变革发生的四个组织要素

黄莺

我从事的岗位是组织发展，组织发展其实就是陪伴业务在各个周期里持续赢得增长的工作。我们不仅关注当下的组织健康度，还要关注长期的组织适应性，去面对环境、条件的不断变化。

最近半年，我有一个项目是支持AI大模型时代的业务重构，在协助内部OTD（组织与人才发展）探询重构的核心要素过程中，我发现在技术变革的背景下做业务变革，首先还是做业务的人，要先发生意识层面的、状态层面的重构。数据引领创新，但根本还在人，人们如何理解用户、如何用好数据和技术？

回到人，我们也会看到，虽然现在有更多创新的必要性和可能，但过去已经获得成功的企业带着的既有模式已经成为了组织惯性，这种巨大的惯性在制约着创新，阻碍我们打破过去、寻找新的增长曲线。

今天大多数组织的四大痛点

面向数智化时代，企业在组织方面存在以下四大痛点。

痛点1：业务链路长，组织效率低 不同阶段、不同行业的组织，只要获得过成功，就一定有一个过去的业务链路已经在运行。尤其是那些已经有一定行业壁垒的公司，它们的业务链路长且稳定。过去的效率来自这个稳定或者说是固化，但是未来的效率可能恰要打破这个固化。

过去工业时代形成的效率是来自上游与下游的关系，大家并没有一张共同的图，每个人守好自己那一个环节即可。这意味着链路之间只是单向或者节点式的联动。当链路的尾部因为直接接触市场，感受到了市场的变化，再传导到上游供应链的开发端，需要通过很多的环节，耗费很多的时间，甚至还会损耗整个组织的士气，出现想尝试变化而没有反馈的习得性无助。屡次创新却不能拿到结果，渐渐地，组织的士气就越来越低迷，很多人对创新的信心、决心就慢慢损耗了。

在这个过程当中，我们需要重构业务链路，新的业务链路要变得更网状、更集成，也就是我们会期待的敏捷性组织、网状组织。无论是什么形态，重点是要提升业务链路的灵敏度、速度或效率。

痛点2：边界固化，决策集中 不少组织已经有一个固化的边界，甚至叫地盘。如果从一个团队抽调多少人，这个团队的负责人可能会觉得你在削他的权，更别说要调整他的管理范围、部门职能。

当我们要创新的时候，又不得不打破边界，包括部门边界、职能边界、人的边界、关系边界。这里面会出现非常多的冲突。怎么管理这些冲突？这当中有非常多软性的OD（组织发展）工作要做。调整组织结构只是硬OD，但所有成功的变革都是软硬兼施的。内在的意愿如何激发？这需要与外在的作用力共同发生。

还有一个很大的问题是过去的科层制组织：决策集中在顶层。今天，如果所有的决策还是回到顶层，那可能只能做大的结构性决策，但是不能做具体的产品决策或某个用户市场选择的决策，因为规模越大，顶层离一线越远。尤其今天的发展重点不是在规模化上，而是在差异化、精益化上。那么差异化、精细化的业务增量就越需要贴近业务和贴近用户的人做决策。所以，我们要重构一套组织的决策文化、决策机制，让更多的一号位长出来，而不是只有一个一号位。

痛点3：一线活力和动力不足 员工“躺平”是所有leader（领导者）的痛点。用年轻人的话叫“45度人生”：躺不平，卷不动，最后停在45度。所以今天为什么会有越来越多的企业希望我们帮它们做绩效考核、激励机制？因为在这些企业里，一线跑不起来，很难激发，没有斗志，没有动力。没错，它们是需要有一套从战略拆解到策略、拆解到业务过程的目标管理，也需要一套从组织绩效到个体绩效的管理方法，但还是要想想组织到底用什么才能真正激发员工的动力和创造力。

构建机制的同时也要有激发型的文化，由内而外激发年轻人、一线员工，比方说可以邀请一线员工参与甚至主导产品共创。多年前，阿里就意识到在骨干中，90后的比例必须提高，因为只有90后才知道90后用户要靠什么才能触达。

痛点4：创新人才匮乏 但凡公司一号位、CEO、创始人，永远不会觉得创新人才充足。创新人才的匮乏跟前面几个痛点有关，正是因为企业过去的决策是集中的，这个过程就只是把人当工具、当执行者，就很难培养出真正能够在关键转折时刻打开新天地的人才。

换个思路，如果企业从外部引进人才，招空降的骨干或者高管进来，很快又会碰到另外一个问题：高管的落地和新老团队的融合。

创新人才不是简单的从外面引进还是从内部培养的问题，本质上还是看有没有一套长期的机制或者文化土壤，让创新人才真的能够从一线冒出来，能把他们的闪光点用到业务里，让决策过程能够涌现出更多值得期待和青睐的战役一号位。他从一个小战役到关键战役再到一盘生意，一点点成长起来，这样下一个领导班子或者真正的梯队才能建立起来。

这些组织的痛点，逼着我们今天要做一件事：不仅要看到机会，还要扫清障碍。那个障碍就是组织过去遗留的文化和模式，今天要慢慢地做一些转变和改革。

由内而外的系统性转变

这个转变和改革怎么做？我的观点是要真正由内而外去转变。我们借用了一位整合学家的模型，从组织发展的角度做了一些改变。这个模型非常简单，纵轴是个体和集体，横轴是外在和内在。任何问题、任何现象都有个体和集体、外在和内在的因素。这四个象限代表了四个维度，所有的组织变革和组织升级，如果只是從单一维度入手，而没有从四个维度来综合考虑，是无法完成的。

在这个坐标系中的右上角是偏个体的，可以直接看到或拿到结果的，这个部分叫关键能力。组织能力中一定有关键能力，但是如果关键能力只长在一两个部门上，它不足以给组织带来整体的结果。

关键能力下面是组织结构及机制。什么样的组织结构决定了什么样的能力更容易长出来，两者相互影响。组织到底是采取BU（事业部）制还是职能制？不同架构下能发挥出来的能力是不一样的。同样，决策机制、沟通机制、协同机制、考核机制等各种机制也会影响能力的发展和发挥。

坐标系的左半边就是由内而外的“内”，即通常说的软OD的范畴。首先是集体意识和文化。如果要在组织里推行新的绩效考核，但集体文化是大锅饭、老好人的文化，很难把绩效考核落实到每个人，因为集体意识和文化同新的机制和结构是相违背的。这个时候，需要有配套的文化。

在集体意识和文化的上面是关键领导力。领导者当前的导向是什么，崇尚的是什么？如果我们今天以开放为导向，但领导的风格偏向控制，关注细节，这当中就会有拧巴。任何组织转变不是孤立的一步或者一招，而是四个方面的系统工程。

例如，我们做产品创新，在关键能力上肯定要做用户洞察，做数智化决策。同时，还需要运营侧不同策略的创新。这些都是关键能力。

要具备这样的关键能力，需要什么样的组织？如果一个庞大的系统要创新，业务链路又很长，可能就很难迅速出结果。这时候就需要做创新小团队或者轻量化的组织：成立一个小的BU，或组建一个作战小组，让各职能的人先聚集到一起，小闭环地试行起来。当然，这只适合0到1的产品阶段。紧接着，组织需要有一套长期的用户洞察机制来保证长长的业务链路里面，不仅一线人员，而且后端人员也能够跟用户有更多交互和对话，整个组织系统的敏捷度得以提升。如果创新产品成功上市，接下来要实现规模化并提高利润，就需要建立可持续的产品生态。

从集体内部来看，首先，我们既需要看大数据，又要看小数据，关注身边的用户行为，对目标人群做精细的研究。其次，要关注独特性和差异化。过去的经济周期中，规模化很有机会，但是在今天的经济周期，需要做差异化和独特性的东西。也许未来规模化的机会就是大量的精细化和差异化，形成新的集体规模。第三，相比物质需求，也要关注精神需求。组织里越来越需要焕发人文气息，人文气息就是员工的精神需求，也是用户未来的增量需求。

最后我们看关键领导力。第一，过去领导者是单边推动，一旦到了真正的创新，要与用户共创，就需要走出组织跟组织外多边碰撞。第二，进入三环学习：第一层是行为的学习，第二层是行为假设的学习，第三层是背景和自体层面，包括人的潜意识和无意识。最后是觉性，即觉知力。如果没有觉性，惯性不会被打破！

组织变革的实现路径

最后，说说路径。组织变革的实现路径有A面也有B面。有的公司是从业务入手，组织在后面作为暗线做变革，有的公司直接从组织入手开始变革，业务在后面徐徐跟着变革。

我简单总结了两类陪伴项目的组织变革过程。

路徑A：从业务到组织 一个项目是从业务切入，明线做业务创新，暗线做组织变革。这家公司从战略视角扫描市场，选定了一个业务方向，我们帮它搭建专题小组，将组织的高潜力人才放进这个小组，借事修人。他们自己经过快速实验迭代，拿到一定成果之后，再跟大的组织系统、跟原有的业务做对话，逐步将其变成全系统的变革。

路径B：从组织到业务 还有一种方式是从业务复盘中直接加入组织诊断，帮助高管系统性地看到组织的问题，让他们想明白至今不能创新成功的原因是组织土壤的问题。接下来我们就去调整组织结构，重新分地盘或者大家拧成一股绳，共同面对变化的环境，这样改革才能够发生。

无论从A到B还是B到A，都说明一个问题，业务和组织是一体两面的，从来没有离开组织成功的业务成功，也没有离开业务成功的组织成功。在这里，我期许各位能成为一个雌雄同体的业务领导者、一号位，让业务带动组织、组织支撑业务，取得下一阶段的成功。