探究业财融合视角下企业管理会计应用体系的构建与实现

张盼琼

(科迅电气有限公司，浙江 乐清 325600)

0 引言

对数据进行精准化、多样化处理，是确保“业财融合”的关键。 企业的采购、生产、销售、服务、管理等一系列运营行为，其实是会跟随时代发展而不断发生变化的。 企业需要做的就是灵活调整经营理念，牢固树立数据意识，认识到传统会计管理与数据管理间存在的矛盾，基于业财融合视角，加快推进管理会计应用体系的建设，促使企业的管理水平得到稳步提升，助力企业价值的增值。

1 业财融合综合概述

业财融合，顾名思义是企业业务、财务二者的有机融合，让两个部门之间的数据信息互联互通，要求财务人员对企业经营情况建立全面理解，并做好资源配置监督工作，主动配合业务活动，以便于及时发现企业运作中的存在问题、潜在风险。 相应的，业务部门也应当基于企业各种活动，对其资源成本、经营价值展开系统性分析，进而制订一套科学、切实可行的应对措施，为调整内部流程提供有价值的参考，循序渐进地提升企业业务水平。 总的来说，业财融合就是通过业务工作与财务工作的融合，有两个部门协同推进各项管理工作，比如战略、风险、投融资等，从而使企业能够更好地发展。

2 业财融合下管理会计应用的主要方向

2.1 战略管理

要保证管理会计的效用能够最大限度地发挥出来，就必须积极参与到企业的战略管理工作中，然后对企业的各项信息进行分析和评价，以达到避免或者减少风险的目的。 在战略管理层面，若缺乏信息化的管理会计功能，将会对战略决策内容的真实性产生很大的影响。 企业当前所制订的战略机制，必须保证能够适应短期几个月，甚至几年的市场经济变动，可以说战略决策在很大程度上决定着企业的经营规模及模式[1]。 所以，当管理会计参与企业战略决策制定的过程中，一定要将财务信息充分利用起来，立足于长远战略视角辅助企业制定发展战略。需要指出的是，上述内容并不意味着管理会计要彻底替代战略部门，而是要表明，管理会计要向战略规划部门提供信息和数据等资源，使其能够将本部门的独立想法准确呈现出来。

2.2 预算管理

在财务管理中，预算管理是其中的重要工作内容，基于企业预算管理体系的基本形态、理念来看，无论在哪个方面都与现代管理会计的内核相吻合。即从企业未来发展方向出发，着重完善现有的体制，重视总结过去的优秀经验。 预算管理工作非常重要，但在实际工作中经常会出现一些问题，所以企业有必要将管理会计纳入企业预算管理工作范畴，确保预算目标制定的科学合理性[2]。 在日常工作中，预算管理除了是控制各部门成本的一项措施，更重要的是根据实际情况灵活调整预算管理策略；同时，管理会计要结合企业内外部财务信息、战略信息，随着财务指标的变化针对性调整预算。

2.3 绩效管理

绩效管理主要指的是考核，企业在开展绩效考核评估工作的过程中，一定要严格遵守有关规范及方法，对考核对象的工作能力、绩效展开客观全面的评估。 企业在管理会计转型，并非片面地让财务部门代替其他部门，更重要的是保证部门融合、信息资源共享等目标顺利达成。 部分企业对财务部门介入经营这一现象产生抵触情绪。 应该指出，多数企业更倾向于采用管理会计从绩效角度来把握企业运作的方式，因为绩效评估系统与企业中每一个个体利益息息相关[3]。 因此，管理会计人员应该充分认识到这一特点，有意识地收集、分析业务信息，在参与绩效制定时严格把好业务关口，而这种参与方式和集成方式，正是新时代下管理会计人员转型的主要方向。

2.4 重大决策

在企业战略执行中，比较重要的一个环节就是投资活动，由于是企业管理者根据对未来的预测而进行的投资活动，所以风险系数相对较高。 企业重大决策的成功与否、是否能够提高经济效益、是否能够协助企业扩大业务范围，这些与企业未来的命运息息相关。 对管理会计而言，转型过程中的一个难点就是如何做好重大投资决策、如何为管理层级提供有价值信息，这就要求管理会计人员懂得分析行业总体发展趋势，并向企业管理层提供投资信息，比如哪些投资机会不能收回成本、哪些投资项目发展前景良好[4]。 除此之外，在管理会计日常工作中，应当注意掌握货币价值概念、投资时机选择、资本限额决策等多学科方法，确保能够收回成本、取得一定经济效益的前提下进行投资。

3 业财融合视角下企业管理会计应用体系的构建策略

3.1 加强宣传管理会计理念

在业财融合视角下，企业在建设管理会计应用体系时，需要领导层级发挥表率作用，牢固树立管理会计理念，有意识地充实自身的知识体系、优化思想理念，通过召开会议、下发文件等方式，引导业务部门、财务部门对管理会计价值建立深刻的认识，逐步转变员工的固有观念，推动内部各部门共同努力，持续提升管理会计的运用效能，通过强有力的内部管理，有条不紊地推进企业的经营生产[5]。 与此同时，适当提高管理会计人员的工作标准，依托健全的绩效考核制度，采取定性、定量结合的方式展开综合评价。 其中，前者将侧重点集中在工作执行情况阐述方面，后者则要着眼于内容指标权重设计上，将评价结果同管理会计人员的绩效密切关联，从而将管理会计人员工作的主观能动性最大限度调动出来，高效及时地收集业务部门数据信息，为企业经营管理打下坚实基础。

3.2 找准管理会计应用着力

3.2.1 财务工作前置

从业财融合到管理会计，二者都是企业的系统化工作任务，与企业总体的经营发展存在紧密联系。其中，业财融合强调将财务管理渗透到各业务部门中，通过整合要素，确定完善的管理会计指标体系，用于支持企业重大决策制定。 在业财融合视角下，建立管理会计应用体系，企业应着重突出“融合”这一特点，将业务工作、财务工作划入统一领域，增进二者的融合深度、广度。 在以往的价值链分析环节中，通常是将业务工作放在首位，财务工作在其后，倘若要真正实现业财融合，企业必须将财务工作前置，引导财务人员积极地介入项目运营管理环节，围绕具体业务，将控制举措渗透到事前、事中、事后，打造全过程控制模式，使财务部门摆脱事后被动反映的局限，转变为事前主动引导，成为一个“幕前”角色[6]。 在事前阶段，财务人员应当综合利用政策引导、绩效目标设计、管控流程梳理等策略，为业务部门运行提供一定的协助指导，争取在前期阶段，将战略目标的设定工作做好。 在事中阶段，由财务人员负责利用大数据技术手段加持，对管理会计指标的落实情况展开实时管控，找出执行过程中存在的差异点，以便于及时捕捉到风险因素，提前做出风险预警，并从业务部门的实际需求出发，提出建设性的应对方案。 在事后环节，通过经济分析、内审外审等手段，多维度分析、对比结果，找出经营过程中存在的缺陷，为业务部门提供切实可行的整改建议，以支持财务数据的共享，达到决策支持、价值创造的目的。

3.2.2 推进财务职能转型

业财融合在形成、优化企业组织架构方面发挥着重要的作用，通过组织架构的全面革新，有助于增进业务、财务两个部门之间的联系，财务人员有机会介入到业务前端熟悉业务推进的具体流程，以此为基础进一步夯实业财融合，积极推动企业财务职能的转型升级。 企业在着手财务职能转型升级期间，应当认真做好三个方面的工作:首先，安排综合素质过硬、同类经验丰富、业务能力强的复合型人才，共同组建独立的业财融合队伍；其次，引导财务人员密切关注企业各种类型的业务，将业务流程、要求熟记于心，鼓励他们主动参与业务部门的学习活动；最后，业财融合的实现途径、方法非常多元化，尤其是在财务共享的大背景下，使得财务职能发生了显著变化。 建议企业最大限度发挥财务职能前置作用，从后端到前端提升财务与业务的协同性，管理会计则要在做好本职工作的同时，努力钻研相关业务，比如支持经济业务决策、科学预测业务活动前景、推展管理会计工具应用范围等，不断提升业财融合的软硬实力，夯实融合基础。

3.2.3 落实全面预算管理

企业在正式推进业财融合之前，预算编制工作基本是独立进行的，与业务活动的联系并不紧密，导致财务人员缺少对业务运行内容、实际情况的了解，以至于最终编制而成的预算计划可行性、科学性相对较低，难以达到资源优化分配的目的，从而影响了全面预算管理的实施效率和水平。 从业财融合的视角来看，为了进一步增强预算管理水平，企业必须进行如下调整:首先，财务、业务部门的工作人员应保持密切沟通，从业务活动的实际情况出发，对预算的执行提出自己的专业建议，保证预算方案的科学合理性，使企业有限的资源得到高效利用[7]。 其次，在业财融合大背景下，企业预算编制应兼具财务性、时效性、可交互性三个特征、管理会计应尽量将专业语言转化为通俗易懂的通用语言，确保财务、业务部门能够准确掌握预算编制方案的内容要点。 最后，为了保证预算编制的准确性，企业在进行预算编制的时候，建议采用“二上二下”的方法，对预算编制的结果进行监督，严格执行审批制度，对预算编制的质量进行准确的控制，以便于科学指导之后的一系列业务活动。

3.3 加大复合型人才培养力度

企业要实现可持续发展，离不开人才的支持，但是对业财融合视角下管理会计的变革来说，快速完成管理会计转型，建立健全的管理会计应用体系，需要各部门积极投入。 企业可尝试建设专家人员管理库，通过此方式引领管理会计人才充分发挥专业优势，辅助企业经营及业务活动，同时积极推进管理创新，将现有的人才、生产要素有机整合在一起，激活全体人员的工作热情，逐步在企业内部营造积极和谐的业财融合氛围。 企业应当高度重视高素质复合型人才培养，定期组织专家讲座、集中培训、交流学习等活动，使管理会计人才在前沿理论中汲取养分，掌握先进的管理会计方法，为管理会计发展贡献自己的专业智慧[8]。 在实际的会计工作中，财务人员不能仅仅将自己的工作局限于常规财务管理，还需要全面考察、综合考虑提升企业经营效益的有效办法，在此基础上构建科学完善的资源配置体系，为企业战略规划落地奠定坚实基础。 总之，企业在推进复合型人才培养时，应精心规划培养方案，接着分别从技术、业务两个方面入手展开定期培训，再加上采用定期轮岗的方式，尽快培养出一批管理会计骨干力量，促使企业管理会计水平得到显著提升。

3.4 积极引入先进信息技术

企业若要达到可持续发展的目的，就必须要重视创新、变革，将财务管理信息化建设作为企业战略计划的一部分，在确保企业日常经营稳定性的前提下，适当增加人物财的投入，并采取分布推进的假设策略，使管理会计应用体系逐渐走向完善。 具体到实际操作中，企业应紧紧把握好业财融合的需求，积极引入多种先进的信息技术，对业务、财务等系统的功能进行革新，提高企业的内部信息化建设水平，尽快搭建出集成业务和财务的一体化平台，让业务和财务信息依托该平台在企业内部实现高速流通、高效共享，促使管理会计的工作质量及效率得到稳步提升。 在软件方面，企业可以面向社会雇佣软件技术人员，负责对企业现有的管理会计系统进行升级改造、完善系统功能，以会计核算为核心，增设财务指标的预测、跟踪、分析、预警等模块，以便于更好地将财务、业务方面的信息真实详尽地反映出来，减少企业在时间和人力方面的成本投入，实现管理会计数据的精细化处理，让它的效果得到最大化的发挥。在硬件方面，企业应将侧重点放在完善硬件基础设施上，通过增加资金投入，使管理会计信息化系统始终保持在稳定运行状态，与管理会计应用体系高度适应，进而为各项工作的实施打下坚实的基础。

4 结束语

综上所述，在业财融合视角下，企业应当深刻认识到目前财务管理蓬勃发展的新趋势，高度重视、大力推动管理会计应用体系的建设。 企业一定加强管理会计的理念宣传，使全体员工认识到其实际效能，并且要从战略上着手，制定出一套科学、健全的企业管理会计应用指南，在此基础上以财务工作前置、推进财务职能转型、落实全面预算管理等作为管理会计应用体系建设的着力点；与此同时，加大高素质复合型人才的培养力度、积极引入先进信息技术，为企业管理会计转型提供良好条件，真正发挥出业财融合的积极效应，助力企业实现经济效益最大化、可持续发展的目标。