制造企业实施全面预算管理的困境与应对措施

王凤娟/文

制造企业的发展水平是衡量一个国家工业发展水平的主要标志,于我国而言同样如此,而要想促进制造企业高质量发展,就必须从其内部管理入手,这就不得不提到财务管理。换言之,制造企业财务管理质量高低决定了经营管理质量,进而决定了制造企业整体发展情况,因此制造企业必须关注内部财务管理工作。全面预算管理作为近些年被提出且在实践中取得较大成就的财务管理方法之一,受到广泛的关注与青睐,制造企业也在积极应用,以期通过这一手段达到提升财务管理质量的目的,进而促进制造企业整体发展,但其实践效果并不理想。本文从全面预算的基本内容出发,简述制造企业实施全面预算管理过程中存在的困境、难题,并结合制造企业实际尝试提出应对措施,希望为制造企业提升全面预算管理水平有所裨益。

制造企业在解决就业、促进社会经济发展等方面做出了巨大贡献,鉴于其生产工艺的复杂性和行业创新要求等特点,其必须实行科学有效的预算管理。目前有关制造企业预算管理的理论体系虽然很多,但是其理论与实践之间存在较为明显的隔阂,难以发挥真正的指导作用。本文从制造企业全面预算实质出发,发现具体问题并加以分析优化,汲取经验,不仅提高了预算管理的实践质量,还起到了丰富全面预算理论体系的作用,拉近了理论与实务间的距离,实现了二者间的良性循环。

全面预算管理基本内容介绍

所谓全面预算管理,是基于制造企业整体战略基础对未来一段时间的经营目标进行分析和预测,确定具体的经营计划目标并编制预算计划,保证各部门、各环节都能够顺利完成在实现制造企业战略目标过程中承担的责任。

实行全面预算管理有如下优势价值:一是能够提高制造企业对财务活动的控制能力,预算管理需将制造企业资源集中起来进行分配,合理预测制造企业某一时期的资金需求,为制造企业决策层和管理层提供真实的企业数据信息,有效促进制造企业各项业务活动和内部资源优化配置;二是有利于提高制造企业整体的竞争能力,通过全面预算管理的实施,能够良好协调预算目标与企业战略目标间的关系,保持二者一致,发挥预算管理在制造企业发展过程中的促进作用;三是有利于防范制造企业经营风险,全面预算管理是对制造企业下一阶段的科学预测,能够提前揭示制造企业的经营情况,使得可能会发生的风险提前暴露,预先采取防范措施,达到化解风险和转移风险的目的,将制造企业的经济损失控制在最小。

制造企业实施全面预算管理的困境

全面预算管理意识不强烈

从对制造企业的实地调研中可以看出,上至管理者,下到基层员工,大部分人员并未对全面预算管理工作形成清晰的认识。一方面,从制造企业管理层来看,全面预算管理是其实现企业战略目标的一种手段,仅通过口头或书面文件的方式向下传达预算管理要求,并未深入一线了解全面预算管理工作实际推进情况,导致预算工作架空,鉴于这一情况,下级执行人员的积极性有所削减。另一方面,全面预算虽隶属于财务管理,但是却需要全体人员参与和执行。通过对生产技术人员的调研发现,超80%的人员并不清楚全面预算管理的战略内涵,也不清楚自身在预算管理中的职责任务。这种由上及下,全面性预算意识的缺失,导致预算管理工作流于形式,在制造企业的下沉效果并不理想。

预算编制合理性待提升

当前,制造企业的预算编制基本满足全面性、及时性要求,但同大型企业对比可发现,其预算编制合理性仍有待加强。一方面,预算编制方法选择问题。受市场经济发展变动影响,制造企业的产品种类日益繁杂,生产工艺也越发复杂,这就导致制造企业预算编制不断变动,可目前制造企业的预算编制固化现象明显,仅面向制造企业整体或部门进行综合性筹划,并未深入具体材料的投入消耗等,只能通过实际材料变动情况来预测下一年的需求,降低了预算编制的指导价值,不利于后续预算执行。另一方面,预算编制人员选择问题。现阶段制造企业的预算编制工作由财务人员全权负责,可财务人员对业务工作掌握度不高,在预算编制上存在明显的主观判断,从根源上降低了预算编制的合理性,甚至在后续执行时诱发与其他部门间的矛盾。

预算执行控制重心未掌握

在制造企业全面预算管理周期中,预算执行是最重要的环节,也是管控难度最大的环节,但目前制造企业在该阶段上并未完全抓准执行重心。

第一,制造企业的预算执行仍侧重于成本降低,没有协调好成本与价值创造间的关系。一方面,制造企业以财务指标为主要预算执行标准,以此进行各部门、职员的考核,这就导致各部门的预算执行重心直接偏向成本控制,甚至出现资金违规行为,不符合预算管理内涵。另一方面,预算执行过程缺乏规范约束,部门间时常出现摩擦,协作不通畅。由于制造企业的预算管理凌驾于空,导致执行过程中的审批流程等也未完全建立起来,一旦出现无法确定直接责任的“灰色地带”,极易出现责任推诿行为。

第二,制造企业的预算执行过分强调命令与控制,缺乏主要执行人员的参与。对制造企业人员来说,参与预算执行只是其工作任务中的一种,大部分情况下都是被动地接受上级安排,对预算执行合理性、可行性思考并不多,即便其中可能存在不合理、不准确的安排,也很少会积极主动地进行质疑,这也是由制造企业纵向和横向间沟通缺失的原因引起的。

预算分析与考核不全面

预算分析与考核是整个预算管理周期的末端工作,同时也是下一预算管理周期的重要参考,但目前制造企业的预算分析考核进行并不彻底。

一方面,制造企业并未形成健全的预算考评机制。全面预算管理是一项新方式,且会对制造企业现行管理体制造成冲击,需要制造企业从最基础的制度上进行革新。就制造企业当前的绩效考评机制内容来看,预算绩效考评占比较小,并未引起相关人员足够的重视,全面预算管理地位低下,无法发挥其在制造企业战略目标实现上的助力作用。

另一方面,制造企业在进行预算分析时更侧重于对量化财务数据的分析,通过数字运行结果发现问题,这种分析方式虽然更直接、更简洁,但是缺乏非财务信息的辅助作用,覆盖面狭窄,难以发现预算管理中根本性的问题,也就无法提出行之有效的改进方案,预算管理质量也就无法提升。

引起制造企业全面预算管理困境的原因

通过对制造企业全面预算管理问题的分析发现,引起这些问题的原因可总结为如下两点。

第一,制造企业的引导工作没有做好,没能有效向各人员传达预算管理的真正内涵,不管是决策层还是管理层,其对全面预算管理的态度都不明朗,预算普及工作不到位,氛围感不强,预算管理落实困难。

第二,业财隔阂严重。制造企业生产内容复杂,且业务覆盖面广泛,虽然财务与业务部门都是为制造企业整体利益服务,但是各部门出于谨慎或利益保护,可能会模糊部门内部信息,导致部门间存在信息不对称,无法为预算管理提供准确的参考数据。

制造企业实施全面预算管理的应对措施

在制造企业全面预算管理的应用研究中,发现其中存在的问题并不难,难点在于对问题的解决优化。以下将针对全面预算管理实践上存在的具体问题提出相应的应对措施,希望对提升制造企业全面预算管理质量有所帮助。

加强全面预算管理宣传及培训

所谓“哲理”并不是“形而上”的高深理论，它很多时候其实就是作者的“有感而发”，是外物与作者内心的契合，“人不如丘”的映衬手法就自然而然地让“游记”具有了理性的光辉！

针对制造企业全面预算管理意识不强烈的问题,笔者建议从如下方面进行优化。

其一,做好全面预算管理的宣讲工作,发挥制造企业内部的宣传作用,积极利用微信公众号、邮件系统等,定期公示预算管理的方针与政策,层层落实到各部门、各人员,使制造企业人员充分认识到预算管理的重要价值。管理层应积极发挥带头作用,以身作则,在日常工作中不断强调,增强全员的概念性理解。同时,制造企业员工应树立主人翁意识,客观定位自身在企业运维和全面预算管理运作中的角色,积极配合制造企业开展相关工作。制造企业也要为员工提供培训与学习时间,帮助其理解预算内涵,稳步提高全面预算管理与制造企业的黏合度。

其二,明确制造企业各人员有关全面预算管理的权责利关系。通过严谨的准则制度规定有关人员的预算权责利内容,避免预算管理权力高度集中,强调相互监督、相互制约,不仅避免了预算内容轮空,还提高了运转效率,也可将其细化后的全面预算管理内容完成成效与相关责任人的薪酬绩效结合,加以运用,提高其对预算管理的重视程度,以此指导人员行为。

加强全面预算管理体系建设

除了思维逻辑上的重视,还要强调外在体系的建设与约束作用,制造企业必须加大完善各项体系、细则的力度,补充有关预算管理的机制内容。一方面,从制造企业的采购、销售、存储及生产等具体环节入手,具体化相关制度内容,明确各环节管理的关键点,避免制度形式化。同时,加强对各部门执行情况的巡查,督促各部门严格按照预算管理制度内容办事,从源头上防止腐败等负面行为发生。另一方面,制造企业需成立独立的全面预算管理委员会,将预算管理工作与财务工作进行区分,保证全面预算管理工作独立且专业。在此基础上,还可成立预算督导小组和考评机构,赋予其独立处理事务的权力。督导小组和考评机构还能起到润滑剂的作用,使得各部门通力协作,实现制造企业价值最大化目标。

做好全面预算管理执行控制

全面预算管理执行是整个预算管理周期中难度最大的环节,也是预算最易脱轨的部分,制造企业需加大预算执行力度,严格按照事前制定的预算计划展开。

其二,强调预算执行的自我控制与管理控制,将员工的经济利益与预算效益进行联合。自我控制能够更好地调动员工工作积极性,主动从事创造性的管理活动,前提是制造企业能够公平公正地将预算执行情况与员工的经济利益挂钩。除了预算执行,还应将预算调整次数与调整频率等作为相关执行人员的考核内容之一,一般情况下,预算一经批准,不予调整,除了遇到现行预算计划与国家新出台政策存在矛盾、外界经济局势动荡、企业发展计划有所调整等情况,才能根据危机程度对预算进行适当的调整,并明确预算调整审批权限与流程,避免制造企业资源的恶意流失。

强调预算管理数智化分析建设

除了上述提到的预算管理优化措施,笔者还提出了如下保障性建议。

第一,进一步优化制造企业的绩效管理,增大预算考核在其中的占比,合理协调财务指标与非财务指标间比例,通过定性、定量结合的方式对预算管理情况和预算管理参与人员进行全方位的审核。通过预算绩效考核得出的结论,发现制造企业工作流程与管理流程中存在的问题,实现流程的革新与再造;发现制造企业运行中存在的资金流、物流以及信息流问题,实现制造企业的不断改进与完善,提高企业发展质量。

第二,强调制造企业预算管理智能化信息系统的建设与应用。在大智移云物为代表的现代技术推动下,制造企业必须积极踏入信息化建设洪流,促进自身发展的同时也拉近制造企业与现代经济市场的距离。一方面,制造企业需加大对信息化建设的投入力度,保证制造企业有足够的软硬件设备支持智能化预算管理工作的落实,除了财力与物力上的支持,更重要的是人力投入。制造企业需配备既懂预算管理知识,又懂信息技术的综合性人才,并做好前期没有建设回报的准备,为预算管理信息化奠定坚实基础。另一方面,注重线上预算管理功能模块的持续开发,并提高其与制造企业其他信息系统之间的关联度,实现制造企业相关数据的全系统传递和无差别转换,解放企业预算管理人力,提高预算工作效率与质量。此外,制造企业还可着重强调预算管理信息系统的差异性分析,通过横向、纵向的数据对比发现企业预算存在的问题,然后针对性优化,不断提高预算管理的准确度。

第三,持续优化制造企业的组织框架,明确预算管理的位置,加以警醒,向制造企业全员传达预算管理的重要性,以制造企业战略引导预算管理,逐步将预算管理纳入企业文化。具体应当包括预算管理组织领导框架、预算指标体系框架以及支撑保障性框架,基于整个预算管理的视角,注重各框架间的内在联系,形成相互制约、相互监督的关系,保证预算管理工作能够彻底执行。

制造企业对全面预算管理的实施,不仅是提升内部管理质量、优化资源配置的重要手段,还是其适应现代经济市场、更好地参与市场竞争的关键举措。本文对全面预算管理相关内容的分析发现,制造企业全面预算管理还存在预算管理意识不强烈、预算编制质量待提升、预算执行力不强、预算责任模糊化严重、预算分析考核不彻底等问题。结合制造企业的实际需求,参考标杆企业做法,提出了优化措施:由上及下培养制造企业全员预算管理意识;提高企业预算编制质量,保证预算编制合理;加大预算执行力度,做好预算调整审批工作,通过与职员切身利益勾稽的关系增强其参与预算管理的积极性;优化预算管理绩效考核,积极推动预算管理信息化建设。鉴于预算管理内容甚广且笔者水平有限,故提出的部分措施、建议等实操性尚待验证,未来会加强该方面的分析研究,力求提出更具操作价值的优化建议,帮助制造企业全面提升预算管理质量。