生态战略：VUCA时代的新一代企业战略

程兆谦 张念灵 徐晟楠 陈乐怡 李锦婷

“生态”（Ecology）已经成为今天企业家战略思考时最重要的关键词之一。谷歌、苹果、华为、海尔、小米等领先企业，都将构建和发展商业生态系统视为企业战略的核心部分。它们敏锐地抓住了VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代的变化趋势。但是，只盯着这些明星企业，也导致人们对于生态战略的理解比较片面，毕竟，大多数企业无法实施苹果、谷歌那样的生态战略。

本文尝试更全面地理解生态战略，界定其内涵，区分不同类型的生态战略，并提出不同生态战略取得成功的关键机制，为企业实施生态战略提供指导和建议。

企业为何需要生态战略

战略的核心功能是帮助企业适应环境。回顾百年企业发展史，每隔一段时间，就会因为环境的重大变化而出现重要的战略创新，从早期的横向整合战略（从区域企业到全国企业）、纵向整合战略（纵向一体化）、多元化战略及与之相对的专业化战略、国际化/全球化战略，一直到近二十年的平台战略、生态战略。

所谓适应，包含两重涵义：其一是规则适应。商业是一场以赢利为目标的游戏，凡游戏皆有规则。不过，和一般游戏不同，商业没有明文规则，没有组织者（“看不见的手”），连对手和裁判也会突然改变，需要企业不断去领悟和尝试。最能吃透规则、改变规则和创建新规则的企业会取得领先，迟钝者则被淘汰。其二是资源利用。社会是资源和能力的组合，而技术进步、社会变革将重塑社会拥有的资源和能力，比如当前火热的AI（人工智能）大模型、受教育人口的增加等。这意味着“资源池”变了，如有企业最早注意到并找到有效利用方式，它就会最先获益。

以平台战略为例，亚马逊、阿里巴巴和京东基于计算机和互联网技术构建了在线交易平台，充分利用數字化（以0和1代表万事万物）和互联网（打破空间和时间的局限）的威力，通过一系列交易模式创新（线上沟通、交易和支付、用户评价等），将交易效率提升到远超传统市场的水平，也因此导致大批依赖线下来开展业务的企业陷入困境。（参阅本刊 2023年1月号《苏宁转型，错在哪里》）

生态战略是百年企业战略演化史上最新一代的战略，为什么它会在近些年兴起？为何又是在平台战略之后出现呢？

首先，它的出现受益于平台战略。平台聚集大量客户、与客户实时连接并产生大量数据，形成了历史上独有的基础条件，大大提高了依托线上平台发展商业生态的概率与经济性。当美团掌握用户位置信息后，为其提供吃喝玩乐等生活服务就变得顺理成章。类似地，微信、支付宝、高德等都不断努力形成生态圈，以满足用户一揽子需求。此时的平台与生态常常连用为“平台生态”。

其次，对客户来说，平台生态带来的客户价值“密度”大为提高，多种价值聚合在一起并流畅切换，体验品质大为提升。互联网平台生态无需多说，即使是传统企业，也可以凭借这一战略达到这样的效果。海尔在2020年推出场景品牌“三翼鸟”，为客户提供全屋智能、智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台等整体解决方案。在三翼鸟背后则是不断扩大的“朋友圈”，比如2022年与海尔旗下高端家电品牌卡萨帝、顾家家居、诺贝尔、红星美凯龙、索菲亚、慕思等家居品牌，联合成立中国大家居TOP生态联盟，为客户提供整体性更强的家居解决方案。

最后，从适应环境的复杂与动态、提升竞争能力或者抓住商业机会的角度看，一些优秀企业发现，不仅要会竞争，更要学会合作。它们不再“单干”，而是通过战略联盟、兼并收购、开放式创新、品牌联名等方式来更新自己，撬动新的资源和能力。生态战略正是如此，它引导企业打开边界，与更多企业连接、融合、协作，提高适应能力和创新能力。当ChatGPT展现出令人惊讶的能力后，微软迅速投资10亿美元，将这种能力融入到必应（Bing）搜索业务中，就体现出了这样的敏锐性和开放性，也是其最近市值接近3万亿美元的重要支撑。

简言之，伴随着环境变化、竞争升级、客户要求的提升，企业的经营层次已经超越单个企业，开始在商业生态系统（生态圈）层次展开。这是时代的趋势，也因此，熟悉并熟练地运用生态战略就成为一种普遍的必要。

生态战略的类型划分

生态战略的定义

要理解生态战略，需先理解商业生态系统（Business Ecosystem）。这个词由詹姆斯·摩尔（James Moor）于1993年提出，意指“一个由相互作用的组织和个人组建的经济共同体”，并很快成为战略管理热门词语，出现了平台生态系统、创新生态系统、创业生态系统等各种衍生说法。另外，人们在多个层次上使用商业生态系统一词，从国家、城市、区县到企业，一个企业也可能有多个生态，比如华为有鸿蒙生态、鲲鹏生态、昇腾生态等。

本文在最广泛意义上使用商业生态系统一词，但区分为两个层次：一是依托特定区域（市、县、区）的宏观商业生态系统，比如硅谷就是旧金山以南、圣克鲁斯以北的狭长地带，覆盖帕洛阿托、山景城、圣何塞、费利蒙等一组小城市；另一个是以企业为核心的微观商业生态系统，苹果、谷歌、阿里巴巴、华为、海尔等平台生态型企业就属此类。前者的成员广泛而多元，除了众多企业，还有大学、科研机构、投资机构、专业服务机构等，而后者就单一得多，当然也有些企业努力地模拟宏观商业生态系统，如海尔的HOPE创业平台除了连接海尔的产业资源，还引入了很多外部的投资机构、专业服务机构等。

本文定义的生态战略，是指一家企业通过有效地连接（Link）、嵌入（Embed）已有商业生态系统，甚或构建（Build）新的商业生态系统，从而聚合多样化资源和能力，吸引和黏住客户，持续为客户创造更大价值的战略选择。

长江商学院的廖建文和崔之瑜在2016年撰文比较了生态优势和竞争优势，并将两者视为平行但差异的概念：“从定义上比较，竞争优势主内，生态优势主外，在各个维度上两者都有本质的区别；从影响企业利润率的路径来看，竞争优势直接影响的是竞争地位，生态优势则改变集体行动，并通过集体行动间接地优化行业结构、改善竞争地位，分别从不同的路径影响企业的利润率水平。”

这样的“内外”之别，自有其道理，不过，我们尝试从另一个角度来理解它们之间的关系。在本刊2023年10月号《从多元化到生态：战略思维的跨越》一文中，我们提出了一个新的战略分层框架，自上而下分别是生态层、行业层和业务层，生态战略和竞争战略分别对应于生态层和业务层。如此，生态战略就构成了竞争战略的前提条件，塑造了后者的资源基础、竞争格局、发展空间等。

生态战略决定一个企业在哪里、和谁在一起、按照什么规则竞争与发展。比如，华为曾经选择和谷歌站在一起，依托谷歌的安卓生态来发展手机业务。后来，因为美国打压，华为不得不另起炉灶，2019年发布HarmonyOS 1.0版本，开始构建鸿蒙生态，2023年8月发布4.0版本，并宣布下一个版本将与安卓生态彻底分开，不再兼容，正式开启生态竞争。

总体来看，企业战略是生态战略与竞争战略形成的协力，两者是相乘关系，也可以说是互为杠杆，从而形成由生态优势和竞争优势构成的综合优势（此处暂不考虑公司战略），如以下公式：

运用这个框架，就可以清晰理解阿里巴巴、苹果、亚马逊等平台生态型企业的竞争力状态。它们都由两层构成，内核是其突出的平台能力，体现为创造产品、交易撮合、精准搜索、卓越客户体验等超越同行的核心竞争力，在周边则连接了大量的与之匹配的顾客、供应商、合作伙伴等，形成其生态能力。这两者缺一不可，相互依赖，相互倚重，相互成就。

我们可以设想：如果有一天苹果公司丧失其在硬件和软件上的优势，App Store的生态系统还會如此繁荣吗？市场价值还会如此之高吗？很可能不会。2005年前后，淘宝与eBay中国抢夺电商领导地位，竞争也是在这两个层次上展开。淘宝以优惠条件吸引大量中小卖家加盟，包括免费入驻、交易免佣等，同时推出阿里旺旺、支付宝等功能，使平台撮合交易能力大幅提升，最终击败后者。今天淘宝面临来自拼多多的竞争压力，同样也包含这两个层次的竞争。

这个公式还可以解释一个城市的发展。深圳曾经只是一个小渔村，虽然紧邻香港，却未能从香港的经济腾飞中获益，直至1982年成为经济特区后，才充分发挥临近香港优势，将香港及海外资本、技术、商业关系引进来，变成世界知名的科创之都。这么戏剧性的转变，正是生态战略（从与西方对抗到向西方开放，连接香港及其背后的海外世界）和深圳极强的创新精神、竞争战略（建立蛇口工业园、制度改革等）联合作用的结果。

四种生态战略

当然，并不是所有企业都能像苹果、华为那样构建自己的商业生态系统。对于大多数企业来说，商业生态系统的存在是一个既定的前提条件，它们要做的是选择和嵌入其中，然后寻求在生态系统中升级，为自己打开发展空间。

通过分析企业与商业生态系统之间的关系，根据影响力与生态位两个维度，我们将企业的生态战略分为四种：

● 嵌入（Embedding）：主动连接和加入特定商业生态系统，享受商业生态系统提供的各种便利，包括更便利地获得产业配套、专业人才、零部件、专业服务等。当然，它也必须面对“同一物种”的竞争。

● 升级（Upgrading）：商业生态系统的成员之间地位并不平等，它们经常被区分为领导者、追随者、互补者等，或者核心企业、主导企业、利基企业等。一个有上进心的企业必然想要提升在商业生态中的地位，从边缘向中心靠拢，从而获得成长。

● 扩展（Extending）：扩展与生态位的概念紧密相关，它的目的是占据更多的生态位，从单个生态系统扩展到多个生态系统，既可以降低风险，又能获得更大的发展空间。

● 构建（Building）：基于自身能力构建和发展商业生态系统。全世界市值最高的企业基本都是自建生态系统，但难度和能力要求也是最高的。

嵌入式生态战略

2008年至2012年是中国电商快速发展的黄金时期，大量中小企业加入淘宝生态，搭上电子商务的快车，从中涌现出三只松鼠、上海宝尊、韩都衣舍等淘品牌，风光一时。当然，如果近几年创业，更应选择直播、短视频等新平台，因为在新兴的商业生态系统中更容易占据一席之地。新东方原来的教培业务遭受灭顶之灾后，就是依托抖音平台，以东方甄选之名重新创业，再度崛起。

为了获取生态红利，主动加入某个商业生态系统，此即嵌入战略。嵌入一词源于嵌入性（Embeddedness），后者由社会学家卡尔·波兰尼（Karl Polanyi）于1944年提出，反映了更大系统对于小系统的重大影响。如果说嵌入性描述的是特定的结构和关系状态，嵌入则是主动的行为，是企业采取的一种战略，目标是通过与生态系统的连接获得生态蕴含的价值，包括互补资源和能力、协同创新、共同演化的机会。

嵌入战略需要回答一系列问题：何时、以何种方式加入哪个或哪几个商业生态系统等。

嵌入时机

时机选择是最难的决策问题之一，它只可能是“模糊的正确”，决策者需要在两种机会成本之间做出权衡：太早需要承担开拓成本，太晚则丧失机会，生态中的位置已经被别人占据。假如2024年一家新创公司宣布制造新能源汽车，会有人看好吗？几乎不可能，因为这个生态的格局已经比较清晰，后来者很难再有机会。

詹姆斯·摩尔将商业生态系统的生命周期划分为：开拓（Pioneering）、扩展（Expansion）、成熟（Authority）、更新（Renew- al）或死亡（Death）四个阶段。一般来说，扩展期是较好的选择。此时，商业生态的核心价值主张已经明朗，势头也较为清晰，关键在于能否跨过临界规模（Critical Mass）。华为鸿蒙系统于2019年发布，但直到2023年才吸引了麦当劳、支付宝、美团等著名企业加入，开发基于鸿蒙的原生应用。这标志着鸿蒙生态进入了快速扩展期。

在这一阶段或者更早，主导企业通常愿意让渡部分红利，吸引和扶持初始玩家，让生态繁荣起来。在直播生态形成早期，抖音、快手、淘宝等通过流量分配，帮助优质主播快速积累粉丝。查阅各大平台头部主播如李佳琦、薇娅、疯狂小杨哥、辛巴的出道时间，都在2016年前后，说明存在一个明显的时间窗口。根据TikTok负责人周受资2023年的访谈，在TikTok之前，市场上已经有很多社交媒体平台，但新创作者很难得到曝光机会。TikTok采用了一种新的推荐算法，按照内容相关性而不是粉丝数量来推送视频，为重视内容的新创作者带来机会，吸引了大量创作者加盟，由此启动成长飞轮。

较早进入的企业更易获得合法性先发优势，一是有机会参与规范标准制定，二是率先占据顾客心智，但如前文指出，它面对的挑战也更大。早在1873年，世界上第一辆电动汽车就造出来了，此后不时有企业推出电动汽车，但成本、技术、续航等问题始终无法解决。所以，在此后漫长的时间里并没有涌现出一家成功的电动汽车企业，直到特斯拉克服了资金、技术、制造等一个又一个难题，电动汽车才真正走向大规模商业化。在这个过程中，特斯拉几次走到崩溃边缘，最严重时距离破产只有一个月。无论如何，特斯拉先是通过Roadster和Model S车型完成消费者教育，形成品牌影响力，再用Model 3提升规模，还大规模铺设超级充电站网络。于是，在世界范围内，特斯拉成为电动汽车行业的“代言人”，也是首个突破1万亿美元市值的汽车企业，超过所有其他车企的市值加总。

嵌入方式

商业生态系统由多个物种构成。马可·扬西蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱温（Roy Levien）将生态系统的主体区分为核心型（Keystone）、主导型（Physical Dominator）和利基型（Niche Player）。一般情况下，中小企业缺乏核心企业和主导企业所必需的强大资源，因此作为利基企业嵌入生态是一个很好的选择。它可以寻找未被满足的、有获利基础的细分市场，集中投入资源与能力，争取在生态中站稳脚跟。舜宇光学提出的“名配角”战略就将利基战略发挥到极致，它通过制造高端摄像头模组和镜头，与苹果、华为等各大智能手机厂商建立深度合作，实现了事业的腾飞。

当然，也有企业不甘心只做利基企业。拥有400年历史的张小泉于2021年上市，募集2.05亿元资金，主要投向广东阳江的智能化工厂。之所以远离杭州总部而选择广东阳江，是因为后者是中国刀剪制造的核心产业带，中国70%的刀剪产量、80%的刀剪出口均来自此地。对于张小泉来说，这样的嵌入是战略性的，是为了享受商业生态的各种收益，也必然想要成为集群的主导企业之一。

宁德时代（CATL）的故事更为惊人。以曾毓群为首的创始团队来自新能源（香港）科技有限公司（ATL），2011年创立宁德时代，从软包电池转向新能源汽车的动力电池，短短几年就成为新能源汽车生态系统中最核心的企业之一，从2015年起连续占据电池装机量全球第一，国内市场份额更是高达60%以上。

生态的评估与选择

如果有多个生态可以选择，首先就要对它们进行评估。扬西蒂和莱温提出了三个指标：生产力、稳健性、利基创造。生产力是指投入与产出比，稳健性通过面临外部挑战时生态成员的存活率来衡量，而利基创造是指生态为其成员创造多元利基市场机会的能力。除此之外，企业还应关注生态的规模和成长性、市场覆盖范围及其与生态的匹配性、生态对成员的支持力度（获取流量、产业配套、平台能力等）。比如，一家中国企业想要进入南美市场，就需要了解当地哪些生态比较有影响力，是亚马逊这样的跨国公司，美客多（Mercado Libre）、Americanas這样的本土电商平台，还是当地线下渠道网络？这样的选择是战略性的，对企业的绩效影响甚大。

安克创新是中国跨境电商最成功的企业之一，2022年营收超过140亿元。应该说，是两次成功的嵌入成就了今天的安克：一是亚马逊平台，二是苹果生态。亚马逊是美国最大的电商平台，安克也非常认同其“以客户为中心”的价值观。借助亚马逊平台，安克进入欧美市场，成为平台最受欢迎的充电器品牌，同时也规避了国内残酷的价格战。直到今天，通过亚马逊获得的销售收入依然占到安克总收入的50%以上。

安克另一个为人熟知的身份，是苹果手机配件（充电宝、充电器、充电线）的平替。2012年，安克推出一款能兼容苹果和安卓双系统的充电器，成为亚马逊爆款产品。2019年，安克成为第一家获得苹果MFi数据线认证的品牌，甚至进入苹果渠道进行销售。2020年苹果停止附送充电器，安克成为最大受益者。不得不说，安克的选择非常成功，无论亚马逊还是苹果，都是过去十几年世界上最成功的平台生态系统。

除了安克，还有大量中国企业活跃在亚马逊、谷歌、苹果等生态系统中。中国卖家是亚马逊大多数区域站点最活跃的卖家群体，数量以几十万计。2022年，苹果App Store产生1.1万亿美元收入，其中约50%归属于中国企业。瑞声科技、歌尔声学、立讯精密等数十家中国企业进入苹果供应链（简称“果链”）而获得跨越式发展，苹果的品牌与规模、对供应商的严格要求和帮扶，为它们带来行业声誉、技术提升以及财务回报。

除了亚马逊、谷歌、苹果等海外生态，中国企业还有三类商业生态系统可供选择。第一类是以区域为核心的特色产业生态（亦称“特色产业集群”“产业带”），比如浙江义乌小商品市场、浙江台州机电产品产业生态、河南许昌假发制造生态、山东胶南王台镇纺织机械制造生态等。根据工信部评估，到2023年，全国已认定两批共200个中小企业特色产业集群，既有传统的童车、羊绒、轴承零部件等产业，也有新能源、新材料、生物医药等新一代高端制造产业集群。而实际存在的产业集群数量应该远远超过200个。

第二类是由小米、华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、京东、字节跳动、拼多多、美团、科大讯飞、快手、B站（哔哩哔哩）等中国企业搭建的面向国内的数字生态系统。这批企业构成了中国数字经济的核心部分，吸引了大量其他企业投身于其中。

第三类是中国企业搭建的国际化平台生态，如希音（SHEIN）、拼多多Temu、阿里巴巴速卖通等线上平台生态，以华立泰中罗勇工业园（泰国）、华富山工业园（墨西哥）、青山集团在印尼建设的新能源材料产业园为代表的、沿着“一带一路”扩展的生产制造国际化平台等。

简言之，嵌入战略是生态战略中最基础的战略，嵌入时机与生态选择是其决策的核心。在嵌入某个商业生态系统后，企业接着要考虑的是如何在这个基础上发展得更好。这就是接下来要介绍的升级战略。

升级式生态战略

在同一个商业生态系统内，成员之间的地位与影响力差别明显。根据扬西蒂和莱温提出的成员分类，核心企业位于生态系统的中枢，通过简化网络连接、提高生产力和鼓励创新等方式，为整个生态的运作和发展提供有力支持。主导企业则依靠其独特的资源、技术或地位在系统中占据关键位置，最大限度地获取价值。不过，随着主导企业的发展壮大，可能带来一个问题，那就是占据太多资源，吸收太多能量，使得生态系统本身可能会萎缩。其实，强大而强势的核心企业也可能会限制生态系统的发展，所以才需要通过针对核心企业和主导企业的反垄断政策对其进行节制。

如果只考虑生态中的企业，我们赞成这一分类。就拿智能手机生态来说，苹果有200多个供应商，其中的舜宇光学、歌尔声学、立讯精密等中国企业都属于典型的利基企业。苹果作为主导企业，以20%的市场份额收获了全行业营收的50%和利润的80%。这个行业的核心企业包括提供芯片的高通和ARM、提供操作系统的安卓（它与苹果的iOS相对抗）、负责芯片制造的台积电等，它们构成了整个产业生态的基础，与产业生态的整体利益紧密捆绑在一起。

再以新能源汽车为例，仅围绕电池，就有成百上千家利基企业，它们通常专于一业，至少是从专于一业起步，如正极、负极、电解液等。宁德时代是典型的核心企业，通过大规模、高品质和低成本的电池制造能力，为每个想要制造电动汽车的企业提供电池，行业发展越好，它越受益。至于特斯拉、比亚迪，则属于目前阶段的主导企业。

一般来说，一个健康的生态以若干核心企业为基础，多个主导企业互相竞争，从而保证生态的稳健性，同时有数量充足的利基企业提供专业价值。生态中的成员企业可以采用三种路径来实现升级，以提升地位和影响力。

升级路径一：提高在当前生態位上的竞争力，成为利基市场领先者。

在这方面，德国企业的隐形冠军战略可资借鉴：它们很少被公众熟知，规模并不特别大，但在细分市场实力强劲，往往位居全球前三或大洲冠军。根据赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）的研究，隐形冠军企业通常具有八大特征：燃烧的雄心、高度专注、紧握客户关系、成为卓越者的伙伴、持续创新、跻身顶级竞技场、保护自身的独一无二、强大的企业文化。中国近些年非常重视“专精特新”企业，“专精特新”这四个字为企业如何在细分领域成为最佳提供了很好的指引：专业化、精细化、特色化、持续创新。

依然以安克创新为例，亚马逊平台上销售充电器、充电宝的企业很多，为何只有安克脱颖而出？我们认为主要有三个原因：首先，安克创始人阳萌拥有良好的教育和职业经历，创业之初就有很强的品牌意识，立志做出自己的品牌。其次，它在战略上非常有选择性，避开规模大、竞争对手强的“深海”，选择有一定规模且缺乏强大对手的“浅海”，智能手机的充电配件就属于这样的“浅海”。最后，安克非常重视创新，且有独特的创新方法论，特别看重顾客留言，倾听“顾客之声”（VOC），筛选有价值的信息，迅速对产品迭代升级，收获很多粉丝，包括曾经的“黑粉”。后来，安克开发了一套智能化VOC系统，自动采集和归类顾客评论，作为产品创新和优化的输入。

升级路径二：与核心企业和主导企业建立紧密合作关系，共同成长。

“背靠大树好乘凉”。靠近核心企业和主导企业，成为亲密合作伙伴，是利基企业升级的重要方向和策略。靠近不仅是网络位置靠近，更重要是关系的靠近，获得它们的认可与信任。

万向集团是中国最大的汽车零配件企业，2000年后收购了十多家美国汽车零配件企业，沿着价值链攀升，最终成为福特、通用汽车的一级供应商。舜宇光学最初给国产的海鸥相机、凤凰相机做配套、当配角，1989年后给香港宝源、韩国三星、日本美能达当配角，再到后来给vivo、OPPO、华为、苹果做配角。随着实力增强，舜宇光学已经成为一众“名主角”旁边不可或缺的“名配角”，完美实现了“名配角”战略。

一般来说，这一路径必然要求企业采用大客户战略，敢于集中资源和能力进行专业化投资，敢于追求技术、工艺、品质的突破，才能拿下大客户的大订单。宁德时代是汽车动力电池行业的后来者，但它抓住了和宝马合作的机会。最初，华晨宝马将规模大得多的5系混动车型电池交给三星和博世，而把实验性的之诺1E车型电池交给宁德时代，说明对宁德时代还不信任。不过，面对800多页的德文文档，其中包含极为细致、严苛的技术、安全等要求，宁德时代的行动非常坚决。它建立了当时亚洲最大的测试中心，有2，000个充放电测试通道，可以同时测试1，000多个电池。如此的投入与表现出的技术水准赢得了宝马的信任，后者将5系混动二代的电池订单交给了宁德时代。

升级路径三：成为核心企业乃至主导企业。

为什么立讯精密与奇瑞合作后，又与广汽合作？为什么每个合作的焦点又有不同，前者是整车制造与研发，后者则是智能驾驶？这些只有放在新能源汽车商业生态系统（而不是行业）的视角下才能理解。简单地说，所有这些都是为了布局，占据恰当的生态位，然后通过相互联系获得生态效应，包括资源互补和连接——不仅生产汽车连接器、汽车线束，还提供智能座舱、车载无线充电等产品——以及协同创新等，从而支撑立讯精密提供产业链零组部件解决方案的战略定位，实现其战略目标。

多生态扩展的挑战

与多元化战略类似，企业进入多个商业生态系统，在避免依赖单一大客户、单一商业生态系统的同时，也引入了新风险，特别是在进入热门商业生态系统时，由于投资大、竞争激烈，未必能得偿所愿。欧菲光为新能源汽车提供摄像头，就面临诸多强大的竞争对手。其中，舜宇光学一骑绝尘，拥有40%的份额，第二梯队还有联创电子、世高光、特莱斯等厂商，市场份额在5%～10%之间。歌尔声学为Meta和Pico提供头显设备，但苹果的Vision Pro势头很猛，而且是苹果2024年重点发展的业务，无疑会对歌尔声学造成很大压力。

这实际上又回到了生态系统的嵌入决策问题，涉及选择的生态系统是否恰当、嵌入时机和方式是否恰当等，唯一的不同在于，还应该考虑新的生态嵌入能在多大程度上共享原来的优势。一般来说，总是要引入（合资合作、收购兼并等）、构建新的能力，并与原来的能力组合在一起，才能为新的生态嵌入提供支撑。它依然要满足核心竞争力的法则，也就是说，除非有足够的核心竞争力支撑，否则，这样的扩展不仅没有收益，反倒有可能造成损失和风险。

构建式生态战略

价值的创造、传递与分配

构建式生态战略是指企业基于自身能力构建和发展特定的商业生态系统。这无疑是难度最大，但潜在收益也最大的战略。目前，全世界最大的科技型公司基本都在施行这样的战略。我们曾剖析苹果如何构建自己的平台生态。简单地说，它以强大的硬件技术、软件基础平台为基础，开发优秀的新产品，再寻求与各种应用、服务进行连接，以“硬件+软件+内容/服务”为基本模式，形成了智能手机、音视频、智能穿戴等多组生态。（参阅本刊2024年1月号《向苹果学习平台生态的构建》）

苹果太成功了，反倒容易让人们低估构建生态的困难。假定有一家普通企业认为自己有可能在某个特定行业建立平台和生态，它需要解决哪些问题？首先肯定是价值创造问题，即它能够为目标客户群提供何种价值，使他们愿意放弃其他选择而加入它的平台？价值是多样的，主要有如下三种：

（1）交易价值，如亚马逊、淘宝、拼多多、猪八戒网等平台所提供的。这些平台的核心是“人和物/服务”的连接，以提供高效的交易价值为己任，大致可用“多、快、好、省”来描述，差别在于有些追求平台自供，有些是接入第三方。

（2）社交价值，如微信、抖音、快手、B站、豆瓣、得到等平台所提供的。这些平台的核心是“人和人”的连接，拥有相似兴趣的人聚集在一起，以短视频、直播等方式分享与交流，传递情感、信息和知识，体验娱乐，共同成长。

（3）赋能价值，如亚马逊、阿里巴巴、安卓、华为鸿蒙、海尔、OpenAI等所提供的。它们提供“人/企业与能力”的连接，通过共享稀缺、有价值的基础性能力，如制造、物流、研发、云计算、大数据、AI大模型等，让用户（个体或企业）免费或付费调用，既避免建立这些能力所需的高额成本和时间，又能站在“巨人肩膀”上高水平地构建服务于特定场景的产品和服务。

以上三种典型价值并不相互排斥，很多平台企业将它们综合在一起提供给用户。拼多多就打通了交易价值和社交价值，用社交价值撬动交易价值，而在Temu上，拼多多又为中小卖家提供“全托管服务”的赋能价值。抖音、TikTok是强大的社交软件，近些年努力与交易价值相结合，很可能成为“下一代电商”，对淘宝、京东、拼多多等带来冲击。它们最大的支撑来自母公司字节跳动，后者估值高达近3，000亿美元。

第二个问题是价值传递，让价值有效传递给用户，将用户吸引过来。在渠道发达但极为拥挤的当下，这项任务愈发艰难。在互联网平台早期，免费战略是一把利器，随后则从免费战略走向补贴战略。2016年前后，滴滴、快的、优步竞争时，各家均投入几十亿、上百亿资金争相吸引用户。

当然，吸引并留住用户的根本依然是产品和服务本身的价值。滴滴在过去几年经历各种打击，2022年6月从美国纽交所退市，但出乎很多人的意料，它顽强地生存下来，市场份额至今保持在70%以上，全球活跃用户数超过5.8亿，且亏损额明显减少，核心就在于用户认可滴滴方便快捷、价格便宜的平台价值。

不过，动态地看，從小批用户到大批用户的跨越至关重要。通过研究成功案例，我们发现了一些“加速机制”：（1）通过技术、工艺、产品或商业模式突破，打造远超当前水平的新产品、新服务。乔布斯领导的苹果是典范，iPod、iPhone是超级产品，提供正版唱片且按首购买的iTunes是超级服务。（2）与客户建立紧密互动，积极快速对产品迭代升级。如果说前一种方式像一场“爆炸”，这种方式就像“滚雪球”，开始并不起眼，但越滚越大。（3）开创性的营销方式永远都是稀缺的。从“1984”到“Think Different”、iPod剪影广告，再加上超级偶像乔布斯，高水平的营销成就了苹果强大的品牌影响力。希音则在全世界最早尝试了网络红人推广。拼多多也花费1，400万美元在美国职业橄榄球冠军赛“超级碗”上推出“Shop like Billionaire”（像亿万富翁一样购物）的30秒广告，让Temu下载量迅速翻了一番。

第三个问题是价值的分配机制。如何让价值分配更合理，对任何一个生态都是艰难的决策。很多平台企业都曾经历与生态伙伴的价值分配争端，比如2011年淘宝的“十月围城”、2023年拼多多的“炸店”事件、以腾讯为代表的游戏公司与苹果之间的诉讼争端等。

对此，我们需要回溯到最基本的问题：价值分配的目的是什么？首要目的当然是筛选出与生态最匹配的成员企业，并由其来支撑形成生态的核心竞争优势。以拼多多为例，它的流量分配青睐那些将价格降得更低的企业，也因此，只有对成本、效率有极强认同感并找到有效方法的企业，才会活得较好。

但与此同时，价值分配还肩负激活生态活力、优化生态整体运行的职责，重点是处理好两对关系的平衡。一是竞争与合作的平衡。此处所指竞争发生在所有生态的成员之间，就像迈克尔·波特（Michael E. Porter）的五力模型所描述的那样。竞争让企业不敢怠惰，但过度竞争又不利于创新，合作可以促进知识的流动与整合。中国企业主导的生态，如希音和拼多多，虽然也有合作赋能，但给人印象更深的是竞争压力非常大。为了对抗苹果，谷歌安卓系统采用开源代码战略，任何想要加入的企业都可以免费获得源代码，反过来，所有生态成员会以各种方式对生态做出贡献。英伟达不仅有全世界最强大的GPU（图形处理芯片），还有CUBA（统一计算设备架构）平台，为使用GPU的厂商提供开发工具，这让其从硬件生产商向平台生态加速演进。

二是单一与多元的平衡。导向单一的价值分配机制，固然能提升生态某一方面的竞争力，但也会削弱其动态适应环境变化的弹性。反过来，过度多元又可能损害生态的凝聚力与核心竞争力。即使是安卓这样的开放系统，也会通过一些协议来保证生态内部的一致性。2011年淘宝“十月围城”事件与其向上升级有关，而这也为后来拼多多崛起，以及淘宝不得不再度向下与拼多多“拼价格”埋下伏笔。相比淘宝，京东应对拼多多更加捉襟见肘，因为它手里可以打的“低价牌”不多。

总而言之，生态构建是通过价值创造、价值传递和价值分配的循环而逐渐成型的，其中的每一个环节及其水平都对生态能否构建成型、形成多大规模以及可持续性如何产生影响。商业生态系统自有其生命周期，在不同阶段需要采用不同的方式来促进其发展。

小米生态构建的成与败

相比苹果，小米的生态构建算是中等程度的成功。创立3年后，2013年，小米提出“生态链”战略，此后几年投资了270多家生态链企业，主要是IoT（物联网）智能硬件领域，并从品牌、供应链、渠道、产品定义、投融资、品质要求、工业设备等方面，给它们提供帮助。一些企业发展很快，有些还成为独角兽或者上市，比如紫米（移动电源）、华米（手环）、石头科技（扫地机器人）、九号智能（平衡车和滑板车）、万魔（耳机）、云米（净水器）等。至2022年底，米家App连接的智能设备达5.89亿台，月活用户数7，580万。2022年，小米IoT与生活消费产品收入达798亿元，占总营收30%以上。

这是全世界最大的物联网平台之一，但几年后发展势头明显变弱，发展最好的企业更是“去小米化”，如石头科技、九号智能。它们认为小米的性价比模式束缚了自己的发展，在为小米代工出名后，迅速推出自主品牌，提升品牌的定位。当然，小米并未止步，最新举措是投资开发新能源汽车，构建“人车家”生态。

对比苹果和小米，可以发现：首先，主导企业在生态中的核心作用至为关键，它需要凝聚足够数量的用户，也奠定了整个生态的价值观、品牌格调和市场价值。小米与苹果在生态上的差距，归根到底是两个主导企业之间的差距。

第二，要让生态强大，主导企业必须不断“向下扎根”和“向上突破”。虽然跟苹果有差距，但小米也在围绕芯片和软件持续“向下扎根”。它先后开发了手机操作系统MIUI、嵌入式操作系统Vela OS、通用Mina OS以及车机OS，2022年将上述操作系统的软件架构统一，推出澎湃OS。“向上突破”是指技术、产品的高端化，为客户带来更好体验，树立高端品牌形象。这对小米来说格外重要，关系到自身及生态发展的“天花板”，但历史负债沉重，过程必然坎坷，好在小米14的热销让它看到了一丝曙光。

第三，生态必须能为成员创造发展的机会，否则很难持续繁荣。在初期，小米通过投资和赋能帮助了很多企业，但随后的发展表明它做得还不够。

借势构建生态

构建生态如此困难，是否有一些方式可以降低难度，提高成功率呢？

我们认为希音的尝试非常有启发性，它在已有生态基础上构建一个新的生态，借势而为。希音最初做婚纱电商，2012年转型做跨境女装。它是最早利用KOL（关键意见领袖）和KOC（关键意见顾客）来做营销推广的，依托Facebook、Twitter、Instagram、Pinterest、YouTube等社交平台积累了大量粉丝，覆盖欧美、中东、东南亚等市场。

另一端，希音连接广州发达的服装产业带，并扩展至江门、佛山等地，2，000多家供应商为其服务。这些企业按照希音“小单快反”模式运作，首单一般只有100～200件，销售良好就追单，销售不好则中止。希音上新速度令人瞠目，现阶段平均每天6，000款以上，远超Zara每周两次、每年12，000款，且价格比后者低得多。

连接营销和供应两端的则是希音强大的“端到端”供应链管理能力。上述惊人的数据反映出希音已掌握高超而独特的，由数据驱动的设计、物流、仓储等组织能力，以至于希音的模式被定义为实时时尚（Real-time Fashion），而不是快时尚（Fast Fashion）。据报道，希音在广州建立了一个创新研究中心，占地6万平方米，1，300多名员工，研究和优化小单快反精益生产模式，然后对外输出标准。这样的设置反映了希音供应链能力的深度。

特别值得一提的是希音的独立站。建立和运营独立站投入高、时间长，需要花很多精力引流，但一旦形成规模，就成为企业最核心的资产。从最早的美国站开始，希音不断开拓区域分站，包括法国、澳大利亚、日本、中东等，还通过新设和收购，建立了Romwe等多个品牌独立站，形成独立站矩阵。目前，希音全网粉丝超过3亿，注册用戶1.2亿，年活跃用户超过3，000万。2023年，希音着手向第三方商家开放，从自主生态走向平台生态。

2023年才“出海”的Temu在某种程度上复刻了希音的成功模式。这是否意味着在已有的两个或多个商业生态之间有可能通过创造性整合而形成新的生态？我们的乐观展望是，未来优秀的创业者们会相辅相成，在生态之间及之上形成更加复杂、多元、交互的商业生态世界。

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从嵌入到升级、扩展，再到构建，既可以看作四种生态战略，有时候也可以理解为一个企业依托生态成长的过程。每种生态战略都要解决一组特定的问题，比如对不同生态的发展潜力和匹配性做出评估，或者如何做出技术、工艺或商业模式的突破性创新，对企业能力的要求有很大差异。嵌入战略只需做出明智的选择，但升级和扩展战略需要更强大、更多样能力的支撑，因此我们见到立讯精密、吉利等通过连续并购或大型并购来弥补其中的缺口。构建生态的难度最大，需要在价值创造、传递和分配上格外出色才行。

总而言之，在未来世界里，每个企业都要学会理解生态，并运用恰当的生态战略，利用生态力量来拓展发展空间，否则会发现自己很难进入下一个阶段。