技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式探索与实践

文/蒲泊舟 陈宇 赵新 张宏杰

伴随近年来工程咨询服务行业的蓬勃发展以及国内工程咨询企业不断走出国门，在政策的引导与市场的推动下[1-2]，全过程工程咨询迎来了高速发展时期。根据市场调研，全过程工程咨询服务因项目需求和主导要素不同，呈现出多种组合形式，其中以项目管理、设计、监理、投资造价主导的服务模式占比最大，初步统计占比达91.7%[3]。但行业内对于全过程工程咨询服务模式在“技术”与“管理”谁主导，“技术”与“管理”如何融合上一直存在争论与分歧。

为实现全过程工程咨询服务模式下“技术”与“管理”的深度融合[4]，将“技术”贯穿于项目管理全过程，同时充分发挥知识密集型企业的智力优势，深挖全过程工程咨询服务模式潜力，本文创新性提出一种以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，并在某大型建设项目中得到成功应用，可供行业参考。

一、以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式

以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，是基于全过程工程咨询“1+N+X”的架构，进一步优化明确内部核心要素而成：一是以项目管理作为中枢大脑，对内管理协调参建各方（建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位等），对外与相关职能部门对接沟通，总体统筹项目安全、质量、投资、进度等生产要素，实现项目的管控；二是充分发挥技术咨询牵头单位的智力优势，将技术咨询贯穿于整个全过程咨询服务中，从建设初期的可研评估、投资估算，到中期的设计咨询、方案优化、概预算审核，再到后期项目建设等，切实做到以技术咨询为主导实现项目的全过程管理；三是以数智信息化平台作为多元载体，以工程管理作为核心抓手，实现数智信息化与工程管理的联动，建立信息数智化管理平台，列装应用建筑信息BIM 模型以及项目可视化智能管理OA 系统，将工程安全、质量、进度、合同管理等内容与数智信息化深度融合，实现工程管理的实时可视化、流程无纸化、办公移动化，并通过后期灵活的资源整合与优质的服务确保全过程工程咨询服务质量（如图1 所示）。

图1 技术咨询为主导的全过程工程咨询管理模式架构图

二、以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式的实践—以浙江某公轨合建特大桥项目为例

本项目是浙江省首批“高质量发展建设共同富裕示范区”重点工程，也是集快速路、市域铁路、一级公路多功能于一体的公轨合建特大桥项目。该项目技术难度大，施工难度高，为增强项目管理力量，加大技术力量投入，建设单位创新性地引入以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式。

(一)全过程工程咨询服务总体思路及组织架构

全过程工程咨询单位结合自身对项目全过程工程咨询的理解与认识[6]，搭建基于技术咨询为主导的公轨合建特大桥全过程工程咨询项目组织架构；设置全过程工程咨询项目负责人1 名，技术负责人1 名、总监理工程师1 名，组成项目管理中枢，总体负责全过程工程咨询项目管理运行[7]；充分发挥技术咨询牵头单位的智力优势，提供全过程技术咨询服务；以数智信息化平台为载体，将信息化与工程管理深度融合，实现项目数智化管理；以灵活高效的内外部资源整合能力为依托，将监理、招标代理专项咨询优质资源以联合体或专项委托等形式进行吸纳，最终归纳整合形成设计咨询、工程管理、合同管理、安全环保、办公室管理、信息化管理、监理办7 大专项咨询组，各自明确分工，负责相应工作，切实保障项目全过程工程咨询服务高质量落地（如图2 所示）。同时在项目施工前，全过程工程咨询单位在总结传统工程管理基础上，确立了“三控六管一协调”的管理方针。“三控”是指工程质量控制、进度控制、成本控制；“六管”指：信息管理、合同管理、安全管理、技术管理、环保管理、人员管理；“一协调”指：组织协调，包括对内参建各方的协调以及对外的沟通衔接。

图2 项目管理总体组织架构

图3 整体静力计算模型空间示意图

图4 桁架面内弯矩组合结果（单位：KN.m）

（二）充分发挥主导单位的智力优势开展技术咨询服务

1.设计成果技术咨询

大桥技术咨询从可研阶段开始介入，一方面开展符合性审查，核查项目批复（建设用地预审及规划选址、建设用海批复等）完成落实执行情况，确保项目的报批流程合法合规；另一方面开展技术性审查，对设计成果的编制深度、技术可行性等进行咨询核查，确保项目的技术合理可行性。

2.涉水区域桥梁方案优化

大桥原设计方案中南北岸水域引桥采用小跨布置，河道阻水率过大，且施工措施费较高。通过对比研究分析，全过程工程咨询单位提出优化涉水区域桥梁结构布跨形式，将原有的简支钢桁梁桥跨径由45 米优化为90 米，减少涉水区域桥墩数量，降低河道阻水率，项目总工期缩短约8个月，建安费优化减少约4000 万元。

3.公轨合建特大桥有限元技术分析

为保证特大桥结构受力符合预期，全过程工程咨询单位从技术咨询贯穿项目全过程的角度出发，与设计单位背靠背同步完成主桥的有限元分析计算工作，再将计算结果进行比对，确保大桥受力分析结果的正确性。

大桥分析采用Midas Civil软件，整体模型包含节点14710个，单元34485 个。建模分析过程中，对于弦杆、加劲弦杆、腹杆、吊杆、横梁和纵梁等采用三维梁单元模拟，上下层桥面板采用板单元模拟。通过结果比对分析后发现，主桥桁架体系受力特征明显，以轴力和面内弯矩为主。活载组合下竖向挠度为102.5毫米，挠跨比为1/2536；活载横向挠度为5.1毫米，挠跨比为1/50980；核查对比结果与设计单位分析结果趋于一致。除此也发现，主桥局部桁架杆系单元存在应力超限情况[8]，全过程工程咨询单位将技术分析结果实时反馈设计单位，协调设计单位优化截面设计以及增加必要的构造措施以满足结构受力需求。

4.基于技术咨询主导的造价投资优化

在前期设计阶段，初步设计概算与施工图预算成果的明确标志着项目的建安费及总投资规模基本固化，以技术咨询为主导的全过程工程咨询单位在充分了解设计意图的基础上，对设计成果中的概算及预算编制文件进行全过程审核，确保项目投资规模总体可控。

初设概算咨询。针对项目初设概算咨询，全过程工程咨询单位以技术咨询优化调整后的初步设计、概算指标、概算定额以及现行的计费标准市场信息等依据，按照建设项目设计概算规程，逐级核算建设项目总投资各项指标。通过咨询核查、细部优化，将概算总金额优化审减约2626万元，其中建安费审减优化2296 万元（见表2）。

施工图预算咨询。针对项目施工图预算咨询，全过程工程咨询单位以优化调整后的施工图设计为基准，依据现行的计价规范、消耗量定额、人材机市场价格、费用标准，按照建设项目施工图预算编审规程，逐级核算建筑安装工程造价。通过咨询优化，核减139.6 万元；漏项1 处，核增约109.7 万元，施工图预算总金额审减约29.9 万元，用以指导后期招标采购清单编制工作[9]。

（三）以数智信息化平台为载体，实现工程管理与数智信息化联动

基于“三控六管一协调”的管理方针，全过程工程咨询单位针对性制定了项目的工程管理制度章程。实施层面，以数智信息化平台为载体依托，实现工程管理与数智信息化联动，打通BIM 信息化模型与工程现场的交互通道，实现项目的高效化、信息化、可视化管理，将工程管理从传统工程管理模式转型为基于数智信息化平台的多元化工程管理模式[10]。

数智化工程联动管理核心亮点在与借助BIM信息化模型，助力工程管理团队直观高效管理项目[11]。为此，全过程工程咨询单位针对性研发了“小前端+大后台”双数智化应用平台进行业务赋能。“小前端”为数智化指挥中心，引导工程管理团队从可视化层面实时管理项目，协助管理团队“看清楚、想清楚”；“大后台”是指数智化管理平台，引导工程管理团队从“三控六管一协调”管理方针出发，对工序管理、细节及流程等进行全方位管控，做到“算清楚、管清楚”。在产品终端层面，全过程工程咨询单位定制研发移动客户端APP，实现工程管理移动化办公，做到现场情况与工程管理实时交互。

三、技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式的优势

当下全过程工程咨询服务行业中，较为常见的服务模式主要有以下四种：（1）以项目管理单位为主导的全过程工程咨询模式；（2）以设计单位为主导的全过程工程咨询模式；（3）以监理单位为主导的全过程工程咨询模式；（4）以造价咨询单位为主导的全过程工程咨询模式。类比于技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，各种服务模式在服务特点上侧重不同、各有所长，如表3。

相比于传统的全过程咨询模式而言，基于技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，既能从技术层面实现与设计单位的无障碍沟通衔接，亦能通过自身全过程工程咨询管理的导向性，协调各方，实现对设计成果的优化调整。

在设计单位主导的全过程咨询模式下，工程方案的明确主要通过设计单位内部校审和外部评审两个环节组成，外部评审环节审查人员由于项目参与周期较短，短期内只能凭借自身技术经验对项目提出系统性意见，深度相对欠缺；对于深层次的技术把控更多借助于设计单位内部的校审环节，但由于各家设计单位设计理念不同，设计单位对于方案的适配性及结构冗余度设计存在差异，内部校审时，无关结构安全质量的优化性意见在设计单位往往难以真正贯彻执行，导致结构的适配性及过度设计等方面的问题成为技术审查的漏网之鱼。相较于此，技术咨询为指导的全过程工程咨询模式，从项目前期便深度参与项目的立项、方案审批等环节，参与周期较长，对于项目的理解与定位更为清晰，借助自身的技术优势，对方案提出专业性咨询优化意见（例如表1 中对项目的方案提出优化性建议，最终减低投资，缩短工期），同时借助自身项目管理者的角色，对于合理性的意见进行协调推动，一定程度上既规避了传统全过程工程咨询管理技术能力不足，无法通过技术咨询实现项目的投资节省与工期优化，亦规避了以设计单位为主导的服务模式下，咨询优化意见难以得到切实执行的窘境。

表1 总体方案咨询优化分析表

表2 初设概算咨询优化分析表

表3 主要全过程工程咨询服务模式分析表

四、结束语

目前国内建设行业各类全过程工程咨询服务模式大量涌现，相较于传统单一式的服务模式，均取得不错成效，同时也暴露出各自的局限性与不足，仍需不断发展探索优化。通过以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式在公轨合建特大桥项目上的成功实践，积累了丰富经验，以期为工程咨询行业高质量发展提供参考：

一是以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，将技术咨询融入项目的全过程管理服务，在工程运用中切实可行，更加贴合高技术难度项目需求。

二是要实现以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式，必须坚持以项目管理作为中枢大脑；充分发挥技术咨询主导单位的智力优势，将技术咨询贯穿于整个全过程咨询服务中；以数智信息化平台作为多元载体，以工程管理作为核心抓手，实现数智信息化与工程管理的联动，辅以灵活高效的资源整合能力与优质的全过程服务，方能为建设单位提供优质高效的全过程咨询服务。

三是以技术咨询为主导的全过程工程咨询服务模式下，主导牵头单位必须积极贴合市场需求，多元化发展，不断延伸企业服务链，纵向延伸产业链深度，横向扩展业务广度，由单一服务型企业逐渐向复合型企业转型，大力培养复合型人才以适应市场需求。