基于供应链金融视角的企业供应链管理研究

摘 要：随着供应链金融的发展，部分体量较大的核心企业出于管理其供应链的目的，从最初的供应链金融参与方演变成主导方，供应链金融模式也由最初的商业银行主导逐步演变为核心企业主导、商业银行或第三方平台参与的“互联网+产业链+金融”的线上供应链金融模式。在此模式下，商业银行或第三方平台依据核心企业的真实贸易背景、供应链条的交易特点、结算模式等设计具有针对性的供应链金融产品，满足其融资、结算和供应链管理的需求。本文通过实地调研M企业，基于供应链金融视角从企业供应链管理角度，总结了供应链金融在供应链整合、内部流程整合、供应链资金占用减少以及促进供应链商业谈判等方面的作用。同时由于核心企业内部理念不同频，且供应链金融具有一定的金融知识门槛，加之上下游供应链中小微企业本身供应链意识和能力不够，实际供应链使用规模未达到预期，需要核心企业内部理念同频，并协同外部金融机构共同推进，同时增强供应链管理意识，扩宽供应链管理维度，培育上下游企业的供应链意识和能力，最终达成供应链管理的目标。

关键词：供应链金融;核心企业;供应链管理

一、引言

供应链金融本质是围绕核心企业，通过整合供应链条上下游企業商流、物流、信息流、资金流，并依托四流合一完成风控，为链上企业提供融资及服务的一项金融活动。

2017年10月，国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》鼓励“在商业银行与供应链核心企业的共同配合下，为链上中小微企业搭建一个能够高效、便捷融资的供应链金融平台”。次年4月，商务部等8部委联合下发《关于开展供应链创新与应用试点的通知》，拟通过试点，打造“五个一批”①，至此，我国供应链金融伴随政策支持及信息技术的进步进入快速发展时期。可见，在供应链金融发展初期，以及国家政策加持下，供应链金融作为商业银行践行普惠金融的有效产品，其主要功能是缓解中小微企业的融资难题。

随着供应链金融的发展，部分体量较大的核心企业出于管理其供应链的目的，从最初的参与方演变成主导方，供应链金融模式由最初的商业银行主导逐步演变为核心企业主导、商业银行或第三方平台参与的“互联网+产业链+金融”的线上供应链金融模式。在此模式下，商业银行或第三方平台依据核心企业的真实贸易背景、供应链条的交易特点、结算模式等设计有针对性的供应链金融产品，满足其融资、结算和供应链管理的需求。

本文以M核心企业为研究对象，从供应链管理的角度分析其开展供应链金融的效用，在此基础上提出其发展中存在的问题并提出针对性建议，为其他有供应链管理需求的企业提供参考。

二、我国供应链金融发展历程

我国供应链金融经历了3个发展阶段——供应链金融1.0阶段、2.0阶段、3.0阶段。

（一）供应链金融1.0阶段，表现为线下“1+N”模式

“1+N”模式是商业银行围绕核心企业，以核心企业的信用作为支持，为核心企业上下游提供融资服务。这一阶段，整个流程都是线下模式，银行授信效率以及具体业务发生时应收账款确认效率都较低;线下模式对银行的风控管理水平要求较高，银行需要大量的业务人员去实地核保。

（二）供应链金融2.0阶段，初步实现四流合一

平安银行通过与复旦大学的产学研合作，于2012年底提出供应链金融转型，将传统的线下“1+N”模式搬到线上，初步实现了“物流”“商流”“资金流”“信息流”的“四流合一”。2.0阶段，物流、商流、资金流、信息流等信息数据只是初步实现了归集和整合，核心贸易数据掌握在核心企业手中，银行等金融机构被动地接受核心企业的数据推送。

（三）供应链金融3.0阶段，体现为大平台趋势

3.0阶段，实现了“互联网+产业链+金融”的高度融合，实现供应链金融场景化，大数据和征信系统得以渗透，在此阶段，银行等金融机构根据自身风险偏好设置风控模型，数据抓取更加便捷，提升了供应链运营效率。

三、M企业供应链金融现状

M企业属于批发零售行业，上游供应商数百家，按约定账期支付，且在原料囤货季为了锁定原材料质量及供应价格，M企业会提前支付一定比例预付款;同时，M企业为全渠道营销模式，电商平台回款根据合同约定有一定账期，影响M企业资金周转效率;此外，M企业近几年大力发展经销商模式，经销商节假日备货提前向M支付货款也有一定经济压力。基于此，M企业从2017年开始着手搭建供应链金融平台，拟通过供应链金融管理供应链，一方面依托M这个核心企业，解决上游供应商提前回款的需求，盘活其应收账款，深耕供应链，提升产销效率;另一方面，为下游经销商提供订单融资渠道，扩大团购销售规模，最终盘活整个供应链条，并通过供应链金融加强供应链的规范化管理。

目前，M企业与商业银行、第三方平台机构均建立了合作关系，依据商业银行和第三方平台的各自优势，M企业结合供应商和经销商在其供应链管理中的评级和积分，分层次推荐至对应平台。

经过几年的推广，M企业每年通过供应链金融进行结算的货款比例逐年攀升，通过供应链金融进行供应链管理的目标也初见成效。

四、M企业供应链金融运行成效

（一）助力供应链整合

1. 上游供应商整合

M企业供应链金融平台搭建完成并试点成功以后，首先对上游供应商进行推广。

结合供应链金融的功能和性质，供应链金融不仅为中小型企业提供了快速、有效的融资渠道，并且依据核心企业的信用等级进行产品定价，其融资成本远低于供应商根据自身实力获得的融资价格。在此背景下，M企业通过自身供应链系统对供应商进行内部评价和分层管理，对于核心和战略供应商优先提供供应链金融产品通道，增加供应商黏性，建立更加稳定和长期的合作关系，利用供应链金融实现合作增值。

2. 内部流程整合

搭建供应链金融平台，不仅需要强有力的技术和信息系统支撑，而且对企业规范化的订单管理、出入库、质检、结算等流程提出更高要求。M企业搭建供应链金融平台过程中根据自身业务特点，结合商业银行、第三方平台等机构的风控要求，共同梳理该业务模式下的商流、物流、信息流和资金流流程，M企业通过流程整合，完善了对产品采购、仓储、物流、交付、结算全流程控制和管理的供应链管理模式。

3. 下游经销商整合

与部分企业仅解决上游资金周转不同，M企业通过供应链金融打通了全链条，下游经销商可依据与M企业的订单进行线上融资，这与同行业结算模式相比具有强大竞争力，有效解决了经销商资金占用难题，加速了M企业经销商渠道的深广度布局。

（二）减少资金占用

如前文所述，因为与供应商结算存在账期，M企业搭建供应链金融平台以前，经常存在供应商因为资金周转压力在未到账期时申请提前付款的情形，对M企业造成一定的资金占用，同时也影响资金预算准确度。供应链金融平台搭建后，凡是申请未到账期提前付款的供应商，均通过供应链金融解决，极大减少了M企业的资金占用，供应链部门的资金预实差异逐步缩小。

（三）增强商业信用、稳固谈判地位

一方面，M企业通过供应链金融，将银行资金有效注入处于相对弱势的上下游企业，弱化了银行对中小企业本身的贷款要求和限制，不仅解决了部分供应链失衡问题，而且增强了M企业的商业信用。

另一方面，供应链金融平台搭建后，在签订采购合同或者订单合同时，对于账期、价格、结算方式（银行承兑汇票、网银转账、供应链金融）等，M企业更有主导权，可灵活运用供应链金融产品和服务进行商务谈判。

（四）提升对上下游企业的约束力

上下游企业作为中小微企业，与作为供应链金融中的核心企业M企业相比，其自身在供应链中的地位较弱，为了依附于核心企业，通过供应链金融提前收到货款盘活资金、提高自身在融资中的征信度、扩大经营发展机会，供应链条上的上下游企业不会轻易违约，反而向M企业传递诚信品质、履约能力及产品质量稳定的信号，以达到与M企业建立长久合作关系的目的，M企业则通过供应链金融提升了对上下游企业的约束力。

五、供应链金融实施中存在的问题

虽然M企业通过供应链金融结算的货款金额逐年提升，但整体规模未达到预期，供应链金融客户群体覆盖面不广，主要存在以下问题。

（一）核心企业供应链金融专业人才不足

虽然像M企业这样规模较大的核心企业已引入少量专业的金融人才，但面对企业内部数十个采购经理、销售经理，同时还要不定期为数百家上下游企业答疑，在宣传、讲解和业务辅导中无法面面俱到，导致业务人员和供应链上下游企业对产品认知不全面，推广落地困难。

（二）资金占用未纳入供应链部门实际考核

M企业实际业务开展中，由财务部门控制和核算资金占用成本以及资金周转效率，但前台业务人员对于合同签订时结算方式的选择无指标考核，即供应商是否采用供应链金融结算，供应商是否申请提前现款支付而对M企业造成资金占用与供应链业务人员的KPI未直接挂钩，故业务人员没有推广供应链金融的鞭策力。

（三）上下游企业财务管理水平不够

笔者通过实地走访发现，部分中小企业对供应链金融不了解，即使给予培训，也无法接受通过银行或第三方融资渠道解决提前资金回笼问题的这一理念;此外，由于“互联網+产业链+金融”的线上供应链金融模式对上下游企业信息技术水平或通过网页版链接进行注册、使用有一定操作要求，部分中小企业或因为信息技术不够，或因为固化于传统的结算操作，担心操作风险而不愿意尝试。

（四）利率下行时产品定价无优势

M企业现有的结算模式中，平均有一半以上的供应商通过银行承兑汇票结算，即上游供应商在一定账期后收到银行承兑汇票，供应商会比较贴现利息费用和供应链金融利息成本。以100万面额的国股电子银行承兑汇票为例，2018年7月某行贴现利率报价为3.75%，2019年7月报价为3.4%，2020年7月报价为3.1%，2021年7月报价为2.5%，2022年7月报价为2.45%，2023年7月报价为1.5%，贴现价格逐年下降，当实际贴现成本远低于供应链金融融资成本时，供应商将权衡等待一个小账期后用银行承兑汇票贴现与0账期直接通过供应链金融结算的各项成本。通过M企业的实际数据显示，大多数供应商对比成本后选择收取银行承兑汇票后贴现（因企业信息保密，具体账期以及具体账期下供应链金融成本和银承成本的对比不便于演示）。

六、对策建议

（一）内部理念同频，外部共同推进

核心企业内部组织架构庞大，上下游企业众多，仅依靠核心企业引进的个别供应链金融人才，难以在短时间内完成内外部培训及推广，而且核心企业主导供应链金融平台，最重要的是达成内部各部门间的理念同频，尤其是财务部门供应链金融理念与供应链部门同频，这需要财务部门专业人员对内进行宣贯和反复讲解培训，得到供应链部门的支持后，由供应链部门业务人员推进，财务部门辅之以答疑解惑。

此外，要借助金融机构的力量，由金融机构派出专业能力强、经验丰富的工作人员，为核心企业提供培训，也可提供简单易懂版本的电子版操作手册，由核心企业一键发送至上下游企业。同时，对于交易量大的上下游企业，可以由核心企业与金融机构组队进行下户宣贯和现场培训，提升供应链整体水平。

（二）增强供应链管理意识，扩宽供应链管理维度

目前批发零售行业内部供应链管理部门对上下游的管理，主要集中在供应计划管理、采购管理、物流管理、仓储管理、商品质量管理、销售管理等供应链本身的维度上，而对于供应链条的资金占用、机会成本等与财务管理相关的维度极少涉及。此外，尽管供应链金融有效拓宽了上下游合作伙伴的融资渠道，加速其资金回笼，但业务人员很难认识到供应链金融对业务部门的价值。因此，财务部门应加强对业务部门的培训，将供应链金融的价值与供应链管理结合起来，作为业务人员的谈判工具进行业财融合，供应链管理不应该仅管理商品产供销条线，还应挂靠诸如资金占用等相关的营运指标，产品效益和资金效益相结合。

（三）培育上下游企业的供应链意识和能力

结合实际金融市场环境，上下游中小微企业依靠自身基本无法获得低成本无抵押贷款，供应链金融不仅为中小型企业提供了快速、有效的融资渠道，并且依据核心企业的信用等级进行产品定价，且不需要不动产抵押作为贷款的必要条件。因此，核心企业需帮助上下游企业充分把握好这一金融创新福利，全面提升认知水平及财务管理能力，一起通过供应链金融管理为其自身构建更为清晰明确的资金收付计划、财务管理计划，并作为供应链管理的一部分，加快资金与产品的周转速度，合理降低财务成本。

（四）产品灵活定价

供应链金融和银行承兑汇票在一定程度上属于替代品，在贴现价格下行时，供应链金融使用量明显下降，有些大型国有银行，授信期限2年，授信期间使用固定利率，导致利率下行时供应链金融价格失去优势。因此，核心企业在开展供应链金融时，须对银行提出明确的定价需求，供应链金融价格应结合银行利率定价方式尽可能灵活，比如根据LPR价格，每年或者每半年调整一次，根据市场金融环境灵活调整。

七、结语

通过对M企业的研究发现，一部分供应链上的核心企业已具备主导供应链金融的意识和能力，并在一定程度上通过供应链金融提升了供应链管理水平，完善了对产品采购、仓储、物流、交付、结算全流程控制和管控，并能通过供应链金融为上下游提供资金融通渠道，帮助上下游企业逐步形成供应链管理习惯，融资和融智相结合。因此，站在供应链管理的角度研究供应链金融对核心企业以及上下游参与方具有非常重要的现实意义，本文的研究能为其他有供应链管理需求的企业提供参考。

注 释：

① “五个一批”，即创新一批适合我国国情的供应链技术和模式，构建一批整合能力强、协同效率高的供应链平台，培育一批行业带动能力强的供应链领先企业，形成一批供应链体系完整、国际竞争力强的产业集群，总结一批可复制推广的供应链创新发展和政府治理实践经验。

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作者简介：廖春艳（1986- ），女，宜昌五峰人，土家族，武汉东湖学院助教，经济学硕士，研究方向为供应链金融、金融营销。