基于业财融合推进企业精细化财务管理的策略思考

【摘" 要】随着数字经济的快速发展，企业内部管理模式发生了显著变革，业财融合逐渐成为提高企业管理效率与竞争力的重要路径。论文从业财融合的内涵出发，分析其对企业精细化财务管理的重要意义，研究如何在业财融合背景下推进企业财务管理的内容、方法和流程精细化，针对当前问题提出优化措施，旨在为企业管理者提供参考。

【关键词】业财融合；精细化管理；财务管理

【中图分类号】F275" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）11-0155-03

1 引言

在全球化和信息技术迅猛发展的时代，企业管理正在从粗放型向精细化转型。业财融合作为一种新型的企业管理模式，强调业务与财务的深度协同。近年来，我国企业在推进业财融合的过程中，不断探索与实践，但同时也面临着管理模式转变中的观念差异、技术挑战和制度瓶颈等问题。传统的财务管理模式难以满足现代企业对高效、精准管理的需求。因此，结合业财融合背景优化企业财务管理方式是大势所趋。

2 业财融合与精细化财务管理相关概述

2.1 业财融合的概念

业财融合是指在企业经营管理中，将业务和财务深度整合的一种管理理念和方法论。它旨在通过统一的数据平台，将财务信息实时融入业务环节，使财务不再仅仅作为事后核算和分析的工具，而是成为业务决策的重要支撑。业财融合不仅涵盖了数据的流动与共享，还包含了组织架构的协同和流程的优化。其核心在于打破业务与财务的壁垒，通过信息化技术将财务管理前移到业务发生的全过程中，为企业提供更加精细化和前瞻性的管理支持。

2.2 精细化财务管理的概念

精细化财务管理是一种追求管理细节、强调数据精确性和决策科学性的财务管理模式。它要求企业在财务管理过程中，对每一个财务活动都进行细致入微的管理和控制，确保财务数据的准确性和完整性。精细化财务管理不仅关注财务报表的编制和分析，还深入企业的日常运营中，对各项成本、费用、收入等进行严格的监控和管理。通过精细化财务管理，企业能够更准确地了解自身的财务状况，为决策提供有力的数据支持，从而提高企业的盈利能力和市场竞争力。

2.3 业财融合背景下企业精细化财务管理的重要意义

在业财融合的背景下，企业推进精细化财务管理的意义愈发凸显。首先，精细化财务管理能够显著增强企业的决策科学性。通过将财务数据与业务活动紧密结合，企业能够获取更为详实、准确的信息，从而更全面地评估业务风险与收益，为战略决策提供坚实的数据支撑。其次，精细化财务管理有助于优化企业资源配置。通过对各项财务数据进行深入分析，企业能够明确各项业务的成本构成与盈利状况，进而合理分配资源，确保资源向高收益、高效率的业务倾斜，提升企业整体运营效能。此外，精细化财务管理还能显著提升企业的风险管理能力。在业财融合的过程中，企业能够及时发现并应对潜在的财务风险，通过预警机制与应对措施的完善，有效降低财务风险对企业经营的影响，保障企业的稳健发展。

3 业财融合背景下企业精细化财务管理的内容

3.1 内容精细化

业财融合的核心在于实现业务与财务的深度协同，而提升精细化财务管理内容是这一目标的重要环节。内容精细化要求企业在传统财务核算的基础上，进一步细化和扩展财务管理的维度，将财务管理从简单的核算转向综合的管理分析。企业需要将财务管理与业务发展战略紧密结合，通过精确的预算编制、成本核算、绩效评估等多方面的内容，为企业的运营和决策提供强有力的支持。例如，企业可以建立统一的财务共享中心，将重复性、基础性强的财务工作，如成本核算和资金支付等，整合在一个平台上进行管理，同时将更多资源投入管理分析和业务支持中。精细化的内容还包括对企业资源的合理调配，通过全面预算管理手段对资源进行科学规划和动态调整，确保资金流向企业战略目标的关键领域。这样，财务不仅是数据的记录者，更是价值创造的推动者。

3.2 方法精细化

在业财融合背景下，企业精细化财务管理需要依赖科学的方法和技术手段来提高效率与质量。方法精细化强调以先进的信息技术为依托，优化财务管理的工具和流程，使其更高效、更精准。例如，企业可以运用ERP（企业资源计划）系统，将财务管理与业务管理进行一体化整合，使数据在业务发生的同时就能被财务部门捕获，从而实现实时分析与决策支持。此外，基于大数据分析的智能化管理系统也逐步成为主流，通过整合多维度的数据，为企业的财务管理提供更为全面和深刻的洞察。例如，使用WMS（仓储管理系统）可以优化存货管理，确保存货数据的及时更新和精准追踪；应用MES（制造执行系统）可以快速定位产品问题，辅助成本控制和质量提升。精细化的方法还强调加强全面预算管理，通过对企业各部门预算执行情况的动态监控，优化资源分配，减少浪费，提高经济效益。

3.3 流程精细化

精细化的财务管理流程是确保业财融合顺利实施的重要保障。企业需要从流程优化入手，将传统的业务与财务分离管理模式转变为高度集成的流程管理模式。具体来说，流程精细化包括对关键业务环节的流程再造，如采购、库存、销售与应收账款等，通过明确每个环节的责任人、审批权限和操作标准，降低管理的复杂性，提高业务与财务的协同性。例如，在采购和库存管理中，企业可以通过集中管理模式整合采购与库存流程，将采购订单、到货验收、入库记录等环节与财务数据无缝对接，实现数据的实时共享。在应收账款管理方面，企业可以引入信用控制、账款管理和坏账处理等流程，通过强化与销售部门的协作，有效降低拖欠款项的风险。此外，企业需要及时优化和更新业务流程，确保流程设计能够适应市场变化和企业发展的需求。例如，面对业务量激增时，可以通过引入流程自动化工具来提高审批效率，减少人为干预，提高流程透明度与合规性。流程精细化的最终目标是将财务活动嵌入业务活动的全过程，确保每一个环节的运行都能够为企业的经济效益服务。

4 业财融合背景下企业精细化财务管理存在的问题

4.1 业财融合观念较低

在许多企业中，业财融合的理念尚未深入人心，这成为企业精细化财务管理推进中的主要障碍之一。传统的企业管理思维依然根深蒂固，部分领导层将财务管理局限于“记账、算账”的狭隘范畴，忽视了其战略支持和价值创造的功能。特别是在中小企业中，管理层认为业务与财务是独立的两大模块，彼此之间只需要定期沟通，而不需要深度融合。由于观念滞后，企业很难建立起有效的业财协作机制，导致财务数据无法实时支持业务决策，而业务活动的变化也难以及时反映到财务管理中。此外，部分财务人员的思维模式同样停留在基础核算阶段，缺乏利用财务数据分析业务问题的意识，这进一步加剧了财务管理与业务活动之间的脱节。

4.2 缺乏专业财务人才

专业财务人才的匮乏是企业精细化财务管理难以深入推进的另一个关键问题。精细化财务管理要求财务人员具备业务理解能力、数据分析能力和决策支持能力，这对传统财务岗位提出了更高的要求。然而，目前许多企业的财务人员仅掌握基础的会计核算知识，缺乏对业务运作的深入了解，难以实现业务与财务的深度融合。一方面，企业在人才培养方面投入不足，未能为财务人员提供系统的职业发展规划和培训支持；另一方面，企业内部岗位设置存在问题，重复性、事务性工作占据了财务人员的大部分时间，使其难以投入价值创造型活动中。此外，高端复合型财务管理人才的稀缺性进一步加剧了企业的困境，尤其是在中小型企业中，这类人才的引进和留用面临更大的挑战。

4.3 管理制度不够完善

管理制度的不完善是阻碍企业精细化财务管理实施的核心问题之一。许多企业在推行企业精细化财务管理的过程中，未能建立起系统化的管理规范和操作流程，导致管理工作随意性较强，难以形成长效机制。例如，在预算管理方面，部分企业没有制定全面的预算控制流程，导致预算编制、执行和监控环节脱节，无法为资源分配和成本控制提供有效支持。再如，在风险控制领域，企业未能设置独立的内控部门，导致财务监督职能弱化，无法有效识别和应对业务活动中的潜在风险。此外，绩效考核机制的不健全也是一大问题。许多企业在考核财务人员工作绩效时，过于注重短期指标，忽视了对财务管理质量和对业务支持能力的评价。这种考核制度不仅无法激励财务人员提升专业能力，还容易导致其采取短视行为，从而损害企业的长远利益。

4.4 系统集成度不理想

信息化水平的不足和系统集成度的低下是企业精细化财务管理无法顺利推进的技术瓶颈。尽管越来越多的企业意识到信息化建设的重要性，并引入了ERP、财务共享平台等信息系统，但系统的实际应用效果并未达到预期。在许多企业中，信息系统仅被用作数据存储，服务于企业精细化财务管理的工具。例如，业务部门和财务部门在数据录入和使用上依然相互独立，缺乏统一的平台和标准，这不仅增加了数据传递的时间成本，还容易导致信息不对称和数据不准确。此外，部分企业在系统建设过程中，未能根据自身的管理需求和业务特点进行系统定制化开发，导致系统功能与实际需求脱节，影响了系统的应用效果。

5 业财融合背景下企业精细化财务管理的完善措施

5.1 重塑企业内部组织架构

在业财融合背景下，优化企业内部组织架构是提升精细化财务管理水平的基础性工作。传统的组织架构通常存在部门分工过于独立的问题，业务部门与财务部门各自为政，缺乏协作与沟通，导致信息流动不畅。为此，企业需要重新设计内部组织架构，强化部门之间的横向协作，打破“信息孤岛”现象，提升企业精细化财务管理水平。首先，企业可以建立矩阵型管理架构，将财务职能融入业务流程中。在这种架构下，财务人员不仅参与预算编制和成本核算，还需深度介入业务活动，为运营决策提供及时支持。其次，应设立专门的业财融合管理委员会，由业务与财务部门的高层共同参与，对关键业务环节的财务表现进行实时分析与监督，确保二者协同高效。此外，企业还应通过调整岗位设置，明确各部门职责与权责分工，确保每一项业务活动的财务目标清晰可见。通过重塑组织架构，企业可以实现资源的高效整合，为精细化财务管理奠定坚实的基础。

5.2 引进财务专业人才

人才是企业实现业财融合与精细化财务管理的核心要素。当前，大多数企业在财务人才配置方面存在较大短板，难以满足复杂的管理需求。企业需要加大对复合型财务人才的引进力度，特别是具备数据分析能力、业务理解能力和战略支持能力的高端财务管理人才。首先，企业应通过多渠道招聘和借助猎头服务吸引优秀财务管理人才，同时加大对在职财务人员的培训力度，提升其综合素质。培训内容应包括最新的财务管理理论、数字化工具使用技能以及业务流程优化知识，从而为人才成长提供全方位支持。其次，企业可以与高校和研究机构合作，定向培养符合企业需求的财务管理人才。在校企合作模式下，企业可以为学生提供实习机会，提前储备高潜力人才。最后，企业需要建立完善的人才激励机制，以吸引和留住优秀的财务管理者。例如，通过绩效考核与薪酬奖励相结合，激励财务人员主动提升自身能力，并为企业的业务决策创造更大价值。

5.3 完善精细化财务管理制度

健全的制度是企业实现精细化财务管理的重要保障。在业财融合背景下，企业需要重新审视现有的管理制度，并对其进行优化和完善。首先，企业应建立全面预算管理制度，将预算编制、执行、监控和反馈贯穿于整个业务流程中。通过全面预算管理，企业能够实现对资源的科学分配和动态调整，确保财务目标与业务目标一致。其次，企业需要强化内部控制制度，重点关注采购、库存、销售等关键环节的财务监督与风险控制。例如，设立独立的内控部门，负责审查业务活动中的潜在风险，确保每一笔业务交易的合法性与合规性。此外，企业还应完善绩效考核机制，将财务管理绩效与业务发展成果相挂钩，明确各部门的考核指标与激励措施。通过优化管理制度，企业可以有效降低运行成本，提高管理效率，为精细化财务管理提供制度支持。

5.4 加快企业信息化系统建设

信息化系统是实现业财融合和精细化财务管理的关键工具。许多企业在数字化转型过程中面临信息化水平低、系统集成度差等问题，影响了业财融合的推进速度。为此，企业需要加快信息化系统的建设步伐，提升数据整合与分析能力，进而推动了企业精细化财务管理的实施。首先，企业应优先部署ERP系统，整合业务数据与财务数据，实现信息的实时共享与更新。例如，通过ERP系统，企业可以实现从采购到销售全流程的财务监控，确保每个环节的财务表现清晰透明。其次，企业可以引入大数据分析工具，对海量业务数据进行深度挖掘和智能化处理，从中发现潜在的经营风险与发展机会。此外，企业还需重点关注系统的可扩展性和适配性，根据自身业务特点选择合适的系统解决方案。例如，对于业务复杂的制造型企业，可以引入MES系统和WMS系统，分别优化生产环节和库存管理流程。在系统实施过程中，企业需要加强员工的系统操作培训，确保信息化工具的有效应用。通过信息化系统的升级，企业能够实现财务管理工作的自动化和智能化，大幅提高管理效率和决策质量，进一步推动企业精细化财务管理的深入发展。

6 结语

业财融合为企业实现精细化财务管理提供了全新的管理模式与理念，通过优化财务与业务的深度协同，有效提升了资源配置效率、风险管控能力和决策科学性。然而，当前企业在观念、人才、制度和信息化等方面仍存在诸多不足，制约了业财融合的深入推进和精细化管理水平的提升。通过重塑组织架构、引进专业人才、完善管理制度和加快信息化建设，企业能够突破现有瓶颈，全面实现业财融合的价值，推动管理的数字化和智能化转型。未来，随着大数据、人工智能和物联网技术的广泛应用，业财融合将进一步深化，推动企业财务管理从支持功能向战略核心转型。企业需要不断提升技术能力和管理思维，以适应快速变化的市场环境。通过持续优化精细化财务管理模式，企业不仅能提高运营效率，还能增强竞争力，实现更高的经济效益与可持续发展目标。

【参考文献】

【1】吕梦瑶.基于业财融合推进国企精细化财务管理的策略分析[J].财会学习，2024（25）：26-28.

【2】李冠楠.业财融合视角下中小企业精细化财务管理转型—以瑞声科技为例[J].老字号品牌营销，2024（14）：87-89.

【3】盛利.业财融合推进精细化财务管理的对策分析[J].中国乡镇企业会计，2024（05）：114-116.

【4】郑方.精细化财务管理视角下业财融合实施策略研究[J].活力，2024，42（07）：45-47.

【5】黄英.业财融合模式下建筑企业财务精细化管理[J].中国集体经济，2023（36）：128-131.