国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合策略探究

摘 要：随着经济社会的发展，我国国有企业发展的速度逐渐加快，国有企业的发展规模也随之不断扩大。然而，国有企业在财务管理工作中面临着各种各样的风险考验，如国有企业的全面预算管理与资金集中管理工作的有效融合，还需要不斷探究和实践。在国有企业中只有妥善做好日常的财务经营管理工作，才能够保证提高国有企业资金的利用效率，同时规避各类经济风险。国有企业该如何做好全面预算管理与资金集中管理工作的有效融合，不仅对国有企业管理者来说是一个不小的挑战，也是政府部门及社会公众日益关注的问题。文章通过分析全面预算管理与资金集中管理的内容、在国有企业中全面预算管理与资金集中管理有效融合的重要价值，从多个角度提出推动国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合的策略，助力国有企业更好地完善财务管理工作，实现国有企业的稳健发展。

关键词：国有企业；全面预算管理；资金集中管理；有效融合

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）04-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.042

1 全面预算管理与资金集中管理概述

1.1 全面预算管理概述

全面预算管理主要指的是管理者通过预算的方式，加强企业内部各个部门与财务工作中的财务数据与财务资源分析，进一步考量、控制和监督，帮助管理者更好地组织和协调企业内部的生产经营活动，进一步追求企业的战略目标。从管理学的角度进行分析，包括MBA、EMBA等各类经营管理培训教育，都把全面预算管理工作作为协助自身完成组织规划工作的重要工具。

全面预算不仅反映的是企业未来的发展计划和规划，还通过对财务计划的具体分析和研究，结合企业当前的目标利润以及过去一定期间内部的利润经营额、企业的战略目标以及企业制定的作业指标等内容进行分析，帮助企业进行生产成本、现金收支以及资金支出等情况的预测，为企业管理者提供完善规范的财务管理规划和目标。目前，在现代企业中，全面预算管理理念不仅能够推动企业的成熟与发展，而且是企业管理者加强内部控制工作的主要方式。结合20世纪20年代，在美国通用电气、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式，迅速成为当时美国大中型工商企业的标准作业程序。全面预算管理工作不仅实现了计划协调的有效衔接，还通过激励、控制、监督、评价等多功能的企业经营战略管理工具，帮助汽车公司更加高效地做好财务管理工作，提高经济效益和资源配置效率。

1.2 资金集中管理概述

资金集中管理主要指的是将企业内部的所有资金集中到企业总部，由企业总部统一进行管理和调度。对于企业来说，加强企业资金的集中管理，不仅能够帮助企业内部实现资金资源的有效整合和配置，还能保证提高资金的使用效率，体现财政资金的使用价值，降低金融风险。目前，在我国国有企业中实行资金的集中管理工作，主要通过现金、收支两条线来体现。

资金集中管理要求按照集中优势和企业发展的基本原则，重新调整和改制，包括内部单位的管理分类方式、优良资产部分等，还包括对一些正常生产单位与其他单位的抓大放小、放开经营、自收自支等。资金集中管理要求实行账户集中管理、集中记录和统一管理，不得在外部银行私自开户，单位所有收入支出都必须在集中管理的平台进行。资金集中管理还包括分户收支、预算管理等内容，要求在预算执行之内进行组织和落实，不得出现预算外支付的情况，影响资金集中管理的进展。资金集中管理模式包括报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和现金池模式，其中，现金池模式主要指的是企业集团根据商业银行的线上平台系统，通过受托理财的方式进一步统一调配与管理资金。这种管理模式对于一些中大型企业集团来说比较常见。现金池模式主要适用于集团管控能力强、信息化水平高的紧凑型企业和中大型企业。

2 国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合的必要性

在国有企业中，推动全面预算管理与资金集中管理有效融合，不仅体现了国有企业战略目标的价值导向，而且能够不断规范国有企业内部财务管理工作的秩序，完善国有企业财务管理体系。

首先，推动国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合，能够实现国有企业更具战略性和前瞻性的发展。对于国有企业来说，将全面预算管理与资金集中管理进行有效融合，不断优化这种统一的管理模式，能够保证我国国有企业有效实施全面预算管理工作，提升全面预算管理工作的质量。

其次，推动国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合，能够提升国有企业的资源利用率，推动两者的有机结合，不仅能够防范并控制资金风险问题，还能够进一步规范国有企业内部的管理工作，降低资金的使用风险和资金流转风险。

最后，推动国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合，能够不断完善企业内部的财务管理系统，通过两者的有机融合，不仅能够提升企业财务管理工作的规范性、科学性、合理性，还能够不断完善财务管理系统，保证国有企业财务管理工作中的资金使用效率，不断发挥财务管理工作的价值和作用，通过二者的有机结合，为国有企业营造健康、优良的发展环境。

案例：对于A企业来说，资金特点主要表现为资金流量大、内部发展不均衡、资金有闲置有贷款，可以说A企业的资金管理存在严重的存贷双高和管理效率低下的情况。基于A企业以前的资金管理内容来看，财务部门采取的是分权式资金管理模式，集团企业根据集团定制财务管理制度，进行账户管理、资金管理等内容。A企业的资金管理弊端主要表现为银行账户分散、资金使用效率低下、资金无法调度、授信融资成本高等。根据这些问题，管理者结合现代化资金集中管理模式进行研究，召集专家小组进行讨论和分析，综合讨论出资金集中管理的模式与设计思路，例如：与商业银行展开合作，借助商业银行的网银平台，结合企业发展的具体情况，选择先易后难、总体规划的思路办法，提升资金管理的效果与质量。在归集资金的过程中，集团与企业应该选择适当的归集范围、完整的归集周期和目标余额管理等，进行适当的资金调拨，在现金池管理模式下，企业应该及时进行贷款管理和账户透支度管理，保证在自动计算的基础上，降低企业的财务成本，同时，帮助企业简化贷款手续，进一步提升企业参与财务管理与贷款的积极性。

3 国有企业全面预算管理与资金集中管理有效融合的策略

3.1 确保预算管理制度的全面完整，科学开展全面预算管理工作

笔者对某些大型国有企业财务管理工作的情况进行分析发现，国有企业中的预算管理机制比较落后，同时，一些预算编制工作还呈现出“形式化”的现象，不能从根源上调整并完善预算管理制度。这种情况违背了资金集中控制的战略目标，而且扰乱了国有企业的正常财务管理秩序，因此，管理者需要不断加强全面预算的管理力度，打造科学完善的预算管理制度，科学规范地开展全面预算管理工作。

首先，成立专门的预算管理机构，通过预算机构对各部门、各环节的指导、沟通和协调，依托业务流程、管理体制和现存的经营业务核算体系，划分管理层次，采用科学合理的编制方法，使企业战略目标和经营目标具体化和量化。另外，收到预算审批下达的单位、部门还要将审批之后的数据信息与预算内容进行细化分析。例如可以按照季度、月度预算的方式进行分类。同时单位、部门还应该结合具体的企业发展情况，将各月份的编制内容和预算方案上报备案，保证预算工作的严谨性和规范性。

其次，管理者要建立健全完善的预算系统，推动预算系统有机运行，保证预算系统与财务业务系统的紧密融合，做好系统对接并确保数据信息定期更新。管理者需要优先考虑根据实际采购合同价格（通过招标、比选）或通过工程造价审（或财审）结果支付结算款。同时，在结算之后由系统平台将结算资金与预算资金进行对比优化、处理和调整，不断完善和实时更新预算额度，将子公司、分公司的账务数据信息进行分类和研究，追踪超出预算额度资金，并提前预警进行终止。

例如：浙江省金鹰股份公司，通过不断完善内部控制制度和内部资金控制机制，妥善推动全面预算管理工作。金鹰股份不仅加快建立完整的内控管理制度，通过五个统一：资金调配统一、对外投资统一、构建固定资产统一、对外投资统一、利润分配统一等内容，不断加强对企业内部的资金管理力度。同时，金鹰股份还以财务管理为主线，加快完善了一套层次分明、责任明确的目标计划体系，将管理责任落实到每一岗位、部门。另外，金鹰股份还重点加强了采购与付款、销售与生产以及成本控制等环节的资金控制，不断完善采购流程，根据订购、合同签订、验收及付款等环节，加强管理力度。

另外，我国万科房地产企业通过加强对全面预算管理制度的调整与升级，设定出全面预算管理工作的重点，采取“从上而下、从下而上”的结合方式，推动全面预算管理指标加快融合到实际生产经营环节，保证万科企业的总目标与各个责任机构的局部目标有机结合。万科企业不断健全组织架构，引进高端人才，从领导层做起，坚持重视与支持设立资金管理部，完善管理流程与管理模式，从人才选择上下功夫，选择有专业技术能力、熟悉法律法规、掌握业务流程的专业人员，进行资金集中管理。

3.2 明确全面预算管理目标，加强企业各部门之间的沟通交流

在实施全面预算工作之前，首先，国有企业管理者要明确全面预算的管理目标。在考虑全面预算管理目标的过程中，要求既包括短期目标，又有长期战略目标，推动全面预算管理目标的规范性和全局性。当前，很多国有企业管理者在全面预算管理出现问题时，只做到“头疼医头脚疼医脚”，并不能从根本上解决实际问题。管理者应该在解决问题后，及时开展复盘，分析问题原因，寻找问题本质，缺少防患于未然的思维。另外还有一些管理者缺乏“一盘棋”思想，生产工作和财务工作其实是相互成就的，并不是相互对立的，生产工作和财务工作的目标是一致的，这也要求管理者重新认识财务管理工作的实质。其次，管理者还需要不断完善国有企业内部的组织结构机制，不断细化和分解全面预算的管理职责，均衡企业内部各个部门的利益，推动财务部门、管理部门和一些相关部门的有机联系与合作。最后，管理者要打通各个部门之间的交通界限，推动部门之间进行有效沟通和交流，保证预算指标的制定科学有序，提高预算指标的准确度和科学性。

3.3 强化全面预算管理实施力度，完善预算管理监控制度

由于国有企业的规模相比于普通企业来说比较大，而且国有企业内部的管理结构和部门结构也比较复杂，要想不断调整和更新企业内部的管理制度难度比较大，同时给管理者提出了比较难的管理压力和挑战。当前，国有企业管理者应该不断加强管理力度，强化全面预算管理实施力度，通过对预算管理、监控制度和监督体系的完善，不断推动全面预算管理工作的高效运转。

一方面，管理者要不断加强对预算专员和工作人员业务水平的培养力度和监管力度，鼓励管理人员、上级部门、工作人员提高全面预算管理工作的意识和能力。另外，要强调财务部门强化可量化的预算标准和预算体系，保证实施统一的管理标准。另一方面，管理者应该及时展开对支出资金情况的跟踪和调查，在跟踪调查的基础上，做好支出资金的监管工作，保证资金利用情况，强调企业资金流动方向与预算目标的战略方向相一致，不断提高支出资金应用过程的安全性和可靠性。另外，国有企业管理者还应该不断完善预算管理监控制度，保证在完善监管制度的基础上，加强对财管制度的制定和完善，确保预算机制合理运行。

上文提到，我国万科企业在完善全面预算管理制度时，通过开展授权审批制度，由董事会进行授权，给予预算委员会一定的参与权，加强对方案的审核力度，并且不断保证预算管理工作的權威性和严谨性。然而，正是由于万科企业采用的是以现金流量为核心的预算管理模式，再加上董事会的权力过于集中，在万科企业的全面预算管理工作中，难免会出现资金审批工作比较复杂和困难的问题，降低了资金审批工作的效率，影响了财务管理工作的有序运转，也导致编制预算在执行过程中难以发挥出具体作用。随后，万科企业管理者和董事会研究决定，要加快构建出完善、恰当的组织体系，全面优化预算管理工作的制度和体系，同时，加快构建新型的全面预算管理循环体系，完善全面预算计划、方案与编制系统，利用好全面预算执行与控制系统、全面预算管理考核评估系统等平台，实现全面预算管理的价值，进一步提升万科企业在全面预算管理工作中的预算质量和财务管理工作效率。

3.4 健全预算评价考核制度，完善全面预算管理工作机制

在国有企业的财务管理工作中，预算管理工作是全体工作人员必须参与的工作环节。因此，管理者要不断健全预算评价考核制度，通过完善全面预算管理工作机制的方式，有效发挥预算管理激励机制的价值和效果，提升工作人员参与预算管理工作的积极性。

一方面，管理者要加强对预算管理人员的考核力度，健全并完善一套自上而下的预算考核制度。通过奖惩的方式，对不同组织和个人给予一定的激励与约束，不断规范整个预算管理工作的秩序。

另一方面，管理者需要为员工提供准确的预算数据，提高预算考核机制的准确性和规范性，帮助员工获得对预算考核机制的信任和认同。例如，在考核形式上，管理者可以根据组织结构的层次目标或预算目标的分解，进行对应性的考核，保证考核工作的规范性和严谨性，突出对部门人员工作质量的关注。在企业中展开预算评价考核工作，需要管理部门、各个成本中心以及下属部门和员工的共同配合与联系，确保层级考核方式的有效运转。

3.5 增强员工工作积极性，确保业务活动和财务数据融合

在国有企业中要想开展全面预算管理与资金集中管理有效融合的工作，就必须重视在工作过程中占据主要地位的工作人员的管理。人是各类经济活动和生产经营活动的主体。管理者需要提高员工的工作积极性，才能保证各项业务活动与财务数据的有机融合。

一方面，管理者要积极转变工作人员的观念认知，鼓励工作人员强化对业财融合理念的认知，不断明确业财融合对于自身工作的意义和价值。同时，通过岗位职责的规范和强调，鼓励工作人员树立责任意识和企业归属感。

另一方面，管理者要推动部门人员之间的沟通和交流。在推进国有企业内部业财融合的过程中，管理者应该鼓励业务部门和财务部门的共同参与，通过加强彼此的交流与合作，分享相关财务數据信息，加快鼓励双方深入彼此的工作领域。管理者需要通过对双方工作内容和业务的运转情况进行分析，不断规范财务信息支持系统，打通信息化资金数据交流平台，提供实时资金数据信息和管理信息。同时，及时反馈财务问题和风险，推动业财融合的正常运转。

4 结语

综上所述，在国有企业顺利开展全面预算管理工作时，要想进一步优化并调整国有企业的财务管理工作，进一步提高资金使用效率，就必须推动全面预算管理与资金集中管理的有效融合，不断构建完善的预算管理体系和预算管理制度，通过对资金的监管和控制，不断提升资金管理和使用效率。加快完善并健全管理机制与监督机制，更好地激励与约束财务部门人员的工作行为，加快实现预算管理与资金集中管理的有效结合。同时，推动两者的有机融合，还能够降低财务管理工作中的风险，及时推动各个部门之间的有机合作和交流，及时调整和发现全面预算管理和资金集中管理工作中的问题，助力国有企业稳健、长远发展。

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［作者简介］李斯文（1989—），女，汉族，北京人，本科，北京市地铁运营有限公司通信信号分公司。