的百分比等。二是效率比率分析。评估经济活动投入与产出之间关系的分析方法，通过计算某项财务活动中所费与所得之比，反映投入与产出的关系，如营业利润率、成本费用利润率等。三是相关比率分析。运用相对经济指标对企业经营活动进行分析，通过计算两个性质不完全相同而又相关的指标的比率进行分析的方法，如通过周转额与资产额的关系来反映企业资产管理效率等[1]。

（三）趋势分析法

趋势分析法是将两期或多期连续的相同指标或比率进行对比，得出增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果变动趋势的分析方法。如通过分析子公司各期的销售额、回款额，可以发现业态的周期性规律。通过分析集团公司历年的营业收入、投资收益、净利润，探究引起变化的原因和性质，可以预测企业未来的发展前景。

三、经济运行分析维度

TZ 集团（以下称“集团公司”）成立于1998 年，注册资本300 亿元，是省内确定的首家国有资本投资运营公司改革试点企业，承担保障重要基础设施建设、引领产业升级、服务创新发展战略任务。目前资产总额超3500 亿元，旗下拥有80 家全资及控股子公司（含2 家上市公司），依托省经济成长、中部崛起及长三角经济一体化等机遇，已经成长为省重要的政策性投融资平台，形成以基建保障、产业生态、资本融通为主的业务格局，投资领域涉及铁路、房地产、汽车、新材料、供应链金融、基金管理等，对集团公司的经济运行分析可以从以下维度开展。

（一）外部环境分析

一是宏观环境分析。对集团公司外部环境进行宏观层面的分析，包括政治、经济、社会等多个方面，有助于集团公司了解整个经济社会的宏观情况，更好地把握市场趋势。二是政策法规分析。关注中央及本省经济、金融等工作会议，并结合税收、产业、环保等政策法规进行分析，有助于集团公司了解政策对企业的影响，更好地制定合规策略和发展规划。三是行业环境分析。对集团公司所属行业进行深入分析，包括行业趋势、市场规模、竞争格局等方面，有助于集团公司了解本行业的现状和发展趋势，更好地制定战略和决策。其他如竞争对手、客户需求、技术环境等方面分析工作可以由子公司层面针对不同类型业务自行开展分析。

（二）财务指标分析

一是资产负债类。重点关注集团公司当期的资产总额、负债总额和净资产，以及较年初的变动情况。二是收入收益类。关注营业收入、投资收益、公允价值变动损益等，对不同业态子公司关注的侧重点不同，投资型企业重点关注投资收益和公允价值变动损益，并通过现金回流比例判断收益质量。生产型企业重点关注营业收入，结合应收账款账龄分析收入的质量。三是成本税费类。重点关注管理费用较上年同期的变动、结合融资情况分析财务费用的变化、分析增值税与所得税的比例关系等。四是财务指标类。分析集团公司资产负债率、净资产收益率、国有资本保值增值率等，重点关注有息负债的结构组成、融资成本和利息支出，关注资金流动性。

（三）业务指标分析

1.战略性业务

地基高程4.6～6.1m主要为第②层壤土，具中等压缩性，微透水性，稳定性较好。高程4.6m以下为第③层壤土，有机质含量较高，具中等压缩性，微透水性，工程地质相对较差。

集团公司作为省重要的政策性投融资平台，承担保障铁路建设资金需求、省级股权基金建设、科创平台建设等战略性任务。对战略性业务的分析，需要结合上级单位年初下达的业务指标目标值，对每项业务选取一至两项关键指标，判断任务的完成进度和质量，将指标完成值与年度目标值、上年同期值对比，分析是否达到序时进度、是否较上年同期有所增长，预测是否可以顺利完成年度任务目标。

2.市场化业务

集团公司业务类型纷繁复杂，重点分析资产规模较大、创造营收或利润较高的业务类型，抓大放小，不同类型业务侧重点也完全不同。针对股权类业务，可以细分为股权直投、股票投资、基金投资等类型，重点关注股权直投项目的分红情况、股票投资的浮盈水平和减持进度、基金投资的募投管退效率等。针对债权类业务，可以从行业、期限、地区等角度分析业务投放额及余额结构，从前五大客户规模角度分析客户集中度，从债权资产逾期、展期、风险分类、不良、拨备覆盖等情况分析资产质量。针对房地产开发业务，重点关注当期新增土地面积，各楼盘的开发进度，重点项目的建设、销售、回款进度，自持商业的租赁情况等。针对贸易业务，重点关注销售量、销售额、毛利率、存货周转率、应收账款周转率等业务指标。

四、经济运行分析机制

（一）经济分析机制

集团公司的经济运行分析工作以季度为周期开展，具体分为两个层面。第一个层面是在集团总部的安排与指导下，各二级公司对本部及下属子公司季度经济运行情况开展经济运行分析。第二个层面由集团总部牵头组织，在第一层面的基础上对集团公司整体经济运行情况开展经济运行分析。其中，每年的最后一个季度开展年度经济运行分析工作。

在开展第一个层面的经济运行分析工作前，由集团公司业务管理部门负责制定分析数据及报告模板，要求各二级公司针对本单位当前季度的主要经济指标完成情况，宏观环境与行业趋势分析情况，主要经营业务开展情况，重点项目完成情况，经济指标预测情况，经营工作亮点，完成经营任务过程中存在的问题、困难以及相应的措施建议等方面进行全方位多角度分析。

在第一个层面的分析基础上，集团公司业务管理部门负责开展第二个层面的经济运行分析工作。与第一个层面分析的区别主要在于：针对各业务类型，对集团公司各类型业务做一定的分类汇总。针对各二级公司，选择具有可比性的经营指标进行横向对比排名。第二个层面的经济运行分析具体分为三个主要模块，如主要经济指标完成情况、承接战略任务情况和专项任务完成情况。

（二）经营调度机制

集团公司的经营调度工作与经济运行分析工作相辅相成，具体可以分为两种形式：第一种形式是不定期专项经营调度，根据经营管理过程中发现的薄弱指标定向调度。第二种形式是定期通报经营调度，以季度经营工作会议为抓手，按期调度。定期与不定期相结合，固定与专项相补充，两种形式优势互补，共同形成经营调度机制。

在开展第一种调度形式时，集团公司业务管理部门强化日常监控，不断提高日常监控能力，及时跟踪分析各子公司业务开展情况，在确保经营信息互通有无的基础上，及时对集团整体经营业绩进行全盘测算，对日常管理过程中发现的重点薄弱指标，或经营中出现的痛点难点，适时组织开展专项调度工作，如营业收入、利润总额、重点业务指标等，通过调度会议、问题清单、调度意见等形式，督促、协调解决问题，形成经营管理闭环，发挥调度作用。

在开展第二种调度形式时，集团公司对标全省季度工作通报机制，承接省委省政府及省国有资产监督管理委员会考核指标，在每季度经营工作会议上，采用PPT形式直观反映各二级管理公司营业收入、利润总额、重点业务指标等的增幅和完成率等情况，通过对指标算分、排名、通报，对各二级管理公司开展经营调度工作。

五、问题分析关注点

（一）异常财务指标分析背后的业务原因

在开展经济运行分析时，如果发现某项财务指标严重偏离集团公司历年数据或行业相关数据，需要从业务的角度去分析原因，不能浮于表面就指标论指标。首先要注意，用于进行对比的各个时期的指标，在计算口径上必须保持一致，还要注意剔除偶发性因素影响，使作为分析的数据能反映正常经营状况。排除上述因素后，要从外部和内部两个角度进行分析，区分主要原因是受外部环境影响，还是内部开展业务的子公司生产经营出现了实质性异常，找准问题才能对症下药。

（二）研判不良指标对企业经营发展的影响

在分析业财指标时，可能会出现投资收益大幅下降、销售或回款额不及预期、市场份额显著变化、成本费用异常增加、利润总额骤降等情况，需要判断企业的资产质量、盈利能力和现金流情况是否出现问题，预测是否会进一步出现资金链断裂、资产不良、严重亏损等风险，判断是否会影响企业竞争力，是否存在经营风险和影响可持续发展问题。若指标长期无法好转，需要判断企业战略规划和市场定位是否合理，是否需要调整战略或重新定位。

（三）对优良指标思考发现可能的潜在风险

有些业财指标在当期的表现十分优良，但不具有持久性，甚至在背后隐藏着潜在风险。如股权类业务投资项目以公允价值计量且其变动计入当期损益，市值波动会使得利润在短期大幅增长，但资本市场瞬息万变，若规模庞大的投资项目在年底剧烈波动，很可能直接导致集团公司整体业绩难以实现。债权类业务可能季度业绩良好，但若不注重对资产质量的分析和把控，风险分类过于乐观，导致当期拨备计提不足，若重大项目出现不良，将会对年度业绩带来巨大冲击。地产类业务容易重视销售忽视回款，回款节奏放缓将会持续拉低楼盘的收益率，并严重影响资金流动性[2]。

六、问题解决措施角度

（一）从集团总部职能部门考虑

1.财务管理部门

第一，可以牵头优化集团公司资产布局和资源配置，按照“高流动、中收益、低风险”的要求进行资产及负债配置，实现资产端和负债端动态平衡。第二，可以加强资金统筹管理，降低融资成本，按季开展资金筹划、按月编制资金计划、按周实施资金调度、按日进行跟踪督促，同时动态测算全集团安全资金储备量，确保到期债务有序对接。第三，可以严控担保规模，逐步降低总部担保余额，引导集团公司担保业务下沉，协助子公司提升自身信用水平，鼓励其开展自主融资[3]。

2.业务管理部门

第一，可以做好经营谋划工作，结合外部经济环境，科学安排经营计划，合理分解经营指标，持续跟踪、重点关注金融资产价值波动对经营业绩产生的影响，强化资产管理，把握退出时机，确保平稳达成经营业绩目标。第二，可以丰富经营调度方式与调控手段，强化跟踪调度和服务保障，动态跟踪各子公司的经营状况，及时研究协调解决子公司在生产经营中面临的“急难愁盼”问题，强化过程管控，提早采取措施，为业务单元的业绩增长提供持续保障。第三，可以优化激励约束机制，不断激发内部活力，针对市场化业务单位，探索创新激励方法，研究超额收益分享等中长期激励机制，实现更好的价值评估、价值分配，更好地激发各子公司经营活力。

3.投资管理部门

第一，可以承担好承上启下的功能。一方面，加强与上级监管部门及考核部门的沟通，及时了解市场投资风向。另一方面，充分考虑各子公司的财务状况、风险偏好，根据不同情况协助子公司制定不同投资策略。第二，可以依据集团公司年度投资计划开展专项调度，坚持战略引领、聚焦主业，加强项目投资谋划，挖掘优质投资项目，积极寻找投资机会，全力落实年度投资计划，并指导子公司优化投资决策流程，提高工作效率。第三，可以协助子公司做好投资退出工作，针对项目退出不达预期的问题，针对性开展指导和服务，加大退出力度，督促基金管理人履行协议约定，加快底层项目退出资金分配，尽快实现资金回流[4]。

4.人力资源部门

第一，可以提倡薪酬水平与经营效益强挂钩，持续深化三项制度改革，坚持目标导向、问题导向、结果导向，注重发挥好考核指挥棒作用，坚持刚性考核、刚性兑现，把考核压力传导到位，推动责任落实到位，完善激励约束机制。第二，可以深化干部人才队伍建设，重点抓好人才招聘、内部竞聘等工作，有序推进各层级人才培训计划，不断强化高质量发展的人才保障。第三，可以积极创造良好的企业文化，通过举办丰富多彩的活动、关注员工的福利待遇及生活需求，增强企业员工的归属感，激发员工的工作热情，增强企业整体的竞争实力。

（二）从各业务单元角度考虑

1.党的建设角度

“要处理好党建和业务的关系，坚持党建工作和业务工作一起谋划、一起部署、一起落实、一起检查”，国有企业要牢固树立“问题发现靠党建、问题发生查党建、问题解决看党建”的党建业务融合发展理念。国有企业抓好生产经营工作，关键在于强化党的领导，加强党的建设，压紧压实抓党建责任，推动党建与经营深度融合，切实以高质量党建服务保障高质量发展。首先，要坚决贯彻执行上级党委的政策方针，把握发展方向，确保企业经营方向正确。其次，要推动领导班子带头作用，落实党组织班子成员与决策层、管理层“双向进入，交叉任职”的管理制度。最后，以“关键少数”带动“绝大多数”，凝聚思想和力量，积极开展建议征集活动，向基层要智慧，用党的科学理论破解企业经营发展中的难题。

2.业务开展角度

第一，开展政策性业务的子公司要认真贯彻落实省委省政府决策部署，聚焦高质量发展首要任务，聚焦服务大局职责使命，不折不扣完成战略任务。第二，开展市场化业务的子公司要坚持稳字当头、稳中求进，坚持高质量发展、自我平衡、持续增长、防控风险、降本增效，努力实现业绩。第三，各子公司要强化业务的过程管理，科学安排经营计划，合理分解经营指标，股权类业务公司要注重投资与退出的关键节点，密切关注项目价值波动对集团整体经营业绩的影响。债权类业务公司要跟踪存量项目逾期、展期、风险化解情况，平衡好风险与收益。

3.经营管理角度

第一，各业务单元要根据自身的经营情况，明确工作方向和重点，制定清晰的发展战略，包括长期和短期目标，并根据内外部市场环境变化，及时调整经营策略和具体措施，提高经营管理的针对性和有效性。第二，各业务单元要强化内部经营管理，坚持以精准的经营调度强化过程控制，坚持用常态化经营调度机制来推动经营管理工作，及时跟踪各专项任务进展并布置后续工作。第三，各业务单元要不断优化管理体系和提高管理水平，协调运转资产、营收、利润、现金流“四个轮子”，持续推动经营管理科学化、精细化，坚持向管理要效益。

4.组织文化角度

第一，各业务单元要积极传递集团的企业文化，通过开展文化培训活动等形式提高员工对企业文化和价值观的认同感，将企业的使命与自身的发展紧密联系在一起，有助于更好地执行和实现企业目标。第二，各业务单元可以在公司内部或者在兄弟公司间建立高效、畅通的沟通交流机制，如组织开展业务经验交流等会议，推动先进经验在不同公司之间、不同员工之间流动。第三，各业务单元要根据自身业务性质，建立有效的激励机制，通过优化薪酬福利、职级晋升机制等方式激发员工工作积极性，鼓励员工积极拓展业务、创造效益，从而提升公司经营业绩。