业财融合视域下大宗商品贸易企业战略转型探究

黄均强 杭州热联集团股份有限公司

一、引言

在国际贸易格局剧烈变动的同时，我国社会经济发展的整体结构也在经历全面变革，要素驱动向创新驱动的转变成为当前阶段各行业转型升级的主旋律。供给侧结构性改革的持续深入将大宗商品贸易行业带入了反转格局，上游企业实力和掌控力所带来的压迫感持续增加，下游产品需求量却呈现萎靡趋势，经营战略转型升级无疑是大宗商品贸易企业应对危机的关键手段。然而，大宗商品贸易普遍存在贸易风险较大、财务和业务相脱离等短板，使企业战略转型的优势未能在实践中得到全面体现。而在业财融合的视域下，企业的财务和业务之间可以维持相互制衡又相互协作的稳定关系，在畅通企业经营价值全链条的基础上，以流程监管为抓手，实现数智化信息技术对企业的赋能升级。因此，本文提出了业财融合视域下大宗商品贸易企业战略转型，依托业财融合，为系统和科学的管理理念推动大宗商品贸易企业内部控制的全面完善，提升企业运转的效益，用完善的设计规划，推动大宗商品贸易企业战略转型的有序进行。

二、业财融合视域下大宗商品贸易企业战略转型解读

将企业经营目标的核心元素进行拆解、合并后可以发现，其整体的经营战略就是价值创造和价值获取的统筹发展。在这一概念下，现阶段大宗商品贸易企业的经营战略可以分为以下四种模式，即符合传统经营模式时代性变革的平台与实体相融合模式、从服务角度着手强化价值创造的物联网+模式、以自身信用价值和资金价值为支撑的金融布局模式、上述三种模式融会贯通的综合创造模式。通过分析这四种经营战略的动力架构可以看出，无论侧重点是价值创造还是价值获取，最底层均为稳固的数据信息支撑，而最上层都是商业模式的创新发展。从这一角度出发，狭义的商业模式是企业经营战略的核心组成部分，而广义的商业模式创新发展，则等同于企业的战略转型。将企业的经营战略具体化，得到的就是企业的商业模式，同时企业的商业模式也是企业经营战略能够更加丰满、鲜活的根本原因。这种相互依赖、相互缠绕的关系，为大宗商品贸易企业的战略转型定下了基调，业财融合视域下的大宗商品贸易企业战略转型，就是要在数智化信息技术的支持下，深度挖掘自身资金流、信息流、商品流、关系流中所蕴含的价值，以打通上下游供应链的方式，实现传统贸易模式的全方位转型升级。

三、业财融合视域下大宗商品贸易企业战略转型的核心目标

1.提供精细化程度更高的贸易服务

在传统的贸易模式下，大宗商品贸易企业的服务对象往往只局限于下游产业的贸易商或终端客户，为其提供的服务也是单纯的物资供应保障。而在业财融合视域下，大宗商品贸易企业在所提供的价值层面，应建立更广阔的大格局，对服务内容和服务内容作出全面的创新，在基础的货物供给服务基础上，为上游产业的供应商群体、同层级友商和合作方、下游的贸易商等群体，提供精细化程度更高的贸易服务。贸易服务的精细化主要体现在企业所提供的服务与被服务者个性化需求间的适配性，这使业财融合视域下大宗商品贸易企业必须对被服务者的需求开展精准抓取、分析，并在一定程度上完成其需求的创造。从实践角度分析，该目标的达成与高水平的数智化水平密不可分，大宗商品贸易企业需要在数智化业财分析工具的帮助下，完成服务对象数据信息的收集整合、相关贸易服务要素的筛选、深度挖掘历史行为信息、精确执行市场细分规则等任务，并以此为支撑对下一阶段国内经济发展和国际贸易变化趋势做出感知，为后续的精准贸易服务提供方向的指引。

2.发展更多元的价值创造参与主体

以往的大宗商品贸易企业对价值创造的认知较片面，这使其在创造主体的选择和发展上较单一，缺少对自身内部资源的挖掘和利用。业财融合理念的引入，打通了大宗商品贸易企业内部资源融入全产业链价值创造的通道，将企业的价值创造目标由单一性提供货品，升级成为提供适应性更强的货品，并搭配具备超强附加价值的周边服务。基于这一要求，业财融合视域下的大宗商品贸易企业战略转型还要丰富价值创造的主体。从内外两方面着手，既要凸显出业财部门的关键地位，又要将横向金融机构、物流运输等三方主体纳入合作名单中，让更多元的价值创造者参与到创造的全过程中。

3.追求最大化的企业运营经济效益

在最大程度上获取价值，是一个企业运行发展最核心的目的，业财融合视域下的大宗商品贸易企业战略转型也应将其作为核心目标之一。价值获取在实践中往往以商业模式运行结果的身份出现，具体可以将其具化为实际收入和获取效率两个维度，该目标的落实与上述两个目标的推进实现相辅相成。更精细化的贸易服务代表更丰富的营销手段，多样化的营销活动需求满足从根本拓展了大宗商品贸易企业的收入来源，从源头加大企业的经营收入。同时，更多元的创造主体是对企业全新收入源头的细化落实，内部业务部门和财务部门的协同合作带来的是更全面、精准的信息资源，深度分析、智慧预测等手段，将数据中所蕴含的价值发挥到最大，帮助企业精准找到发展进程中的痛点、堵点，将需求方的实时信息变化升级为企业全链条运行的动态元素，为库存量的控制和成本投入约束提供支撑，进而实现企业资金的高效运转。因此，价值获取最大化的实现，需要大宗商品贸易企业在战略转型中全方位布局，发挥业财融合理念的真实价值。

四、业财融合视域下大宗商品贸易企业战略转型的有效途径

1.推进企业组织架构的重塑升级

在情境理论的概念中，企业管理的有效性受外部环境变化的影响，要“因时而变”。在这一认知的支持下，大宗商品贸易企业的组织架构应在一定程度上经历“破中有立”的重塑升级，使其与业财融合理念更协调合拍。财务部门应作为企业组织机构重塑升级的着力点，打破原有设置向扁平化组织前进，在增大组织跨度的同时，缩减管理层的距离，畅通业务信息和财务信息流通的高速通道。企业财务部门的重塑应从“核算、业务、战略”三层次切入，设立基础核算服务部门、业财一体分析部门、整体战略支撑部门三大业财管理部门。基础核算部门接替原有财务部门，负责收支核算、账户管理、税务申报、报销核算等具备统一执行标准的重复性工作，为企业的运行管理提供基础的财务核算服务。业财一体分析部门分为部门总管和外出驻派两部分，外出驻派人员要深入各大贸易经营业务部门中，参与各贸易项目推进的全过程，做好业财数据的挖掘整合，并在事前、事中环节做好成本预算的跟踪管理，将相关数据交由部门总管班组，由其完成后续的数据传输、风控分析等业财分析工作。整体战略支撑部门则要处于全局性角度，对企业运行整体的预算、金融、资金等做出调控和监管，保证资源的配置率、资金的使用率等内容符合企业经营战略的整体预期。大宗商品贸易企业组织架构的重塑升级，必须遵循可行性原则，落地实践中必须将整体架构的变化幅度控制在合理的范围内，赋予业财一体分析部门成员合理的权责，确保业务人员与财务人员能够维持相互依赖、相互牵制的平衡关系。

2.注重数智化建设的强化完善

数据信息的顺畅流通是业财融合理念得以贯彻应用的核心，大宗商品贸易企业商业模式的落地执行也依赖高水平的数智化财务共享系统，数智化建设的强化完善，是大宗商品贸易企业实现战略转型的“必修课”，要从人员认知、设计思路、整体框架三方面着手，依托“数、智、物、云、区”等技术，为大宗商品贸易企业打造安全完善的业财共享服务中心。

首先，财务部门与业务部门，在整体目标设定上，有与生俱来的相悖性，导致其数据收集的关键元素存在较大差异性，进而为平台数据采集口径的统一性增加难度。因此，企业数值建设应建立在不同部门员工认知统一的基础上，财务以外的其他部门，要扭转自身作壁上观的心态，化解业务部门与财务部门因利益冲突而产生的矛盾，树立企业战略转型升级的全局性思维，为数智化的建设共同发力，从源头上规避“区块性数字化”问题的产生。

其次，业财共享服务平台的设计思路，要围绕业财融合的理念展开，依托数智技术所具备的智能识别、深度学习能力，针对重复性较强的核算业务形成一套统一的执行规则，并在云计算技术的帮助下，完成不同业务流程中所标记的关键控制点位和重要指标的原始业务建模分析构建，完成业务部门和财务部门的知识共享。结合大宗商品贸易企业运行的实际需求，业财共享服务平台的设计应具备业务、财务、决策三个维度，业务层要具备采购、销售、业务项目、人力资源等管理模块；财务层要做好业财融合的渗透，具备基础核算、资金结算、成本管理、全面预算管理、分析报告生成等模块的内容；决策层则应该注重整体层面上的风险防控、资金流动监控等内容，将云计算和分析工具的价值发挥出来，完成企业决策预估成效的模拟演练，为经营决策的制定调控提供支撑。

最后，数智化业财共享平台架构的规划应包含数据层、功能层、应用层三个层级。数据层的设计可以被看作业财共享服务平台的“大脑”，是平台顺利运行的技术支持。在信息技术上应注重物联网、云计算、机器学习、数据深度挖掘等内容的协调搭配，在设备安置上要合理应用红外仪器、RIFD、AGV、仿生机器人等技术，合理应用Python、Java 等开发软件，设置等级权限验证机制，为数智化业财共享服务平台的运行提供全方位支持。功能层的设计应该以各部门的日常工作内容为指向，规划出基础数据模块、业务运行模块、智慧核算模块、智慧分析模块、决策支撑模块。基础数据模块主要负责企业公共数据、项目经营数据、财务管理数据、外部经济运行数据、行业整体发展数据等信息的存储、整理、传递，为其他功能的正常输出提供数据支撑。业务运行模块与客户端平台、供应商平台端等外部系统相连接，涵盖仓库管配、人力资源、供应链管理、安全防护等要素，与智慧核算模块和智慧分析模块之间，建立业务信息流通和财务信息反馈的流通关系。智慧核算模块在外部会与银行系统、税务申报系统等平台相连接，在内部则会与业务运行模块和智慧分析模块相连接，在规则引擎、电子签名等技术支持下为凭证编制、财会报表自动更新、移动报销审批等工作提供帮助。智慧分析模块与智慧核算模块和决策支撑模块相连，从业务经营和战略规划的角度，就预算、绩效、成本、金融运营、风险管控等内容出具业财分析报告，为下一环节的决策判断提供依据。决策支撑模块的功能设定以会计预测、决策调控为核心，在基础信息模块和智慧分析模块提交信息的基础上，对企业下一阶段的销售额、利润率等信息做出预测，进而对项目风险、投融资风险等方向提出风控建议，并获取大数据分析、神经网络、深度学习、可视化等技术的帮助，以模拟动画、图片、数据等形式，将企业策略的执行模拟效果展现出来。

3.促进工作人员队伍的充实壮大

大宗商品贸易企业的战略转型依赖高水平、强能力的人力资源，在业财融合的视域下，大宗商品贸易企业要注重人力的赋能，将自身的工作人员队伍持续充实壮大。第一，现有员工能力的强化可以细分为通用赋能和定向赋能两个方向，通用赋能以工作人员所处的岗位实际职能为核心，通过拆分具化的方式，将不同岗位的职能需求转换为技能的培养指标，凭借可复制性的培训教育内容，实现员工本质能力的逐步强化。定向赋能则以企业发展中随机出现的现实需求为核心，在实践中，发展需求通常会以具体的现实问题为表现，企业需要具备透过现象直抓本质的能力，面对现实问题时，要敏感识别并深度挖掘企业发展需求，结合现有员工队伍的长短板，开展针对性的教育模式研发，最终形成一系列全面科学的专项能力提升计划，以及时锁定、闭环赋能的方式，实现对外部环境变化所带来挑战的应对和解决。第二，员工的成长培养，应以释放人员队伍活力为关键，畅通企业员工“能上能下、能出能进”的成长道路。一方面，对企业现有的管基层人员，应该坚持“一年一评估，三年一换届”原则，每年都要从民主评议和管理评估两方面对其工作成效做出评价，并在三年任期结束后对其整体的管理能力做出考核，将真实才能作为管理层晋升降职的核心标准。另一方面，对基层员工向管理层的成长，应组建专业的人才能力培养班组，以企业全局发展趋势和人才建设规划为导向，寻找、挖掘日常工作中思维强、会创新、敢作为的人才作为管理层的储备力量，坚持唯才任用的原则，打通员工的成长道路。第三，人员队伍的壮大还要从源头着手，做好人才引进的把关，调整薪资待遇和员工福利等正向激励向优秀人才的倾斜程度，开创“招新即招星”的人才活动，做好人才招聘的指标设定，依据“以岗找人、凭需寻人”的要求，重视业务和财务兼通的复合型人才挖掘，从源头解决员工与岗位能力不适配问题，为大宗商品贸易企业在业财融合视域下的战略转型提供坚实的人才支撑。

五、结语

综上所述，大宗商品贸易企业的战略转型，是目前较复杂的外部环境对其提出的要求，业财融合理念的引入和强化，为大宗商品贸易企业的战略转型提供了新的思路和方向。因此，大宗商品贸易企业应该明确自身战略转型的核心目标，并以此为依据从组织架构、数智化建设、人员队伍建设等方面发力，打造新时代大宗商品贸易企业全新的商业模式，在企业深化改革发展的关键时期带来充足的驱动力。