集团企业成本精细化管理研究

■纪泽彬 汕头东风印刷股份有限公司

我国经济快速发展，新型业态不断创新，集团企业在当前国际、国内竞争日益加剧的大环境下，经营受到严重的影响。集团企业为了发挥行业主导力，对抗外部市场竞争压力，提升自身的竞争力，应当识别当前企业的成本结构，剔除不产生价值增值的冗余作业流程，对集团企业预算、采购、仓储、运输、销售等环节实施全过程管控，规范业务流程，提升成本精细化管理水平，减少不必要的资源消耗，促进企业健康可持续发展。

一、成本精细化管理理论概述

1.成本精细化管理的内涵及特征

企业生产运营过程中会产生一定的资源消耗，通过对生产运营各环节发生的成本进行核算、分析、决策与控制，能够减少企业资源消耗，扩大企业利润空间。成本精细化管理对生产运营管理全过程中实施定量、标准化分析，控制冗余成本发生，规范企业各运营流程管理水平，最大化提升产出效益，提高企业盈利能力。成本精细化管理具有全局性、全过程性、全动因性、多样性、全面性五个特征。

2.成本精细化管理方法

第一个是作业成本法。作业成本法是明确各作业环节资源的消耗，了解资源动因及作业动因，促进各作业环节的价值附加。其中作业是重复执行的活动或者任务，是具体的任务或者活动，按照消耗对象不同，作业有主要与次要之分。作业中心是具有相联系功能的作业集合，包括采购、检验、储存等。成本动因是影响成本变化的因素，包括资源与作业两方面。作业成本法是识别资源和作业，将资源成本分配给作业，并将作业成本分配给成本对象，构建作业成本计算模型，利用计算机软件对成本进行核算，对计算结果进行分析，做出科学改进计划。第二个是价值链成本管理法。其管理涵盖产品研发、生产、销售等环节，从供应商、客户、内部各环节、竞争对手等多个维度展开分析并构建战略发展目标。价值链成本管理要制定企业竞争战略，分析当前成本管理存在的问题，对价值链上的成本活动进行归类与分析，掌握增值关键点，分析成本动因，采取有效措施实施成本控制，最大限度地消除不增值作业，合理分配资源，对各环节制定成本管理方案。

二、集团成本管理现状及问题分析

1.预算环节成本管理问题分析

第一，预算分工不明确。预算编制与标准是由管理层拟定，预算编制环节，管理层与基层未能实行双向互动，预算工作难以高效执行，各部门未能全面深入参与成本预算，而是以财务部门为主，财务部门不了解各运营环节实际情况，导致成本预算脱离实际，各部门缺乏成本预算参与的主动性，影响预算目标达成。第二，预算编制方法缺乏弹性。个别企业为了预算便于编制及管理，预算方法采用增量预算及固定预算，在上年度实际预算完成情况的基础上做出相应调整，但是企业销售收入、毛利率等会因意外事件做出改变，缺乏对特殊事项的考虑、估计，未能留出充足的预算空间。第三，预算执行缺乏有效控制。预算分析及执行主要由财务部门负责，只有在系统显示部门超预算时，各预算单元部门才与财务部门进行沟通，未能对自身预算执行情况自检自查，事后控制不利于风险规避。预算考核缺乏完善的奖惩制度，预算激励未与工资绩效挂钩，财务与业务部门沟通不畅，影响预算的执行效果。

2.采购环节成本管理问题分析

首先，集团企业采购环节议价能力不足，随着市场价格透明度的提高和供应商竞争日趋激烈，集团企业与供应商之间的议价能力逐渐减弱。这使得企业难以在采购过程中获取更有利的价格和条件，从而直接影响了企业的采购成本控制和盈利能力。其次，集团企业对供应商监管不力。长期合作关系或独家供货模式可能导致集团企业忽视对供应商市场的深入挖掘，缺乏对供应商的全面评估与监管。供应商信用评价机制的欠缺不仅增加了企业的商业风险，还可能错失与其他潜在合作伙伴的合作机会，使企业面临更大的机会成本压力。最后，缺乏有效的采购管理分析也严重影响着集团企业的成本控制。许多企业在采购过程中未能进行充分的成本分析与管理，导致采购成本居高不下。这不仅限制了企业拓展利润空间，还影响了企业的整体竞争力和可持续发展能力。

3.仓储环节成本管理问题分析

首先，集团企业在信息化技术的应用上存在不足，未能充分构建完善的价值链体系。这意味着内部运营的各个环节无法有效地协同工作，导致了成本管理的困难。信息技术的有效应用可以帮助企业更好地跟踪库存情况、销售情况和采购需求，从而更好地控制仓储成本。其次，商品的订货周期通常需要根据多个因素来确定，包括商品的种类、销售情况、运输距离和时间等。如果这些因素没有被科学地考虑在内，就可能导致订货周期安排的不合理，这将直接影响仓储成本的管理。例如，如果订货周期太短，会导致频繁的运输和库存管理成本增加；而如果订货周期太长，可能会导致库存积压，从而增加存储成本。再次，对于销售情况的预测偏差较大可能会导致仓储出现问题。如果销售预测不准确，仓储环节可能无法及时和有效地与采购和销售环节协同工作。这可能导致库存积压，从而引发商品损耗和资金沉淀的问题，降低了资产的使用效率。最后，企业在仓储成本管理方面还存在ERP系统使用方面的问题。虽然一些企业可能已经构建了ERP系统，但如果没有及时跟踪进销存情况，没有启用进销存分析，就无法根据商品目录、销售情况和订单情况来及时补货或减少采购，这将导致仓储成本不断增加。

4.运输环节成本管理问题分析

首先，集团企业存在着自营运输成本核算不清晰的问题。这意味着企业在自营运输方面的核算体系相对简单，缺乏对销售区域的清晰规划和运输路线的科学设计。企业在运输成本的核算过程中未能全面考虑车辆油耗、核算人员、车辆折旧和人员工资等因素，导致了运输成本无法清晰地界定，也影响了仓储成本的管理。其次，企业在运输工具的安全管理方面存在一定问题。尽管集团企业的运输车辆定期进行年检，但缺乏针对司机使用的车辆制定包干负责制度。这意味着只有在车辆出现严重故障时才进行维修，而没有进行定期维护和保养。这不仅增加了维修费用，还可能导致运输车辆的寿命缩短，增加了企业的成本损耗。

5.销售环节成本管理问题分析

首先，企业存在缺乏完善的绩效考核机制的问题。企业的销售人员工资结构主要采用了“底薪+提成”的传统销售方式。如果企业的基础工资低于竞争对手，可能会削弱员工的归属感，导致员工流动性增加。由于员工离职，企业不得不进行重新招聘销售人员，这将增加各类招聘软件的使用成本以及后续新员工的培训成本，进而增加了企业的运营成本。其次，企业的员工缺乏质量与服务意识。企业未能对员工进行足够的专业培训，导致员工的专业素质有所欠缺。企业内部培训往往仅传达一些规章制度，而未能提高员工的业务技能。员工服务意识较差，服务质量不佳，可能导致客户资源流失。为了吸引更多的客户或者挽回流失的客户，企业不得不推出更多的营销活动或提供更加优惠的价格，从而增加了销售成本。最后，企业对消费市场需求的认识及采用的广告推广渠道比较传统，因此错失了一些发展机会并且投入成本过高。这意味着企业可能没有及时把握消费市场的变化和需求，导致推广活动的效果不佳，增加了企业的广告投入成本。

三、集团成本管理问题的原因分析

1.成本管理细节疏漏

集团企业高层管理人员注重企业营业收入及净利润等指标，却忽视了对成本的管控。工作中，虽然有明确的部门职责和义务，但是部门间各自为政，未能进行协调配合。部门间领导为了争取更多的预算弹性空间，未能从成本管控的角度考虑，导致出现预算松弛的现象。基层销售员工为了自身销售业绩的达成，一味地向管理层申请销售折扣力度，未能从成本角度考虑企业成本投入与产出比，导致企业成本管理流于形式。

2.成本管理信息化系统未能全面覆盖

当前企业信息化系统成为常态化管理方式，但由于集团企业发展规模较为庞大或者扩张速度过快，导致未能及时、有效地将信息化系统覆盖到所有下属分公司及业务分支，导致部分区域处于半信息化管理状态，相关工作需要员工手工录入操作。虽然集团企业职能部门采用了ERP 管理系统，但各部门之间数据未能做到口径一致，财务部门成本核算缺乏对各业务环节的覆盖，系统未覆盖区域需要人工传递数据表格，导致数据汇总缺乏时效性，部门间信息传递不及时，采购、仓储以及销售等环节未能实现信息互联互通，影响成本精细化管理效率。

3.成本管理考核指标设置不科学以及部分落实不到位

集团企业虽然制定了相关的成本管理制度，但是因考核评价指标设置不合理或者员工未能严格执行集团成本管理制度，员工为了完成业绩考核指标，达到提高自己收入的目的，不计成本地打折促进销售或者以其他方式增加了企业成本，未能从成本管理角度重视企业成本管理。集团企业各部门有关成本管控也仅仅是口号，未能将成本节约列入员工考核评价范围，也未把成本目标达成作为员工晋升的考核依据，导致成本管理考核缺乏执行效果。

四、集团成本精细化管理改进建议

1.预算环节成本精细化管理

第一，构建科学全面的预算管理体系。集团企业要顺应社会经济发展规律，构建全面预算管理体系，规范自身各业态的有序经营，在信息化平台根据运营形式做好业务预算的划分，包括自营、联营、租赁、线上平台等，针对不同运营预算编制报表，包括经营与利润的年度预算，加强对资源的合理分配。自营类要做好各品类的详细计算，做好商品类目的收益成本对比分析，为后续自营商品品种选择提供参考。针对联营类要与供应商谈判折扣率，根据商户合作条件对比毛利率、净利率，提高联营业态预算准确性。针对线上运营渠道，集团企业要在预算环节将电子商务渠道纳入筹划，对上下游供应商实行全渠道预算管理。第二，提高预算编制灵活性。集团企业实行全面预算管理，要针对内外部环境变化及时地做出调整，采取弹性和滚动预算形式，增加预算可变性。预算内容要采取自下而上的方式，领导要充实预算细节，在预算编制环节要对预知事件留出可变空间，避免部门及个人掺杂主观意见。第三，采用全员预算编制。集团企业预算要发挥全体员工作用，增强员工成本管理意识，了解自身工作岗位业务与成本管理的内涵关系，让员工了解成本管控内涵。财务人员要密切关注国家财税政策变化，构建专业成本预算管理队伍，为企业长远发展奠定基础。部门要重视预算编制的重要性，确保预算执行的有效性。

2.采购环节成本精细化管理

第一，完善供应商管理制度。加强对供应商的管理，要与供应商保持长期合作关系，对供应商实行月度、季度、年度评价机制，根据市场行情分析评价结果，确保评价机制发挥作用，为企业筛选优质供应商，减少供应商选择成本。集团企业要维护优质供应商，供应商能够在企业发展遇到困难时，帮助企业渡过难关，对企业长期发展具有重要意义。集团企业要对供应商做出合理的绩效评价，要根据ABC 成本模型计算出直接成本与间接成本，对供应商情况做出分析，包括产品质量、价格、供应及时性、服务质量、产品满意度等，建立供应商档案，在与供应商保持长期合作的同时，不断开发新的供应商，保持企业的采购体系内存在两家以上的供应商。第二，调整同类商品采购比例。集团企业要针对商品销售数量及期限做出统计，调整产品采购数量，根据市场客户需求情况优化采购方案。第三，加强采购管理分析，开展采购降本增效。在对过去几年的采购数据进行汇总分析的基础上，结合来年的汇总采购预算，在签订年度采购协议的时候，重点围绕企业大宗、大规模采购的原材料，持续开展采购成本降本增效工作，因为采购规模足够大，往往有降本增效的利润空间。同时，对于长期合作的供应商及长期采购的主材物料，如果供货价格跟市场上同行业供应商报价一致，也意味着该采购的定价及价外费用存在一定的下降空间。

3.仓储环节成本精细化管理

集团企业要引入信息化技术，充分利用ERP 系统，对仓储进行有效管理，借助系统平台为采购、仓储、销售搭建信息交流平台，实现ERP 系统的统一化管理，制定更加科学的仓储监管体系。第一，加强仓位管理。集团企业要建立库位模拟系统，规划不同产品的存放区域，明确不同类别商品的存放条件和占地面积，保持适合的存放距离，在保持商品质量的同时，控制仓储面积及保证调配货品的便捷性。第二，加强对物资的出入库管理。集团企业商品品种繁多，出入库较为频繁，针对销量较好的产品要选择接近出口的仓储位置，以节约产品调拨时间。同时要做好物资的批次管理，对于部分保质期较短的物资要求务必做到先进先出。第三，加强数据管理。集团企业的供应计划环节要借助ERP 系统紧密跟进材料、商品库存情况，根据存储数量及销售订单需求，做好下一阶段原材料采购时间安排，根据订货模型合理采购商品，保障材料物资及时供应，避免过早采购导致库存积压和资金占用，也避免因采购不及时影响销售。第四，加强企业价值链整合。信息化系统能够提高集团企业工作效率，降低企业库存管理水平，提高对内部资源的利用效率，为企业战略发展提供保障。

4.运输环节成本精细化管理

第一，细化成本核算。集团企业要加强对运输环节的成本管控，明确间接费用分摊方法，完整归集各种损耗费用。集团企业业务类型广泛，运输成本要直接落实到具体车辆，细化到车辆直接费用和营运间接费用，其中具体车辆费用包括保险费、燃油费、人员费用、维修费、折旧费等，营运间接费用包括运输过程中人员调度管理费、办公费、税金等。财务人员要根据具体的成本发生类目计入相应的会计科目，确保成本计算的精准性。第二，加强对运输作业及车辆费用管理。集团企业要加强对运输环节安全的管控，增强员工安全意识，避免车辆出现故障引发安全事故。集团企业要定期召开驾驶员安全会议，强化驾驶员维保意识，对车辆及时检查，严格按照调度员的安排做好日常行驶工作。驾驶员收车后要将车辆停放在指定位置，对车况进行登记，落实车辆年审工作。集团企业要控制车辆费用，针对车辆里程及燃油情况做出分析，避免公车私用情况发生。

5.销售环节成本精细化管理

第一，构建完善的绩效考核评价机制。集团企业在追求销售业绩的同时，保障员工工资结构，提高员工对企业的依赖，激发员工工作内驱力，保持员工结构稳定性，避免员工流动性大增加用工成本。绩效考核要从工作态度、销售业绩、业务能力、责任感、团队协作能力、考核标准几方面开展，考核评价工作要实际落地而不是喊口号，具体建议措施举例如下：考核工作保持每月一次，如果连续三个月不符合要求的要给予相应的惩罚；如果连续三个月保持优秀的员工要给予相应的奖励；如果连续一年保持优秀，要为优秀员工提供晋升通道或者相应的薪酬奖励。以上仅是举例，不同的企业要根据自身的实际情况设置相应的奖惩措施，注意奖惩并重，不能只奖不罚，也不能只罚不奖。第二，加强对销售人员的业务培训。集团企业销售环节成本支出主要是人员薪资和销售提成。集团公司要提高对员工业务技能培训的重视，提高员工个人岗位胜任力，争取员工在岗位上创造更大的价值。培训内容要注重潜在客户开发，客户沟通、客户需求挖掘、产品知识掌握、销售话术掌握、客诉处理、促进客户成交技能等，让员工能够找准目标客户，并通过有效的沟通交流，掌握客户对产品的功能需求，通过对产品的讲解，热情的服务态度与专业的知识素养，提高客户的好感度，促进销售成交率的提升。第三，集团企业要迎合当前人们的生活习惯，对市场消费群体的消费需求及消费特点画像分析，根据分析结果结合企业自身的特点及能力，做好目标市场、目标消费人群定位，从而制定相应的销售策略。营销宣传中要借助线上营销渠道，发挥新媒体、短视频的优势，提高企业及产品曝光度，避免传统报纸、电视等传播途径导致营销费用投入过高，进而压缩企业利润空间。

五、结语

本文对集团企业成本精细化管理从预算、采购、仓储、运输、销售五个维度展开分析，为了实现可持续发展，集团企业要结合当前市场销售环境，完善预算管理体系，结合运营业态编制契合企业发展实际的经营与利润预算表，采取滚动与弹性预算方法，发挥预算编制的灵活性。对企业产品销量进行分析，采取科学的采购策略，做好采购管理分析，持续开展采购降本增效工作，借助ERP 系统，提高资源配置效率，降低企业成本。集团企业要建立合理的绩效考核评价机制，增强对人员销售技能的培训，找准市场需求，制定销售策略，减少营销费用投入，促进成本精细化管理，实现企业战略发展目标。