教育现代化需求下的高校预算绩效管理研究

徐先梅 李玲 岳媛

【摘 要】 《中国教育现代化2035》是新时代推进教育现代化、建设教育强国的纲领性文件。高校财务治理作为高校治理体系和治理能力的重要组成部分，是实现教育现代化的重要保障。高校预算绩效管理是高校微观财务治理的主要方式（含预算管理、成本核算、绩效评价、资源配置）。文章基于我国高校预算绩效管理的制度背景，参考《中国教育现代化2035》的战略任务，对高等学校预算绩效管理中存在的问题进行梳理，并提出优化对策，重点构建全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理机制，建立以战略导向为主的预算绩效评价体系，旨在研究我国高校财务治理如何更好发挥其功能。本研究致力于促进财务治理目标，有助于管理成本的节约和办学效率的提高，并为高校提升治理水平提供理论支持。

【关键词】 教育现代化； 高校财务治理； 全面预算； 绩效管理； 战略导向

【中图分类号】 G467；F275.5  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2024）08-0128-08

一、引言

习近平总书记强调，建设教育强国，龙头是高等教育。党的二十大报告在教育工作方面也提出了一系列新论断、新要求，特别是对高等教育发展方面的部署，将重新构建中国式高等教育现代化体系。面向教育现代化需求，高校要充分发挥好“龙头作用”，把握好“重中之重”的战略地位，深化改革、积极创新，全面提升教育治理体系和治理能力现代化水平。全面实施预算绩效管理正是推进教育治理体系和治理能力现代化的内在要求。预算绩效管理最早出现在20世纪30年代的美国，此后，“新公共管理运动”进一步强调政府预算的政府责任和部门目标导向。20世纪80年代和90年代，相继兴起了“高校绩效评价运动”和“高校问责运动”，要求高校制定普遍适用且可比的绩效评价标准。尽管早期绩效评价更多地为教学质量评估服务，但美国高校逐渐建立起规范的绩效评价体系。随后，“问责运动”深入发展，预算绩效管理受到关注和重视。Borgia et al.[1]指出预算绩效管理有助于提高资金效益和科研成果转化率。Gaither et al.[2]认为政策制定者应关注高校绩效评价的应用，以优化教育资源分配。绩效与预算的关系受到重视，美国各州开始研究将高校绩效评价应用于预算分配。国外高校纷纷建立相应的预算绩效管理体系。

我国高校预算绩效研究起步较晚，但发展迅速。王明秀等[3]提出了评价高校预算绩效的方法，强调预算分配的合理性。绩效评价能将高校战略发展和执行效果联系起来，是实现预算合理分配的重要手段。张晓岚等[4]提出高校绩效评价应从预算管理的全过程出发。王丽萍等[5]正式提出高校预算绩效管理模式的构想，陈少杏[6]将其定义为“运用科学、合理的方法综合评价高校财务预算的过程和结果”。预算绩效评价结果作为预算资金分配的依据，发挥了优化资源配置、提高资金使用效率的作用，同时也是高校发展的风向标。在当前教育现代化的背景下，高校的财务治理工作需树立“大财务观”“绩效引领”“精细管理”的理念，预算绩效管理作为重要环节，更要关注预算编制和绩效目标以更好地实现“钱效融合”。基于此，本文参考《中国教育现代化2035》的战略任务，总结了我国高校预算管理现存问题，并借鉴北京市财政系统与企业预算绩效管理经验提出对策与建议，旨在研究我国高校财务治理如何更好发挥其功能。

本文的贡献体现在：第一，具有独到的学术价值。以高校财务治理为切入点，强化教育现代化研究，拓展教育现代化的研究范畴；拟改变以权力制约为主的高校治理现状，对标“实现高等教育现代化”需求，从财务治理视角来扩宽高校治理研究新思路。第二，具有独特的应用价值。通过构建高校预算绩效管理财务体系，为政府推进国家教育现代化建设提供决策依据；提出高校预算绩效管理优化措施，为完善高校财务治理机制提供指引。本文着眼于“形成全社会（政府、学校、社会）共同参与的高校财务治理新格局”，以实现高等教育治理现代化，夯实教育现代化基础。

二、研究综述和制度背景

（一）高校预算绩效管理的研究综述

既有研究发现高校预算绩效管理起到积极作用。20世纪初期产生的美国大学排行榜被认为是绩效评价体系的雏形。Gaither et al.[1]提出支出绩效标准应具有可比性，Burke et al.[7]为美国政府拨款项目制定评价体系时从投入、过程和产出三方面进行指标设定。Aghion et al.[8]主张制定绩效指标时考虑预算拨款计划，以更好地评价高校的资金投入产出情况。Seal et al.[9]为美国州立高校建立了预算绩效数据模型，预算绩效评价效率和效果得到进一步提升。

高校在预算绩效管理的实践过程中却存在意识薄弱、制度不健全、评价不科学、监督不到位等诸多问题。对此，有众多学者不断对相关问题的解决方法展开研究。许江波等[10]曾提出以战略发展为导向、绩效评价体系为基础的预算绩效管理方法。新预算制度下，高校预算绩效管理存在诸多问题，需要优化改革。张瑞敏[11]设计了预算绩效管理框架体系，林源[12]提出预算绩效目标管理改进建议，刘超等[13]构建了高校预算绩效管理框架，张慧[14]尝试建立我国高校预算绩效指数。

我国的相关研究重点集中在高校预算绩效评价体系方面。我国财务绩效评价方面的研究成果最早为杨周复等[15]的《大学财务综合评价研究》一书，该书为我国高校财务预算绩效评价体系发展奠定了基础。此后的研究方法主要包括层次分析法、模糊评价法和数据包络分析法等。陆媛[16]建立了涵盖六方面的高校战略绩效评价模型；郭银清[17]关注高校内部院系的预算绩效管理并致力于运用评价结果发挥约束和激励作用；王美强等[18]使用DEA模型评价院系运行效率；劉国永等[19]围绕项目决策、项目管理和项目绩效，改进了高校预算绩效评价模型。

在我国高校预算绩效评价体系的构建中，常引用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI）等工具。沈鸿等[20]运用模糊层次分析法构建了五元绩效评价体系，乔联宝等[21]使用EDA模型评价了教学和科研绩效。新政府会计制度影响了高校预算绩效评价的财务会计功能、成本核算和信息披露。近年有学者尝试运用信息技术提高评价指标的准确性和效率，如王琳等[22]运用熵值法计算权重，保证预算绩效执行和落实的有效性。

（二）高校预算绩效管理的制度梳理

高校预算绩效管理是微观财务治理的主要方式（含预算管理、成本核算、绩效评价、资源配置）。我国高校预算绩效管理大致可以分为形成、改革和发展三个阶段。我国建立预算绩效评价体系的要求自中共十六届三中全会后，以绩效评价为起点，经历了从立法规范到全面预算绩效管理及持续细化完善的一系列制度历程。表1展示了我国在此过程中的重要政策制度及其要点。

2018年《关于全面实施预算绩效管理的意见》对高校预算绩效管理提出针对性指导，首次明确提出了“动态调整、共建共享”的指标构建要求，强调以项目预算绩效管理为切入点，要求高校成立专门的预算工作小组进行统筹管理，并具有完整的绩效目标和绩效指标。

三、基于我国高校的预算绩效管理实践的调查研究

为了深入了解高校预算绩效管理的实践情况，本文参考《中国教育现代化2035》的战略任务，结合以往研究的空白点和薄弱环节，重点调查教育部直属院校的预算绩效管理实践，并对问卷调研结果进行系统分析，从而为分析治理问题和提出对策做好资料的准备。

（一）调查问卷整体情况

为获取足够的预算绩效管理实践所需的研究信息，本文通过问卷设计深入了解调查研究的问题。问题的排列符合逻辑顺序，先请被试者回答院校、财务部门、财务人员的基本特征信息，再由浅入深、先易后难，从实务工作的具体问题设计逐渐过渡到工作模式的问题设计。

本次调查问卷有效填写人次为167人。综合类院校是受访的主要類别，占比达到43.11%；理工类院校和财经类院校分别占据了20.36%和13.77%的比例；其余院校的受访比例较低。在受访的167人中，处级领导的比例为61.68%，科级领导占比23.95%。98.2%受访者的岗位涉及财务工作。同时，受访者中大部分人的岗位与财务工作有关。受访高校中，2022年度总预算收入为10亿元～20亿元的占比最高，为42.51%；其次是20亿元～50亿元的高校占比为40.12%。此外，47.9%的受访者所在学校已经建立了校院两级财务管理体系。受访者所在学校“三重一大”决策制度的完善程度相对较高，比较完善和非常完善的选项占比达到了85.63%，其中比较完善的选项占比高达66.47%。

（二）预算绩效管理情况

在所有的受访者中，66.47%的人认为基于预算绩效管理和投入产出分析的财务考量因素应该发挥基础作用，并辅以其他考量因素；28.14%的人认为应该发挥主导作用；5.39%的人认为不需要发挥主导或基础作用，只需满足基本核算和报销需求即可。大部分填写者认为高校支出预算管理需要具备合理的预算编制、合理的绩效考核和可靠的成本核算三个条件，分别占比89.22%、94.61%、86.23%，如表2所示。

在高校学科资源配置的协调过程中需要考虑的重要因素方面，学科的战略性是最受重视的因素，有163人选择，占比为97.6%。学科的基础性也是需要考虑的因素，有131人选择，占比为78.44%。学科的公益性也被一部分人考虑到，有98人选择，占比为58.68%，如表3所示。

学院上报年度支出预算的审批决策方式，最受欢迎的是校领导集体决策，占比46.71%；其次是分管财务的校领导和财务处领导决策，占比32.34%。因此，上报年度支出预算的审批决策方式以校领导集体决策为主，分管财务的校领导和财务处领导决策次之，建议学院在上报年度支出预算时，重点考虑这两种决策方式。80.84%的受访者认为预算下达时应向基层单位反馈预算调整的依据和原因。另外，还有13.17%的受访者认为如果基层预算单位不问及预算调整原因，则不主动反馈信息，如图1所示。因此，大部分受访者认为预算下达时应有信息反馈机制，且应向基层单位反馈预算调整的依据和原因。

在考核周期方面，以过去三年为周期被认为是较合理的高校预算绩效考核周期，占比达53.89%；其次是当年，占比为22.75%。过去五年和基于校长任期确定的占比分别为12.57%和8.38%。在预算绩效管理中，预算绩效评价未明确责任主体和具体期限的问题最为突出，占总有效次数的比例达到69.46%。另外，预算执行中不能下放更多预算使用或调整权给基层单位的问题也比较突出，占总有效次数的比例为50.3%，如表4所示。

在支出预算的协调过程中，学校党委是发挥监督作用最为普遍的机制，比例为79.04%。其次是内部审计，比例为59.88%。学校预算绩效管理委员会也发挥了一定的监督作用，比例为46.71%。教职工代表大会和学校教学委员会的监督作用相对较小，比例分别为29.34%和5.39%。 学校学术委员会的监督作用和其他机制发挥的监督作用非常有限，比例分别为4.79%和2.99%。

四、我国高校预算绩效管理的问题分析与经验借鉴

（一）我国高校预算绩效管理的问题分析

经过上述问卷分析发现，当前的高校预算绩效管理尚存在以下六个方面的问题：

1.预算绩效管理体系缺少战略导向

高校的预算绩效管理本应该根据战略目标的分解来进行预算目标的评价，但是目前多数高校是分部门、分板块分别进行绩效评价，并没有从整体运行来考察预算绩效，导致难以进行公正、公平、合理的评价。从实践上看，大多高校围绕“产出→效益→满意度”这个逻辑链来进行评价，并没有对每一个专项进行独特的、分门别类的指标体系设计。

2.预算绩效管理的全面性、整体性、灵活性欠缺

“重投入、轻管理、重支出、轻绩效”的意识尚未根本改变，有的高校预算编制事前缺乏弹性和灵活性，有的则缺少对其必要的关注；有的高校预算编制与绩效评价缺乏紧密联系，出现编制预算时各部门争抢资源，事后则不与产出或绩效挂钩，而监管部门也不能充分发挥严格监控的职能，致使预算绩效管理在高校财务治理中不能发挥出应有的作用。

3.规划统筹和决策执行能力弱，部门职能交叉重叠使资源分配不清

缺乏学科发展系统规划，基于学科建设方案的任务分解不细；学科建设过程监管不足，工作任务落实执行不力；职能部门、院系之间的管理职能交叉重叠、协调配合不足，项目设置交叉重复，条块化、碎片化严重难以形成工作合力和学科综合优势。由此导致预算支出存在重复性，甚至导致预算超支与浪费严重的现象。

4.预算绩效的激励与约束作用不强

预算绩效考核结果与员工激励与约束机制之间的联系不紧密或不合理，致使预算绩效管理效果不佳。绩效结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未建立，预算绩效管理对优化财政资源配置和提高政府效能的作用没有充分发挥。绩效指标和标准体系的规范性和合理性、绩效评价方法的科学性和公正性、绩效管理信息系统的完善、第三方机构的成熟度、绩效管理人才的培养契合度还不够高。

5.预算流程尚待规范和简化

有的高校预算编制流于形式，或存在人为的主观随意性，有的高校预算编制又略显复杂，很多收支列支额度及项目归属不清晰，还有的高校在预算编制过程中的“一下”和“二下”环节的信息反馈机制不健全。一般应当在预算下达的同时向基层单位反馈预算调整依据和原因，但很多高校如果基层预算单位不问及预算调整原因，则不主动反馈信息。

6.预算绩效管理的技术支撑能力不足

大多数高校由于信息化水平还比较低，预算绩效管理尚采用传统的编制和报送方式。由于信息“孤岛”现象严重，致使高校业财信息系统无法打通，预算编制、调整、下达、执行及绩效考核等均无法通过高效的信息化体系自动完成或辅助完成，技术支撑能力不足。

（二）高校预算绩效管理的经验借鉴

1.北京市财政系统预算绩效管理经验

北京市财政系统以战略为导向，把握住了预算绩效管理的关键领域，建立绩效评估机制、做好绩效运行监控，做出了标杆性的成绩。北京市自2002年启动预算绩效管理试点工作，经过多年的改革，形成了创新的预算绩效一体化管理“北京模式”，并在其全面预算绩效管理体系的带动下在2019—2021年实现了节支250亿元的突出降本增效成果。北京市财政系统为其他行政事业单位提供了“以提升治理能力为目标、以事前绩效评估为引领、以全成本预算绩效管理为基石”的优秀预算绩效管理经验，总结为四个方面，如表5所示。

2.企业预算绩效管理经验

预算绩效管理工具和方法最早是出现在企业管理中，因为管理成效显著进而被应用于高校等行政事业单位财务治理中。相比于高校，企业的预算绩效管理经验更加成熟。

高校与企业财务治理的区别核心在于高校作为社会公益单位，不以盈利为目的，因此，预算绩效评价中的投入产出等要素具有更明显的模糊性、滞后性和多变性，指标设置更加成为高校预算绩效管理的重点和难点。从企业管理经验借鉴而来的平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI），可以帮助高校构建更为科学合理的预算绩效评价体系。

平衡计分卡（BSC）是目前企业广泛应用的能够较全面地衡量企业健康状况和企业价值的绩效管理工具，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将企业战略转化为可操作的指标和目标值，帮助企业建立实现战略制导的绩效管理系统。平衡计分卡在考核公司绩效管理时具有更完整的框架性和适用性，可以弥补财务指标的缺陷，更好地实现以经营战略为中心的转化。其考核结果更加直观，方便管理层发现公司管理构架方面的漏洞，同时使员工明确自身工作在组织中的作用和贡献。平衡计分卡作为集绩效考核与战略执行功能于一体的工具，将企业长期发展战略与企业具体活动联系起来，驱动企业未来成长。

（1）财务维度

平衡計分卡所有方面都是以财务目标为焦点的，企业推行平衡计分卡的最终目的是获取期望的财务绩效，因此，企业股东、潜在投资人都格外看重财务指标的设定。

财务绩效评价指标主要分四个类别，分别为：①盈利能力类指标；②营运能力类指标；③偿债能力类指标；④成长能力类指标。根据企业经营环境、业务特点以及具体要求，设置适应于企业业绩评价与考核的指标。

（2）客户维度

客户维度是企业从客户的视角来评价企业运营状况，让企业管理者把企业的重点客户与企业市场计划结合起来，进而有利于未来财务绩效目标的实现。在实际经营过程中，企业应注意贴近客户，使其产品能够顺应市场需求，在复杂多变的经营环境中更好地生存和发展。

（3）内部流程维度

内部流程维度是指从内部业务的视角来评价企业营运状况。平衡计分卡区别于其他传统考核方法的重要标志是，平衡计分卡要求检视企业整体的业务流程。从价值链原理来讲，企业内部流程由创新流程、经营流程和售后服务流程三部分组成，这三个基本流程相辅相成，紧密联系。

（4）学习与成长维度

学习与成长维度的目标和指标是支撑企业内部流程目标、客户目标和财务目标的基础，其关注的核心点是企业的长远发展能力。确定了战略目标之后，企业管理当局和员工技能、信息系统、企业的运转程序可能都与所确定的三个目标指标存在差距，而要消除这种差距，学习与成长维度指标的确定就成为必要的组成部分，企业长期保持持续稳定的发展能力是离不开创新与学习的。

综上所述，企业要想在财务维度实现财务绩效目标，就必须在客户维度贴近客户需求，提升客户的满意程度；同样，这就要求企业在内部流程维度进一步优化、改进，提升内部流程效率和水平；而提升企业内部效率和水平，就要求企业和员工要不间断地学习与成长。

五、完善高校预算绩效管理的对策建议

围绕高等院校的战略地图进行绩效分解，契合国家长期战略需求，建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化。针对预算绩效评价体系运行效率低下等问题，借鉴北京市财政系统的优秀做法，高校应从财务治理的视角来推动高校预算绩效管理改革。

（一）完善全面预算管理机制

1.构建全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理机制

《关于全面实施预算绩效管理的意见》提出：力争用3—5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，提高预算管理水平和政策实施效果，为经济社会发展提供有力保障。

因此，高校也应当根据学校组织结构、业务特点和预算绩效管理目标，建立全方位、全过程、全覆盖的全面预算绩效管理机制，将收支全面纳入预算绩效管理，赋予院系学部更多管理自主权，以预算资金管理为主线，统筹考虑业务活动和资产配置，从运行成本、管理效率、履职效能和服务对象满意度等方面，衡量部门单位整体及核心业务的实施效果；从质量、成本、效益等方面，衡量科研项目预算资金使用效果，对实施周期超过一年的重大项目实行全周期跟踪问效和有效监督。

2.重点做好专项资金预算编制工作

专项资金的预算触及范围广，运用面大，尤其是主管财务部门提高了对专项资金申报审查时的预算标准，加强了对后续完成过程中预算执行的绩效评价，学校在申请专项资金时的预算编制就显得特别重要。为确保预算申报的有效性和可操作性，学校需要构建一套完善的专项资金预算编制体系，由掌握预算编制专业知识的人员、有效的预算编制方法和准确的预算编制规则组成。高校具体可采取以下措施：

（1）学校可以定期、定向举办培训班，对各院系和项目组的预算编制者和日常资金管理者进行财务预算知识和专项资金管理办法等各项规章制度的宣传和教育。

（2）优化资金分配标准，让专项资金在院系、部门和学科之间的分配更加科学合理。

（3）对预算具体编制中的有关工作进行更深入的细化，对预算申报流程进行改进。

3.尝试应用高校作业预算编制方法

在预算管理环节，可以借鉴企业作业预算法较为成熟的体系和实践经验，帮助高校更好地实施“业财融合”的预算编制。作业预算法是在传统预算方法的基础上，结合全面质量管理、作业成本法和作业管理的理念而设计的一种新的预算管理方法。制造业企业通常在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和预测的作业量，确定部门作业的成本，据此制定出作业资源耗费预算限额，实施有效的控制和绩效评价。高校职能部门数量多、类型广，间接资源所占比重较大，政府会计制度改革下高校财务核算方式变化，为高校借鉴企业的作业预算思路进行作业预算编制提供了可行基础，设置教学、教辅、行政、后勤、学生管理等职能式平行结构的作业中心，以职责或事项为依据划分作业，为学院、部门或项目编制预算。作业预算法引入高校可以帮助解决目前预算编制与发展战略脱节、业务和财务脱节等问题。

4.事财结合，建立统筹、灵活、高效的弹性预算机制

事财结合，“事”在前，“财”在后，先要明确战略目标、业务特点、任务及指标，配合资金投入，形成预算，发挥“财”对“事”的支撑和监督作用。为此，财务管理人员要不断提升自身“事财结合”的能力和对学校发展的担当意识。第一，强化事前绩效评估，依据“立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性”，对新增项目进行事前绩效评估。第二，形成协调、通畅的预算管理组织工作机制，成立预算管理工作小组，统筹预算管理工作；职能部门联合评审，打通部门间横向壁垒；工作小组适时召开会议，共同决策。第三，扩大部、院、系、所的自主权，加大事财统筹力度；改变原来零星申请、不同来源交叉重复的管理方式，将预算额度汇总打包，加大各部、院、系、所自主统筹力度，推进事财结合，在预算总额度范围内，自主决定经费具体使用内容和方向。

（二）建立以戰略导向为主的预算绩效评价体系

预算绩效考核的目的是判断绩效预算执行结果是否达到相关目标和标准，因而应当有科学的方法做保证。由于高校各部门绩效多样化，无法用一两个指标概括整个部门绩效。绩效考核易得出单指标实现程度，但无法体现部门整体绩效。因此，运用综合经济效益评价模型将单一预算绩效指标系统化，得出综合考核结果。高校可借鉴平衡计分卡，引导高校明确自身战略，建立预算绩效评价战略地图，设置一体化的预算绩效管理考核体系，按照发展战略调整平衡计分卡绩效评价指标的结构和权重，使高校通过平衡计分卡反映战略变化和关键指标的衡量随外部环境和战略重点而改变的动态过程，如图2。

借鉴企业管理经验，基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系可设置如下：

1.财务维度

尽管高校的目标不是盈利，但是财务维度也是高校战略使命完成过程中的主要指标。如果没有稳定的财务支撑，学校的许多教学、科研等活动将不能正常进行。高校财务维度的指标主要分为收支状况的指标、预算管理的指标、资产管理效率的指标，主要目标是在“开源”的前提下做到“节流”，使经费得到有效合理的利用。

2.公共服务维度

公共服务维度的指标反映高校能给社会带来的贡献及高校得到家长、学生、企业和社会的认可程度，覆盖人才培养、科学研究和社会服务三方面职能。社会对高校在人才培养、科研服务和社会服务方面的认可和满意度可以提升学校的声誉，有助于高校获得更多的优质生源和优秀师资。

3.内部流程维度

为了达到学校的战略目标，高校应合理地配置和使用各项经费，高效地组织教学、科研等活动，注重学科建设和科研建设两大业务的投入力度。可以从办学条件、教学水平、师资水平等方面来改进教学活动的内部业务流程。

4.学习与成长维度

该维度反映了高校内部业务流程持续改进的动力，唯有持续地加强高校的学习和革新能力，才能推动和完成其战略目标，更好地满足公共服务的需求，更好地保持健康的财务状况。师资队伍建设、师生创新能力的培养与激励、教职工参与学校管理、其他配套服务的保障等均可以反映高校的长期学习与成长能力。

在设定绩效目标的过程中，需遵循指向明确、细化量化、合理可行、相应匹配等原则。

（三）建立和完善预算绩效激励机制和薪酬管理制度

根据绩效评价的结果，把预算绩效管理与部门及员工激励结合起来，可以从以下两方面建立完善预算绩效激励机制：一方面，每年度由学校专设的绩效评价小组对各部门的绩效情况进行评价，校财务处以此为依据对下年度预算资金进行分配，对绩优的部门给予奖励和预算资源分配的倾斜。另一方面，借鉴企业绩效薪酬的做法，将教职工的收入与各部门绩效评价的结果挂钩。

（四）强化预算绩效管理的技术支撑

在信息化时代，高校需要依靠信息技术来实现财务与业务的融合，打通各部门之间的信息壁垒，消除信息孤岛，实现数据信息的互联共享。适应大数据时代的特征，需要通过大数据的交叉分析、智能管理预警和防范风险，建立标准化数据处理平台，利用标准化数据分析信息并及时预警、反馈、总结，有效地防范风险，为财务报告和管理层决策提供有力的数据支持，从而提升高校治理能力和现代化建设。

六、结语

预算绩效管理是深入贯彻落实党的二十大精神、践行习近平新时代中国特色社会主义思想的一种有效的财务治理模式，可以提高高校的资源配置水平，缓解经费需求与有限教育资源供给的矛盾，确保高校长期稳定发展。各高校按照财政部、教育部的要求，进行了一系列预算绩效管理的改革，本文对各高校的优秀做法进行了问卷调查和分析。根据调研发现，高校应充分结合自身实际情况，创新预算绩效管理模式，提高办学效益。面向教育现代化需求，高校财务治理作为高校治理能力的重要组成部分，需要深入研究。应努力构建全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理机制，建立以战略导向为主的预算绩效评价体系，强化预算绩效管理的技术支撑，优化高校财务治理结构，为教育事业的发展提供可靠的财力保障。

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