大中型企业财务共享服务中心构建研究

杨培培

(江苏洋口港建设发展集团有限公司，江苏 如东 226400)

0 引言

大中型企业自身发展状况不同，构建财务共享中心的原因存在差异。 大中型企业涉及的业务种类多、地域空间大，业务活动产生的信息传递与反馈速度较慢，不同区域公司的核心目标不一致。 这就需要财务共享中心来整合不同公司的核心目标，规范整个公司的业务流程，尤其是财务管理流程，强化企业内部控制，降低企业管理风险[1]。 信息技术的发展促进了公司财务管理的信息化程度，构建财务共享中心成为各大中型企业新时期财务管理工作的重要内容。

1 大中型企业建立财务共享服务中心的主要问题

1.1 财务共享服务中心的业务流程管理乏力

财务共享服务中心要发挥最大效用，必须依靠规范的、严格的业务流程，涉及采购、生产、销售、售后等各个环节。 作为一个新生事物，财务共享服务中心需要在充分了解上述业务活动的基础上，对公司业务流程进行再造，使得财务共享能够嵌入到公司业务活动中去。 在此基础上，各项业务活动必须按照再造后的流程要求开展工作，才能弥合原来业务流程下的断层，消除低效率的工作流程，提高资源利用效率。 严格、规范的执行再造后的业务流程，是财务共享服务中心发挥核心作用的因素，在这具体的操作中，就可能会出现流程管理形式化的状况。导致这一现象的原因是多方面的，在此浅谈两个要素，即人的问题和制度的问题。

人的问题从两个方面来考虑:一是意识是否到位，二是能力是否匹配。

从意识是否到位来看，财务共享服务中心是一个系统性的工程，其有效运转依赖于公司全体员工的参与，而处于不同岗位、不同层级的员工，由于认知水平、权限大小、利益驱动等方面的原因，在对财务共享服务中心的认知水平、接受程度等方面存在意识方面的差异。 对财务共享服务中心所要求的管理流程，不同员工也存在不同的执行情况，这就导致流程管理水平低下。

从能力是否匹配来看，财务共享服务中心的业务流程管理更加智能化、标准化，需要该模式下的员工具备相关的专业知识。 财务人员不仅要具备会计核算、财务风险、风险控制等能力，还需要对公司的整个业务活动有较为全面的认识，要站在公司战略的高度去分析公司的财务活动，通过财务数据来发现公司业务活动中存在的问题，进而保证公司业务流程管理达到高水平运行。

财务共享服务中心业务流程管理的基石在于其制度的建设。 财务共享服务中心的流程管理是对原先流程的重构概念进行的优化和改进，再造后的业务流程需要公司及时从制度上加以认可和规范，不仅要有总体的纲领性制度，还要深入到各项业务活动，要保证各个环节都能有章可循[2]。 由此导致的后果可能是整个财务共享服务流程冗杂，反倒影响了整个财务工作的效率，也可能是财务共享服务中心的工作缺乏执行力度，无法对其他部门的工作实施有效的协调、控制。

1.2 财务共享服务中心的绩效考核体系不健全

财务共享服务中心是根据公司业务发展的需要设立的新的管理模式，如果套用原有的绩效考核体系，将不能真实客观的反映各部门的工作业绩，这将在很大程度上打击员工的工作积极性。 从公司运营的角度看，绩效考核的结果是公司进行下一步经营决策的依据，比如哪些部门需要控制成本、哪些业务需要增加投入，绩效考核结果的失真，显然会对公司的经营决策造成误导。 财务共享服务中心的绩效考核，需要根据企业的发展情况，结合企业文化、企业战略以及更细化的目标来制定相关制度，采取必要措施保证该体系的有效运转。

2 大中型企业财务共享服务中心构建的建议

2.1 促进财务共享服务中心业务流程管理的规范化

能否顺利构建财务共享服务中心是企业的首要问题，不但得益于适配的资源配置，还得益于对业务流程的持续改进。 流程重新设计对财务共享服务中心至关重要，大中型企业在具体实施过程中，应对原来的业务流程进行统一规范和优化，从运营效率、业务成本以及服务质量等方面逐步完善其业务流程管理体系，有助于提高企业整体水平，达到该模式的预期成果。 对一些大中型的企业，流程管理具有一定的重要性，企业内的员工需熟悉了解流程管理，并能够在企业工作中适当的去采纳或应用。 在财务共享模式的持续演进和发展下，很大一部分员工无法深入了解这些变化，不熟悉流程管理的概念，无法帮助企业在业务处理过程中及时帮助企业实施该管理模式，流程管理也过于表面化，从而影响策略执行的效果。 因此，企业要积极贯彻流程管理理念，强化员工培训，并根据实际落实情况制定从基础人员到高级管理人员的针对性培训计划，对各管理人员进行专业化、系统化培训，让员工可以更准确地理解财务共享[3]。 财务共享的服务模式在国际上广泛应用，经过长时间的实践经验，财务共享服务中心逐渐被应用于企业的流程管理当中。 国内大中型企业应从管理意识、深刻理解、持续优化以及改进等角度推广财务共享模式。 国外政策的实施经验要取长补短，不断创新，做出适用于国内环境的财务共享模式。 通过运用该模式进行培训员工，使大中型企业的发展和创新得到有效的提升。

还应扩大财务共享服务中心业务能力和范围。随着企业规模及业务不断扩大，传统分布式业务越来越难以管理和控制，不能有效地整合来自不同机构的业务信息，给企业的日常经营活动增加了负担。由此可见，利用信息技术，可以集中规划分布复杂的业务数据，以统一的标准流程处理，确保公司内部的顺利运营。 大中型企业应在财务共享服务中心的建设与发展过程以及拓展业务规模方面推进业务流程管理标准化以及信息系统先进性，创新管理模式并为其提供支持，以适应企业再发展。 管理层应明确企业主要目标，增强企业集团的管理和控制能力。该管理模式对员工在更高层次上工作也有了更高的要求，为改善内部体系，企业也需要提高财务人员的整体能力，充分发挥财务共享服务中心的作用。

财务共享服务中心建立应用在大中型企业后，将在实施过程中对财务工作进行周密分配，需要提高所有员工的综合素质水平，加强培训。 另外，人员责任的分配也应仔细划分。 对基本的核算类业务移交给相关专业人员，管理决策层的工作委托给管理人才进行，合理分配员工进行不同业务类型工作。财务人员上任前应具备履行工作职责所需的专业知识，为提高其绩效水平，应提供有针对性的培训。 除此之外，在实施这一管理模式时，信息之间的传输主要依赖于远程集中调整，因此需要员工之间的良好沟通与协作。 不管是在员工的选拔阶段方面、流程管理方面还是实现任务目标等方面都需要讨论分析，以便针对不同阶段做出相应的措施手段，更好地解决在流程管理运行中所产生的一些问题与困难。一方面要强调财务人员之间沟通能力的重要性，为提高流程管理的效率，财务人员之间需要保持良好的沟通，提高沟通技巧可以更好地理解和执行远程集中调整；另一方面还强调公平竞争的选拔机制，确保企业财务人员在团队中发挥自身作用，提高整体绩效，以激励员工提高自身综合素质，实现个人价值，促进员工与企业的共同发展。

2.2 提升财务共享服务中心的信息化

加强服务信息平台建设，整合互联网资源，构建统一的云端管理。 对大中型企业来说，构建能够有效运行的财务共享服务中心，应该有稳定的信息平台为基础，利用先进的信息技术，确保该管理模式能够使业务信息在部门间科学有效地集中处理以及分配，协调区域间环境差异，提高财务共享服务中心的整体实施水平。 信息技术能力会对大中型企业财务共享服务中心的业务整合产生一定作用[4]。 然而，若系统间的连接不紧密，来自不同部门的数据收集可能会有所偏差，这会大大降低财务运作的效率。支持信息技术对财务共享服务中心的有效运营以及系统内信息技术平台的改进至关重要。

财务共享服务中心会链接各个部门间的财务信息系统，整合并合理分配分布式的业务数据，使部门间的财务信息更加准确共享。 还可以利用该平台合理配置各级业务数据，集中高效处理分布式数据，确保信息传输的准确性。 除此之外，各大中型企业可以创建一个标准化的数据库，由于企业中有许多不同的独立部门，并且地区和行业不同，业务处理方法也不同。 所有业务信息都可以通过这个统一规范的数据库系统进行数字化处理，能够最大限度地降低部门间财务风险，提高该管理模式的稳定性。 该数据库系统为构建财务共享服务中心提供了可靠的安全保障，能够有效整合不同业务部门的信息，合理分配资源；还能够规范企业不同部门的信息协调不同区域系统之间的平衡，整合系统资源，最大限度地发挥财务共享服务中心的作用，从而确保不同部门之间信息共享的时效性，减少信息传递过程中的差错。信息服务平台将各系统进行了集成和分类，优化了系统间的相互关联，推动企业管理的优化，提升了财务共享服务中心的运营效果。

2.3 构建完善的绩效考核体系

作为一种新型管理模式，财务共享服务中心已然成为重要的管理模式，许多企业已经实施运用和落实这种新型管理模式，但对这一管理模式的理解还不够深入。 实施财务共享服务后，企业内部并未进行全面推广，原有的绩效评估管理体系仍在沿用，这也导致了企业绩效考核的作用未能充分发挥。 对比国外政策实施，国内的财务共享服务绩效体系的执行仍存在不足。 为此，我们应不断创新并完善现有的绩效考核体系，使财务共享服务更加适应国内大环境。 全面评估财务共享服务中心的实施进程，使企业发展与员工业务表现相对应。 全面提升企业办公效率，逐步实施并完善该体系为企业带来更多收益。 此外，在考核财务共享服务中心绩效的同时，还需要对各部门员工的业绩进行全面考核。 考核的结果应采用一种完整而全面的绩效考核体系来确定，根据综合评定的结果对企业内优秀的员工进行奖励或提拔。 通过独特的奖惩制度和激励机制为优秀员工创造更多发展机会和条件，有助于提高员工的工作认真程度和积极性，对企业整体发展具有积极的影响。

3 结语

现阶段，越来越多的大中型企业来时意识到构建财务共享服务中心的重要性。 利用该管理模式的功能，全面完善或构建高效的运作系统，从而使企业向财务管理模式进行发展和转变[5]。 运用新一代信息化的技术，可以全面建设完善财务共享服务中心的发展。 大中型企业财务共享服务中心的构建依然面临着更多的机遇和挑战，这就要求其利用新技术不断完善内部体系，将此管理模式打造成企业在发展和竞争中所取得成功的关键，形成企业财务管理的核心支柱，进而为企业的发展做出强有力的贡献。

综上所述，在一些大中型企业中财务共享服务中心已经得到广泛应用，并取得了较好效果。 若财务共享服务中心成熟，它的运营和改进将引起许多企业的密切关注。 因此，财务共享服务中心在被大中型企业应用时，要进行相关的实践记录和经验积累，不断完善管理模式，形成标准化的流程管理体系。 企业财务的管理人员需要承担好财会信息分析的任务，推动企业持续提升财务信息共享的质量，企业要集中精力提高财务管理人员的专业性，建立一支高质量管理团队。 大中型企业应认识到构建财务共享服务中心的重要价值，有利于降低企业开销，在行业竞争中获取优势地位。 本文对我国大中型企业建设过程中存在的问题进行了分析，并提出了合理建议，以期为我国大中型企业推广财务共享服务中心管理模式提供经验教训，全面促进企业经济发展。