2024增长密码：长尾创新与组织增效

刘剑峰

回顾过去，我们可以看清规律和趋势。对于未来，我们需要从趋势中找到机会，在行动中迭代认知。

2023年：卷与分化

回顾2023年，我们看一下几个影响较大的商业现象。

● 中国第一大咖啡連锁品牌瑞幸与中国赢利能力最强的品牌茅台成功跨界合作，酱香拿铁日销量突破542万杯，首日销售额破1亿元，实现了品牌破圈和双赢。如果我们再深入思考一下，这次合作中谁的收获更大一些？是瑞幸，因为活动中所有数字资产都沉淀在瑞幸。所以，从品牌传播视角看，双方都达到了目标，但从数字资产视角看，双方得到的收益还是不同的。

● 2023年年底，董宇辉小作文事件闹得沸沸扬扬，自12月9日一周之内，东方甄选掉粉225.5万，5个交易日股价跌幅近24%。在这次事件中，各方的视角、思路、理念各不相同。董宇辉重义轻利的情怀与品格，更接近农耕文明的品质；东方甄选管理层看重平衡和管控，这是工商文明下的管理理念；从数字资产角度看董宇辉的价值，则是数智文明下超级个体的价值。视角不同，评价就不同，而这次变化后，一切都不一样了。

● 同样是2023年年底，小米召开发布会，旗下首款车型SU7正式亮相，但车型价格没有同步公布。小米造车已成事实，但我们不禁疑问：这个讲过“站在风口上，猪都能飞起来”的人，是不是已经错过了新能源汽车的风口？

当然，2023年的商业现象远不止这些，但我们从所有现象中可以看到一个共同点——不同的视角会有不同的判断，而2023年给人相同的感受恐怕就是“卷”了。那么，现象的背后是理念的变化，卷的背后又是什么？我们看一下2023年的一些关键数字。

● 2020—2023年，中国制造业固定资产投资复合增长率为6.5%，同期社会消费品零售总额增速为3.6%。数字表明，我们依然处在供过于求的局面，且在疫情3年期间进一步扩大。

● 2023年中国汽车出口超过441万辆，其中新能源汽车100万辆，超越日本成为全球汽车出口第一大国。这就是说，在普遍的下行趋势下，汽车产业在逆势增长。同时，这个产业的竞争也在日益加剧。目前100多个新能源汽车品牌，5年后可能会消失一半，大家大概会同意吧？

● 截至2023年11月，全国M2（广义货币）余额为291万亿元，2022年同期为266万亿元，同比增发了25万亿元，但市场流通的货币量为4万亿元。内需不畅下，货币政策还没有有效刺激消费。

● 中国月收入不足2，000元的人口有9亿。与此同时，2024年1月1日起，深圳、杭州社保缴费基数分别上调49.28%和12%。1963年前后是中国第一次人口高峰，当年出生人口3，000万，这些人今年步入退休行列，中国由此进入中度老龄社会，养老时代正式到来。

商业现象和数字的背后是商业规律在发挥作用。在商品经济的发展过程中，离不开萧条、复苏、繁荣、衰退这个循环往复的经济周期，它包含了产能、库存、需求、资本等要素。经济在供需平衡中不断波动，当供不应求时，资本就加大产能投入，当供过于求时，出现大量库存，就遏制生产。过去的高速发展，让我们形成了巨大的产能，3年疫情又进一步放大了产能，所以，供过于求的整体局面会持续相当长的时间。

在发展趋势上，我们可以看一下日本。日本经济学界有两个重要的经济观点。一个是野村证券的辜朝明提出的资产负债表衰退。在收入不变的情况下，房地产的增值会放大消费能力，也就是预支未来进行消费。而如果资产在下滑，我们不仅会收紧消费，更会加快还贷，甚至增加更多存款来提高自己的安全感，这时消费就会被遏制，等到我们补上自己的资产负债，且获得盈余之后，才会再次被释放。这就叫资产负债表衰退。在这种情况下，企业和个人为减少债务会主动降低投资和消费。

另一个是大前研一的M型社会。所谓M型社会，是指一个国家的收入阶层在经济衰退中出现两极分化，社会主流由富人和中低收入者两个极端构成，而中产会快速分化，社会阶级结构类似于字母M（两端高，中间少）。在M型社会中，品质人群的细分需求和长尾人群的极致性价比会同时出现，所以，企业需要重新定位消费人群，或面向细分人群追求利润，或面向长尾人群追求规模。而对大多数企业来说，聚焦长尾人群，精简流通环节，降低成本，开发“低价优质”和“平价高档”的产品，是消费端的创新机会。

2024年：创新与增效

在经历了40年的高速增长后，2024年，我们进入了慢增长、强竞争的新周期。我们该如何穿越周期，找到增长的方向和机会，实现可持续发展？

机会就在产业领域交叉的地方。第一产业和第二产业交叉的机会点是，用先进的工业生产能力改造农业，即新农业。蚂蚁集团前CEO胡晓明创办一米八农业科技公司，就是一个例子。第二产业和第三产业交叉的机会点是服务型制造，比如柔性供应链、定制化生产等。我们购买的空调、油烟机、洗衣机等，用了一段时间需要清洗。谁最清楚什么时候该清洗，该怎么清洗？厂商可以通过IoT（物联网）从商品销售向服务延展，建立服务能力，形成服务网络。和我们消费者最相关的机会点在哪里？在对消费者的感知和服务上。企业通过大数据、IoT、ChatGPT等技术，能够感知消费者的需求，在这个过程中就能找准目标人群，精准洞察他们的需求，由此带来新的机会。

那么，该怎么落地这些机会点呢？

第一，消费端创新，包括产品创新、场景营销、精准触达。为此，企业需要重新定义客户需求。这里的重新定义客户需求，不是说要改变客户的需求，而是明确你要解决什么人群在什么场景下的什么问题，给他们带来什么价值。

我举几个最近出现的创新例子。

有品牌推出一种AI冰箱，箱门上安装了一块大屏幕，能播放音乐，可以刷热门剧。你们觉得这个冰箱会卖得怎么样？一开始，它确实卖得不怎么样。想想也是，谁会在油腻腻的厨房里听音乐刷剧。但后来，这个冰箱在一类人群中打开了市场。什么人群？和入住杭州EFC（歐美金融城）的精英人士相类似的人群。他们住在服务式公寓里，没有厨房，但他们缺少人陪伴，怕寂寞，希望回到公寓的时候能听听音乐、刷刷剧。所以，在客厅里放一台这样的AI冰箱，对于住在单身公寓的精英人群来说，需求是存在的。对于企业来说，关键是要洞察目标人群在核心场景下的关键诉求。

理想汽车在推出理想ONE车型时，瞄准的是家庭用户。这款车有一个功能创新，就是车上的电池支持向外放电。这个功能对一般人来说可能没有什么吸引力，我相信没有人会因为电池能向外放电而买这款汽车。但是，放在家庭用车这个场景中，理想ONE的车载电池在家庭外出旅行时，能够支持所有的用电需求，这个功能就会一下子占领目标人群的核心场景心智，让他们产生向往感。

鸡尾酒品牌RIO早期的营销定位是KTV聚会的小酒，后来迭代为小姐妹聚会的小酒，最近它又迭代了，聚焦在一个人的微醺。它营销的场景是，当一位家庭女性照顾好家人，料理好家务后，疲惫地坐在房间的小角落里，打开一瓶RIO让自己放松舒缓。我想问的问题是，如果RIO击穿了一个人的微醺场景，小姐妹聚会的时候她会不会买RIO？如果小姐妹聚会的时候会买，她在KTV唱歌的时候会不会点RIO？所以，在大市场看似推不动的时候，还是要回到目标人群、核心场景、关键诉求，通过聚焦最强情感共鸣的核心用户来蓄势引爆。

回到我们自己，我们想清楚怎么去重新定义客户需求了吗？想清楚怎么讲好自己的场景故事了吗？就像最近火得不得了的哈尔滨，如果它只是宣传自己的冰雪大世界，估计再怎么宣传都不会这么火。真正让它火的是南方小土豆、我不是小孩、广西小砂糖橘……这些才是消费者愿意听、愿意讲和愿意传播的故事。所以，在构建场景故事时，要让自己的产品出现在消费者感兴趣的场景中，而不是一遍遍强调自己产品的好。

第二，增长的本质在于精准洞察客户需求，整合资源，创造、传递和交付价值。而这背后离不开组织的变革，今天，组织变革最大的挑战是什么？2023年，很多企业都经历了人员降本。2024年，企业要回答的问题是如何实现组织增效。

拼多多在一件事上做得让消费者特别喜欢，却让商家痛苦不已。这件事就是只退款，不退货。拼多多为什么这么做？因为退回来的货要重新拆包、检验、评估价值、二次上架，如果卖不好，还要“下水道”处理。而且，整个逆向交易链路要进行技术开发，也要运营和管理。所有这些动作都需要投入大量的成本和人力。既然拼多多走的是低价策略，货物价值不高，所以，与其花那么多成本和人力来处理退货，还不如直接只退款，不退货，由此大大提升了组织效率。

彼得·德鲁克说过，动荡时期最大的风险不是来自动荡，而是来自依然按照过去的方式做事。我们认为，组织的变革不是一下子发生的，最好的方式就是组织内的共创。在过去层级式管理中，目标确定，结果确定，路径也确定，投入更多，就能取得更多的结果。但今天，方向确定，期待的结果确定，但路径不确定。在这种不确定的情况下，要形成一个高效的协作团队，共创非常重要。

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2024年开始的新周期，持续的时间可能不是1年、2年，而是10年，甚至更长。但是，我们相信，无论这个周期会多长，谁能更真实地、更准确地洞察消费者，并基于此不断为消费者创造差异化的价值，谁才有可能穿越周期，持续增长。