高质量发展背景下企业事业部组织架构优化调整策略研究

摘 要：组织变革在企业发展中至关重要，是企业不断实现突破的重要选择，已经成为推动企业创新、实现高质量发展的重要能力。文章结合实际，以K公司为例对事业部组织架构优化调整进行研究。首先阐述企业组织构架优化的意义；其次分析该企业组织发展概况；再次对该企业组织构架问题进行剖析；从次对该企业组织构架优化调整做法进行探究；最后是延伸总结，以期给相关领域的人员提供参考。

关键词：高质量发展;组织架构;组织变革;人力资源

中图分类号：F272.3    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）04-0108-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.028

1 引言

近年来，随着我国经济进入高质量发展阶段，市场竞争愈发激烈，企业的竞争压力也越来越大。企业的日益发展，必然会产生管理上的矛盾与挑战，业务的拓展与企业的组织管理会存在很多问题，尤其是企业的组织架构会出现细节问题。当业务不断向外开拓，企业组织架构还是原先的陈旧模式时，就会产生冲突与矛盾，给企业的生存与发展带来不利的影响。企业处于不断发展阶段，但企业的组织管理能力却不能随之及时调整，经营管理会发生很大的变化，其影响巨大。因此在企业的组织架构设置中，需要与时俱进地优化设计。只有通过组织变革的方式，促进组织管理能力的提升，让企业不断具备创造力和活力，才能更好地保证企业生存与发展。企业应利用组织架构的调整，实现组织管理创新，持续保持内部交流与合作，着力协调处理各种问题，顺应市场发展，提升经营水平，不断提升企业的市场竞争力。企业要通过组织架构的更新迭代，更好地发挥各部门的协同作用，提升企业的韧性，实现企业的持续发展。文章以某市K公司为例，探索企业因业务的不断发展，事业部如何实施组织变革，以期为企业完成战略目标、实现高质量发展提供参考。

2 企业概况

2.1 企业简介

K公司成立于2012年，公司注册资本2亿元，主营橡胶、润滑油贸易及相关业务。近年来，公司深度聚焦产业融合，积极打通橡胶、润滑油垂直产业链，创造产业生态价值，全面推进产业数字化转型，基于产业互联网示范工程，聚焦供应链整合服务能力与价值输出能力，搭建供应链商业服务平台，构建产业融合、资源共享、市场协同的商业生态网。公司成立伊始，为便于协调和控制，保证部门的正常运行，采用了科层制的组织形式。科层制明确了员工的内部分工，在一定程度上提高了组织效率。科层制以层级和规则为管理特征，有效克服了“人治式”管理方式的缺陷，降低了投入大量时间经营人际关系的需求，使公司的组织管理更加标准、系统和科学。

2.2 组织发展概况

随着业务和市场范围的逐步拓展以及公司多元化发展的需要，K公司的组织架构经历了多次调整，但多次的架构调整均未跳出科层制组织的大框架。K公司当前业务不断向外开拓，正值快速发展阶段，要求管理经营更加注重效率，管理模式更加灵活。相比之下，公司现有事业部趋势组织架构日益僵化，对外应变能力降低。

2.3 当前组织架构

K公司的组织架构经过了一个不断优化的过程，由直线职能制组织架构逐步发展成当前的事业部制组织架构。当前，公司设有7个部门和3个事业部，事业部分别由公司的副总经理直接负责。公司的总体架构如图1所示。

图1 公司当前组织架构

2.4 事业部业务特点

橡胶事业部和润滑油事业部采用轻资产的运营模式，聚焦于通过项目合作形式与制造工厂进行合作，充分发挥公司的品牌、集采、资金、信用等优势。橡胶事业部和润滑油事业部已经与多家工厂开展合作，通过外派人员驻场形式，对项目进行管理，对外派人员的能力素质有较高要求。相比于传统生产模式，K公司事业部采取的轻资产运营模式在扩张速度上具备明显优势，预计未来会加快新项目的开拓，达到较大规模。创新事业部是新设立的事业部，目前聚焦现有业务的相关衍生品行业，进行新业务的开发与拓展。

3 当前组织架构存在的问题

3.1 权力控制相对集中

当前的组织架构集权度相对较高，决策权掌握在管理层，员工授权度较低，科层制的组织架构导致决策时间长，决策过程缺乏透明性，思路狭窄，思维局限。保守僵化思想和抵制变革行为在组织中滋生潜伏，组织刚性不断增加。在面对复杂的问题和挑战时，缺乏多元化的观点和意见，加剧了决策的单一性和不全面性。

3.2 信息传导比较迟缓

随着K公司项目的不断外拓，业务单元逐渐增多，传统直线职能制的组织架构使得基层的业务信息到达决策者需要层层传导，存在信息传导缓慢、失真等问题，导致业务决策迟缓、失效，响应底层的需求太慢，不免会错过关键信息和忽略重要反馈，业务拓展的时效性和准确性下降。

3.3 部门协作沟通不畅

为了便于公司经营管理，K公司明晰了各个部门职责权限与分工，无形中将组织整体变成多个小单元，划定了各个部门工作的边界。各部门只关注职责范围内的工作，对没有定义的工作常常出现无部门认领的现象，部门间协作出现沟通不畅和推诿扯皮等情况。大部分工作出现问题，都是因为边界混乱、职责真空、职责交叉、信息不对稱和利益冲突造成的，这些问题阻碍了组织运行效率，降低了沟通协同速度与质量。在追求高效率高效益的时代背景下，K公司当前的组织架构越来越难以适应市场竞争的需要。

4 组织架构优化调整策略

4.1 理论分析

柔性是指组织在一定程度内可以连续性地做出临时性调整，柔性组织指的是具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源，以应对外部环境变化和错综复杂挑战的组织。根据柔性理论，K公司在面对复杂多变的市场环境条件下以及日益激烈的竞争压力下选择轻资产化的运营模式，这无疑提高了其资源利用率，但也对其组织能力提出了更高的要求。为适应这种高变化性的环境，打造柔性组织是其不二之选。柔性组织能更好地适应外部环境的变化，K公司应吸收柔性组织的管理思想，以应对环境的不确定性。

巴纳德组织系统理论提出，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。这三个条件中若有一条不满足，组织就会面临解体的风险。明确的目标是产生协作意愿的前提。协作的意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。作为组织，要在条件许可的情况下，激发组织成员为组织做出贡献的意愿。良好的沟通则是联系和统一了组织的共同目标和个人的协作意愿，这样才具有意义和效果。根据对K公司的调研不难发现，K公司在明确目标与协作意愿方面具有一定的优势，但在良好的沟通方面还需要进一步提升，而良好的沟通同样是一个正式组织必须具备的条件，因此增强部门、员工之间的良好沟通对于提升K公司的整体组织能力至关重要。

4.2 设计思路

组织架构的设计调整工作量大且牵涉面广，目前公司的业务发展迅速，组织架构调整迫在眉睫，且事业部急需轻量化的架构，打造适应业务发展的敏捷柔性组织形式。通过多次的公司调研和资料收集，了解K公司经营现状、业务情况、公司战略定位及未来发展方向，明晰事业部之间的运营问题，以及事业部与相关职能部门之间存在的沟通障碍。与公司不同职责的相关领导、负责人及一线员工进行交流沟通，听取需求和建议，全面梳理现有事业部的运营流程，识别产生困境的主要原因，明确目前公司组织管理的真实困境。运用相关的理论知识，并结合过往经验以及K公司三个事业部的实际情况，集思广益，对K公司事業部的组织架构优化调整需具备的能力进行了深入分析。根据组织设计的标准和企业组织形态的演变，文章初步设计了一个适应K公司事业部未来发展的新组织形态，以提高组织的敏捷性，并进一步探究新组织架构的功能和优势。

目前K公司事业部采取的是轻资产的运营模式，业务主要以非股权合作的形式开展，随着业务规模的发展与壮大，不稳定性因素也会随之增加，需要组织具备更高管控能力，确保项目高效稳定运行。另外，K公司未来聚焦打造生态型组织，事业部作为组织变革点，将链接橡胶、润滑油产业，整合生态资源，强化共享能力，需要更加敏捷柔性的组织形式。结合K公司现有组织架构以及条件状况，经综合考虑后，优化调整设计了新的组织架构模型，如图2所示。该模型能有效提升组织的敏捷柔性，提高决策效率，打通信息传递渠道，提高信息在跨部门之间、部门与公司本部之间的传递速度，打破部门墙；通过项目管理中心与本部相链接，能更好地应对市场变化对公司造成的挑战；利用BP管理中心，使职能部门下沉业务一线，增强部门间协作，着力提升公司整体高管控与项目强整合能力。

4.3 优化调整后组织架构

图2 优化调整后组织架构

该组织架构依据柔性组织、平台型组织以及组织协作三大理论设计优化，新的组织架构中包含6个部门和3个中心。行政部、投资发展部、人力资源部、财务部、审计风控部保持不变，将原来的橡胶事业部、润滑油事业部、创新事业部以及供应链部统一整合为项目管理中心，负责项目前端的整体运营管理、供应链管理工作以及创新业务的开发与拓展。该中心集中核算并设定业务目标。新成立决策管理中心，由原来事业部和职能部门负责人构成，负责总体决策。由人力资源部、财务部、运营部和审计风控部四个部门牵头成立虚拟BP管理中心，将各部门管理人员定义为BP岗，各BP人员以项目组员的形式参与到具体项目中，根据各项目部的业务进展统筹分配。BP人员相互服务、相互制约激活整个项目，把市场的压力传递给每个职能单元。BP人员直插业务一线，通过项目运作培养项目人员的管理意识，为项目管理中心的外延式发展打下基础。

4.4 本组织架构特点

（1）决策管理中心。高度集权的业务管控模式是运营管控模式的一种类型，在原有组织架构下，公司管理层需要关注事业部的日常经营行为，对项目运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体管理的协调。这种模式的特点是需要将各种决策权大部分集中于公司管理层，管理层集中管控经营情况，并做出相应的决策；所有流程必须严格执行公司总部的决定，决策流程时间长，需要待经理层做出决策后才能传导到事业部，再传导到业务前端。针对决策权控制相对集中、决策时间长、组织僵化、思想保守以及部门孤岛等问题，基于集权与放权的平衡考虑，新的组织架构在优化调整中采用战略管控模式，体现“抓大放小”的特点。新构建的决策管理中心负责业务总体运营决策，间接管理项目管理中心，使项目部的业务活动服从于公司整体战略，在K公司授权范围内对项目管理中心项目部的事项进行统筹决策。决策管理中心成员由各部门负责人构成，并且该中心负责人由项目管理中心负责人兼任，负责向经理层汇报。决策管理中心的设立缩短了基层与决策者之间的距离，同时打破了原事业部之间、事业部与公司职能部门间的部门墙。这样K公司管理层可以围绕公司整体发展为重点，关注战略规划、公司治理和经营考核等重要工作，而将具体日常经营活动交由管理决策中心负责。K公司可将公司内重大财务决策权、人事权集中，赋予决策管理中心业务运营决策权，这种模式能恰当地把握集权与分权的度。具体而言，制度上，由公司统一制定，各部门遵照执行；管理上，公司对部分权限集中，部分权限下放；经营上，对下级部门充分授权，需要公司经理层决策的事项，由决策管理中心报公司审批。

（2）项目管理中心。项目的集中管理有利于与公司的战略保持一致，提高管理效率。针对信息反馈滞后、失真等问题，在项目部层面上建立统一的项目管理中心。该中心负责项目部的整体管理，还负责决策管理中心的决策实施，能及时有效地解决信息传导缓慢的问题。项目管理中心主要负责统筹原三个事业部和供应链部门所有项目的运营、执行和开发，参与项目部全过程的监督管理，并完成新项目的孵化培育，随时掌握项目开展情况；建立并定期更新项目库，打造公司品牌，并对其进行规范化管理，建立规范化管理制度。同时，项目管理中心还负责对各项目部进行统筹协调，实现各项目之间有效联动。此外，该中心的成立一方面有助于对行业相关市场动向进行持续性的跟踪关注，对市场行情波动进行分析；另一方面负责对公司旗下的品牌进行宣传推广，策划市场方案，提高产品的竞争力，扩大产品竞争优势。并且基于事业部独特的运营模式，能保障事业部对合作工厂的管控力度，打造项目一体化深度融合体系，与客户开展深度合作。该中心能运用K公司的集采平台链接，统筹采购，充分发挥价格、供应商服务、货物保障等方面的优势，提高工作效率；能利用公司的信用背书，与客户发展战略、供应链运营等合作，在市场、渠道方面进行一体化管理。

（3）BP管理中心。随着组织的发展，组织的授权、协调等问题随之出现，急需BP（Business Partner）来平衡。職能部门向业务部门派驻业务伙伴已经屡见不鲜，从传统的人力BP和财务BP逐步扩展到其他职能部门，战略、法务、运营等部门的BP也相继出现。针对原橡胶和润滑油事业部各业务部门之间人员派遣频繁、定职定位模糊化的问题，新的组织架构中建立了虚拟BP管理中心，统一负责项目前端的整体人员管理。BP岗既是项目部门又是职能部门，是后台与前端之间的信息传递者，是职能部门与业务部门的协作推进者，BP岗的存在可以有效提高部门间协作能力，提升组织的敏捷柔性能力。K公司BP管理中心由人力资源部、财务部、运营部和审计风控部BP人员共同组成，BP人员编制仍属于职能本部，由职能部门支撑项目前端，借助K公司总部力量，为项目前端赋能。BP人员由BP管理中心统一协调分配，负责项目协作和管理支持。

5 结论

K公司重新优化调整的组织架构解决了集权与分权之间的矛盾，一定程度上赋予前端业务部门业务决策权；将多个事业部集中整合，便于统一管理，畅通信息的传递；基于轻量化、灵活多变的管理要求，以职能BP深度参与业务打造了小前端的项目经营模式，能有效增强跨部门联动以及降低人力成本。总之，随着业务发展，企业组织架构会发生新的变化，企业组织变革能力直接影响企业的整体综合能力，要与时俱进地更新组织管理模式，跟上企业的扩大发展。人员的管理需要制度规范，事务的处理需要流程通畅，在企业的运营过程中，制度和流程贯穿始终，企业管理的高效率一定是依靠制度和流程产生的。要聚焦制度与流程建设，着力提高管人理事的本领，不断提升企业组织管理的能力，激发组织的活力和市场竞争力，为企业的高质量发展创造新的价值。

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［作者简介］李云（1993—），男，汉族，浙江安吉人，硕士研究生，中智科技集团有限公司，研究方向：组织行为与人力资源。