业财融合背景下医药流通企业转型路径探究

王萍

【摘  要】随着我国“集采”政策的不断落地，医药流通企业的盈利空间日渐承压，其原始的财务管理模式的弊端日渐凸显，因此，实行业财融合已然是大势所趋。论文旨在探究业财融合的新背景下，医药流通企业当前面临的主要困境，结合案例分析等方法提出相对应的优化措施，以期帮助医药流通企业适应市场的快速变化和新的竞争格局。

【关键词】业财融合;医药流通企业;财务管理

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）01-0094-03

1 引言

随着我国医疗卫生体制改革的日渐加深、药品“集采”政策的接连落地及线上医药业务的日渐兴盛，传统医药流通企业面临着前所未有的危机。当前，多数企业仍然采用传统粗放式管理模式，造成运营效率低下、信息传递速度过缓、资金使用效率不高的局面，因此，寻求一种新型管理模式以适应市场变化，已成为医药流通企业亟待解决的问题。

在当前竞争日渐白热化的背景下，业财融合已经成为企业的必然选择。在医疗卫生体制改革和市场竞争的双重压力下，医药流通企业应充分认识业财融合的重要性，并从多维度入手，克服实施过程中的困难，推动企业转型升级，以实现可持续发展的业财融合作为新型管理模式，可以有效推动医药流通企业优化产业结构、提升盈利空间，但在实际操作过程中仍存在诸多关隘，需要从多维度探究应对策略。

2 业财融合在医药流通企业财务管理中应用的价值

2.1 助力精细化管理

随着我国居民生活水平的持续攀升以及老龄化态势的加剧，医药健康产业迎来更为广阔的市场空间，医药流通企业也面临巨大的发展机遇。但与此同时，药品“集采”、细分领域的激烈竞争、以临床需求为导向的药审政策等现行因素对企业提出了更高的要求，医药流通行业的大小企业正在经历空前的淘汰与整合。

在当前剧烈变革的时代背景下，在全产业链中处于弱势地位的医药流通企业则面对更多威胁，利润空间不断被压缩，只有走差异化高质量经营路线才能在时代浪潮中存活，因此，实行精细化管理势在必行。将业财融合应用于企业的财务管理过程中，可以精准摸排业务部门的实时需求，对资源加以整合配置，对业务流程各环节做到精细化把控。传统的业务部门与财务相互独立，整体管理模式粗犷，资源利用效率低下，管理起来难以协调统一，这会增加企业的管理成本。只有通过业财融合才能帮助企业制定更精细的业务战略和财务策略，最终实现降本增效。

2.2 推进全面预算管理

全面预算制度可以对企业的生产经营活动进行预先安排，从大局观的角度进行科学化、合理化的统筹，将企业的众多部门紧密联系起来，通过发展战略的落实促进企业不断前进。新时期，医药流通企业想要在激烈的市场竞争中存活，并追寻新的发展机遇，就必须建立系统化、标准化的全面预算制度。这不仅能够提升企业的运行效率，促进企业的发展标准化和系统化，同时能够提升企业财务信息质量，有利于供应链管理和运营策略的持续改进，最终实现企业的可持续发展。

业财融合可以加强企业的业务部门和财务部门之间的信息沟通，让财务部门摆脱传统的“审判官”角色，主动参与到各个业务环节，将全面预算理念有效渗透到各个业务部门和环节，从而提高企业整体对全面预算管理必要性与严肃性的认识，明晰预算管理的权责划分，打破目前过分强调职责划分、各部门各自为政的局面。

2.3 提升风险防范能力

医药流通企业面临诸多风险，如政策风险、财务风险、市场风险等，而医药流通企业又同时存在应收账款体量较大、回款周期过长的行业通病，而业财融合可以为企业有效防范风险提供助力，将传统的滞后性事后风险管理前置为更具预防性的事前管理。

企业实行业财融合可以促使财务部门及业务部门深度融合，使财务人员能够及时跟进业务运营动态，从而更敏锐、更全面地识别潜在的经营风险，防止风险“实变”;业财融合可以促进企业内部控制的完善和合规性的提高，通过财务和业务的深度融合，企业可以建立健全的内部控制体系，规范业务操作，从根源防范风险发生;业财融合可以为企业的决策提供更全面、更准确的信息支持，使决策更加科学、合理，全方面提升企业的风险防范能力。

3 医药流通企业实施业财融合的现状及问题

3.1 相关人员主观能动性有待提升

因为医药流通企业的业务特性，其大多采用区域集团—分子公司的扁平化管理模式，而子公司多为对业务发生地的小型企业进行收购而形成，子公司分布的地域分散度高，内部利益集团关系错综复杂，子公司的高层决策者多由原企业的实控人担任，由集团派驻财务人员履行监督职责。这种复杂的股权结构造成集团对于子公司的管理链条过长，而业务资源大多集中在原企业的实控人手中，由于涉及具体利益，其不愿将业务数据进行共享，造成集团无法掌握子公司的实时业务动态及业务详情。

此外，业財融合要求企业的财务人员能够积极主动参与到业务全流程中，而部分聘任的财务人员专业素养及政治站位不过关，对于工作中的管理职能认识不到位，认为实行业财融合在一定程度上增加了其原有工作量，所以参与业财融合的积极性差，这对集团实行集中管理造成了极大障碍。

3.2 组织机构有待优化

大部分医药流通企业业务种类繁杂，涉及中药、西药、医疗器械等，对于不同的业务品类采取了不同的管控模式，且集团内部职能部门设置过多，部分职能部门间的权限出现重叠，各职能部门之间过分注重自身的专业化，与其他部门的横向联系匮乏。此外，由于专家结构设置的不合理，专业化人才多集中在集团本部附近，管理层与财务部门对于子公司的管理往往流于数据的收集，对于数据背后的业务实质关注度不够，主动服务意识淡薄，赋能工作远不达标。这会导致子公司产生抵抗情绪，对于集团的推行政策会出现敷衍了事及不配合的状态，造成业财融合程度过低。

3.3 业财融合点不明朗

在当前的医药流通行业中，大多数企业的内部管理机制尚未完全适应业财融合的管理模式，其大多沿用传统的管理方式，忽视了业财融合的适用场景，导致部门间的融合性不足。这种现象的出现，主要是因为企业没有对各部门的职能范围进行明确的划分，使得各部门之间的协调和沟通存在障碍。在这样的管理模式下，财务部门往往过度专注于财务核算和事后监督，而忽视了业务流程、市场环境等因素，他们把大部分精力放在了财务数据的处理上，而忽视了这些数据背后的业务含义，这种做法使得财务部门无法真正发挥业财融合的优势，也无法为企业的决策提供有力的支持。

与此同时，业务部门过于关注业务指标和工作量的完成情况，忽视了成本管理、预算控制等因素。他们把业务增长看作唯一的目标，而忽视了财务管理的重要性，这种做法导致业务部门与财务部门之间的关注点难以出现重合，使得两个部门各自为政，甚至出现矛盾的局面。这种情况下，业财融合的管理模式面临着巨大的挑战，企业需要找到一种方式，使得财务部门和业务部门能够更好地协同工作，共同实现企业的目标。这就需要企业对内部管理机制进行改革，明确各部门的职能范围，提高部門间的融合性。

3.4 复合型人才匮乏

财务部与业务部都属于医药流通企业的核心部门，在初始人员招聘过程中，财务部门员工多为财会类专业毕业生，在校期间学习的多为财务管理类课程体系，对于业务销售及关系营销并不擅长，在此基础之上管理各部门预算时，容易脱离实际，忽略数据之间的深度联系，从而造成预算与事实偏离度过大。而医药流通企业的业务部门员工，将其主要精力放在业务指标的完成上，更在意市场占有率及重要客户的关系维护上，对于业务背后的成本及账期问题往往选择性地忽视，长此以往会影响企业整体的资源配置效率及结构调整。

既懂业务又懂财务的复合型人才缺失是多数医药流通企业面临的共同困境，而即便培养出适合企业可持续发展的复合型人才，如果后续的考评政策及资源配置无法匹配，也会造成相关人员工作积极性的衰减问题。

3.5 信息化系统利用程度偏低

当前，中小型的医药流通企业主要使用一些收费较低的财务记账软件，用于日常财务会计核算;大型企业会使用相对专业的财务系统，如Oracle、SAP、用友、金蝶等，可以监控财务状况、管理收支、获取报表等，进而作出财务决策和管理，但是无法实现财务与业务的网状联结。要想真正实现财务与业务的信息共享，使财务部门成为企业的神经中枢和价值中心，就不能仅仅局限于传统的财务管理系统，而是需要跨越到企业整体层面的新技术平台。

当前，部分头部企业虽然率先上线一些先进的集成式信息系统，如药品评价系统、SVC系统等，在开发上线过程中耗费巨大，但是在实际运行过程中效果却不尽如人意，系统的功用未被有效发挥，后期维护无法及时跟进，造成大部分医药流通企业在管理分支业务时表现疲软，无法真正实现业务与财务的深度融合。

4 医药流通企业的转型路径

4.1 提升思想站位

在过往的企业发展过程中，因为医药流通企业属于利润率相对较低的行业，所以更多关注的是公司规模的扩大以及业务版图的占领，借此提升整体的盈利能力，因此产生大量的筹资活动，造成企业存在资产负债率过高的情况，并对议价能力强势的客户通过延长账期等行为来维系关系，使得企业的应收账款体量与日俱增。同时，由于缺少精细的制度管理使得业务部门在对外营销的过程中对于成本费用的把控并不在意，而财务部门在费用审批及预算管理时对此现象会存在异议，各自由于出发点不同造成企业内部存在管理混乱的现象。

观念的演进往往才能带动行动的转变，在当前复杂多变的新常态下，医药流通企业要想在时代洪流中屹立不倒，就要对传统的粗放式管理进行根本革新，企业的管理层要树立正确的业财融合发展理念，既不能认识不到业财融合在企业整体发展中的作用，也不能急功近利，照搬不符合企业现状的业财融合案例，而应当将业财融合理念嵌合在企业整体的发展战略中，并提出细化的实施措施，确保既有宏观政策引领，又有微观实操策略。由于企业的财务部门与其他部门之间存在信息壁垒，所以在全面推行业财融合的前期会出现员工存在抵抗心理的问题。因此，要制定严密的考核办法及激励措施并确保落地，以积极的企业氛围引领员工尽快走出固化的思维定式，全员参与到业财融合的改革进程当中。

4.2 优化组织架构

在业财融合的背景下，集团应牵头组织内部各部门专业人员组成转型小组，在小组内明确成员的定位及分工，由管理层及转型小组结合企业发展战略及经营现状，量身打造出适合在企业内部全面推行的业财融合策略。转型小组作为流动的专家组织，负责向各分支机构进行政策宣发、流程操作指导、反馈答疑等，只有确保业财融合工作有据可依、有问必答，才能取得良好成效。对于转型小组同时要制定相对应的考核及激励体系，可以给予一定管理权限及额外的岗位补贴，从而确保组织的稳定性。

在企业内部要全面优化和重新调整各职能部门的组织结构，充分地明确各个岗位的具体职权以及各个职能岗位之间的关系，在做好管理工作的同时，提升职能部门的服务意识。通过收集各部门反馈意见来反向考评各部门的工作表现，多方面提升分支机构及全体员工的满意度及主观能动性，确保全员参与到业财融合全流程中。

4.3 建立人才培养机制

企业实现业财融合转型是一项长期攻坚战，人才培养工作必不可少，所以要建立全面的人才培养机制。一方面，积极吸收外部人才。通过社会招聘吸纳具备复合素质的专业人才，这样可以有效节省培养周期，但是须警惕人才水土不服的情况，要在前期加强企业文化导入及培训工作，确保外聘人才能够尽快融入企业。另一方面，要注重企业内部人员的培养。通过选拔具备专业技能的人员进行复合式培养，可以在各部门之間进行轮岗学习，但是复合型人才的培养过程周期较长，切忌流于形式，应当结合人员培养的深度及完成度建立长效的培养机制以及配套的考核方案，确保复合型人才参与业财融合的积极性和稳定性。

此外，企业应当主动吸引政府注意力，结合政府部门推出的积极政策来辅助人才培养计划的实施，如为符合业财融合岗位要求的人才给予职称认证等，从各方位提升企业业财融合的氛围及吸引力，确保更多员工能够主动参与业财融合工作。

4.4 加强数智化系统应用

当前，大多数医药流通企业的财务核算系统与业务系统仍处在分离状态，甚至部分企业还存在大量手工记录数据的现象。在推动业财融合的发展过程中，构建数智化信息共享系统必不可少。医药流通企业的日常经营涉及药品采购、销售、库存、物流、财务等环节，业务发生频次高、业务数据繁杂，并且客户群类型广泛，不同客户群体在管理过程中还要满足其个性化需求。因此，企业要利用现代化信息技术开发适配的系统模块，采用数智化系统进行控制，通过引入分销政策、调价、账期产生的资金成本、保证金利息、绩效考核等多维度动态指标，将各分支机构的经营动态具象为数字指标。此举不但有助于企业降本增效，对有限的资源进行优化配置，更有利于打破业务与财务的壁垒，加强各部门之间的合作。系统的反馈结果还可以帮助业务部门反向追溯经营过程中的短板以及加强对客户的识别，实现多指标齐头并进。

在数智化信息共享系统建设过程中要明确信息化建设的目标、原则、标准、流程和考核等，确保各项工作有章可循、有据可查。此外，要注重提高员工的信息化素养，使其能够熟练地使用各种信息化设备和应用软件。同时，要制定信息安全管理制度和应急预案，加强信息系统的安全防护，确保企业信息的安全性和稳定性。

5 结语

总之，业财融合在当前时代背景下是大势所趋，医药流通企业处于前所未有之大变革中，要及时转变思路，正视原有管理模式带来的弊病，在企业内部积极搭建业财融合管理体系，多措并举确保企业早日实现业务规模与质量的同步提升。

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【作者简介】王萍（1991-），女，河南南阳人，助教，研究方向：财务管理。