企业高潜力人才识别体系研究

2024-01-30江敏

企业改革与管理 2023年24期

江敏

（杭州海康威视数字技术股份有限公司，浙江杭州 310000）

随着外部市场环境的复杂多变性及不确定性的日益剧增，高潜力人才对于企业当下生存及未来发展变得愈发重要。基于走访及调研发现，企业中绝大部分管理者都十分认可高潜力人才给企业创造的业绩和带来的价值往往要远超于普通员工，但是如何有效识别出这部分员工却并不是一件容易的事情，相反还有些棘手。这其中的难点在于大部分企业内部不仅对于“潜力”及“高潜力人才”缺乏清晰的定义，而且也不知道该如何专业、有效地测评及鉴别出“高潜力人才”。

一、什么是潜力

《哈佛商业评论》给出了“潜力”的定义，所谓潜力就是员工个体在更大的工作规模和工作范围中可以获得成功的能力。其中，“工作规模”指在同一工作区域内财务预算或人员预算的增加，“工作范围”指工作内容所涉及情境的多样性和复杂性增加。在实际对企业进行走访、调研及总结后也可以发现，目前大部分企业对于潜力的定义也与哈佛商业评论文章中的定义相似，大体可以分为以下几类：1.基于岗位职级发展来看，员工在组织中从当前岗位往上可以晋升到什么位置（例如，经理→高级经理→总监→CEO），一般至少要向上晋升至两个层级；2.基于岗位管理幅度来看：员工能够承担多宽幅度的管理范围（例如业务规模的金额是500万、1000万、5000万、1个亿等；或团队规模的人数是20人、50人、100人、500人等）；3.基于岗位的重要性来看，员工在组织中的岗位价值贡献及业绩影响力（例如任职财务总监、分公司总经理、技术专家等核心职位等）。综合以上的观点可以发现，对于潜力的定义仅仅只是明确了潜力是一种能力，但这种能力的内涵是什么没有清楚的界定。Rob Silzer和Allan H.Church（2009）在整合了各位学者的观点后，对潜力的“能力内涵”进行了归类，并进一步区分了不同类别的特性及应用导向。基于研究，他们将潜力分为基础潜力、成长潜力和职业潜力三类：1.基础潜力，具有一致性和稳定性，很难被发展和改变。内涵主要是指个体的思维认知水平和个性差异；2.成长潜力，促进或阻碍某些领域的成长和发展。内涵主要是指个体的学习水平和动机差异；3.未来职业发展的早期指标，内涵主要是主要是指个体的领导力水平、绩效表现、知识/技能/经验水平以及文化适应能力[3]。

二、什么是高潜力人才

由于潜力的内涵较为丰富，从而导致对于高潜力人才的定义也千差万别，不同企业或学者眼中的“高潜人才画像”也都不太相同。但在抽象提炼后，还是可以从表象的差异中找到一些内在的普适性共识，即无论是企业管理者还是理论学术研究者都认可：“所谓高潜员工就是在组织内部的各种工作情境中不断超越他们同辈的那批人。他们主要表现在拥有卓越的绩效，可作为公司文化和价值观典范的行为，且展现出比同辈在职业生涯中取得快速成长和获取成功”。Hay Group（2015年）调研也发现，90%以上的高潜力员工通常都具备高绩效，从而佐证了高潜力人才通常都能在组织中取得高绩效这一个观点。正因如此，较多的企业也容易会将高绩效人才误视为高潜力人才。只是实际却并非如此，Hay Group（2015年）调研中同时也发现，很多过往取得突出绩效的员工如果调整了现有的工作内容或晋升到新的工作岗位后，往往可能并没有展现出组织所期望的业绩产出，实际仅有15%高绩效员工才是真正的高潜力员工。

三、企业在高潜力人才选拔中常用的方式

随着企业在人才选拔与任用的实践中逐渐发现高绩效员工并非高潜力人才，对于高潜力人才的选拔也进行了纠偏，不再仅仅只是关注个体过往或者当前的绩效表现，大部分企业内部也开始纷纷引入和应用相对更加专业的测评工具以期望挑选出真正的高潜力人才。四种常用的测评工具见表1。

表1 人才测评工具总结

基于实际调研笔者发现：当企业在进行外部人才招聘时，候选人数量一般会相对较多，考虑到测评工具的时间/成本，BEI面谈（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）和心理测验是最常被应用的两种工具。大部分企业开始在外部人才选拔中，不再只是沿用过往简单的面试流程（设定一些常规假设性或开放性的问题对候选人进行评估），还会辅以引入“心理测验”考核。通过心理测验中指标得分来进行劣汰与择优，以评估候选人的基础潜力水平如何。同时，为进一步校验“心理测验”结果的真实性和有效性，部分企业的面试官还会辅以“BEI面谈”，围绕想要验证的测验指标来设计更具针对性和结构化的问题进行交叉互验。

此外，企业在内部人才选拔时，会更加重视到人才任用结果对组织的影响，少部分企业开始选用“评价中心”技术。所谓“评价中心”技术实际是“BEI面谈”“心理测验”“案例分析/公文筐”“无领导小组/角色扮演”等多种测评工具的组合，通过各种不用工具的相互交叉校验，从多个不同的维度对候选人进行综合评估，以保障评价结果的准确性[2]。由于“评价中心”技术中所采用的测评工具十分丰富，所花费的时间/成本也相对较高。对于候选人来说，参加“评价中心”技术，一般需要至少抽出半天到一天的时间来参与完成所有设置的测评环节。在整个评估实施中，也需要至少3位受过专业训练的人才测评师共同参与评估，并最终协商一致后给出结果。正是因为采用了多项测评工具以及多位人才测评师的共同参与，“评价中心”技术对于高潜人才识别结果的整体信效度都很高，实际帮助企业筛选出了较多真正的高潜力人才，当然这项测评技术的成本也不低[1]。

四、企业高潜力人才选拔过程中的常见误区

（一）盲信心理测验工具

随着越来越多的企业开始在内外部人才选拔中应用心理测验工具，无论是选用国内的工具还是国外的工具，心理测评工具背后所积累的样本数量都日趋丰富，特别是大数据及AI技术背景下心理测验结果的信效度也逐步提升。部分企业对心理测验工具的依赖度也相应增加，认为相较于其他的测评工具，心理测验规避了无论是面试官或者HR的主观个人评价，相对结果要更加客观一些。虽然测评者在做“心理测验”题目时可能也会想要隐藏真实的自我而倾向性的选择作答，但是随着工具背后AI算法技术的日趋成熟都可以进行识别。因此，当面试官或HR的评价与“心理测验”的结果不一致时，企业会优先倾向于选择以“心理测验”的结果为准。但经过一段时间在岗观察后，又会发现所谓的“心理性测验”结果好的员工实际也并没有全都展现出企业所期待的绩效。这背后的原因在于，部分企业简单地将心理测验结果等同于个体能力水平的高低，但实际个体能力的高低受多项因素的影响，如：个体的知识储备、技能水平、经验积累、所处的工作情境等等，这些目前心理测验工具并不能完全测评出。

（二）乱用评价中心技术

鉴于评价中心技术对于高潜人才选拔的精准性，越来越多的企业开始在内部人才选拔时选用该项测评技术。考虑到测评成本，部分企业都会优先选择在内部自建，但基于走访调查反馈来看实际运行效果却并没有达到预期设想（企业一方面希望能够识别挑选出真正的高潜力人才，另一方面希望也能够培养自己的内部人才测评师）。这背后的原因在于，一方面，评价中心技术的学习和掌握具有较高的难度，人才测评师不仅仅是学习相关的测评知识和工具应用即可，还需要通过积累一定数量的个体案例来不断纠偏和矫正个人的认知偏差，通过专业的认证后才能称得上是真正掌握了该项技术。但对于大部分中小企业来说，个体实践案例样本量相对还是偏少，所以内部并不太具备辅助人才测评师习得“评价中心”技术的工作情境。此外，企业内部成长出的人才测评师，大部分只是通过参加外部培训习得了测评技术的外在“形态”，即知道测评工具是什么，可以运用到哪些工作情境中以及可以如何应用，却并没有掌握内在的“神态”，即如何利用测评工具准确地评估出员工个体的潜力。另一方面，部分企业内部未建立自己内部的“高潜力人才画像”，导致在实施员工个体测评时缺乏锚定的“靶向”，还有部分企业建立的“高潜力人才画像”太过于大而全，导致在实施员工个体测评时很难评估或根本无法挑选出高潜力人才。

五、企业构建高潜力人才识别体系的建议

（一）绘制企业内部的“高潜力人才画像”

企业需要根据自身业务特点和员工发展规划建立适配企业自身需要的内部“高潜力人才标准”，可以通过员工访谈、主管交流、问卷调研、座谈研讨等多种方式，明确界定出企业对于“高潜力人才”的要求究竟是什么，形成明确的高潜力人才指标、清晰的定义和可衡量的评估维度，并在组织内部达成共识。其中，关于高潜力人才的指标数量通常建议为5项左右即可。指标数低于3项，个数相对偏少，较难对于高潜力人才有明显的区分，实施评估下来会发现较大部分人可能都能满足标准要求。指标数高于5项，个数相对偏多，较难识别出需要的高潜力人才，实施评估下来发现无人能满足所有标准要求。此外，不同指标在定义内涵上应相互独立，不能有重叠或语义交互，各项指标所导向的是对于人才不同维度或方向上的要求，且需要提前考虑到是否有可以评估的测评工具。

通过综合文献研究及企业实践调研，笔者发现对于高潜力人才指标维度主要分为如下四类：1.思维：指认知复杂度或认知复杂水平，即个体面对复杂信息时分析、加工、处理的方式和水平。常见指标有系统性思维、战略性思维、结构化思维、全局性思维和前瞻性思考等。2.人际：指在群体工作中能有效地与他人建立人际关系，协调与合作的方式和水平。常见指标有人际敏感、说服影响、沟通协调、激励他人、建立信任和处理冲突等。3.动机：指内在底层驱动力，即个体渴望不断超越自我、面对困难或挫折时仍坚持不懈达成目标的内在动力和能量。常见指标有结果导向、目标导向、追求卓越、坚忍不拔和精力充沛等。4.个性：指心理特质，即个体区别于他人的在不同环境中显现出来的相对稳定的影响人的外显和内隐性行为模式的心理特征，常见指标有合群的、想法独立的、外向的和细致的等。

对于还未建立内部高潜力人才标准的企业而言，简易的做法是从以上四类指标中进行筛选，选出与企业要求相匹配的。然后在内部实践应用中进行调整、校验及优化，以最终建立起适配于企业自身的“高潜力人才画像”。当然，如果企业内部人力预算充足，也可以邀请外部咨询公司协助共同梳理。

（二）选择适配企业的测评工具

测评工具的使用在于精与专，而不在于广和多。企业内部的管理者或HR如果能真正掌握1-2个测评工具，并基于实际工作情境灵活有效运用，会更能够帮助企业去鉴别出真正的高潜力人才。其中，BEI面谈和心理测验依然是两项最为推荐应用的工具，如果还能一起结合有效应用，相互校验，测评精准度会更好。

BEI面谈是一个相对普世、易用的测评工具，可适用于绝大部分的人才评估情境，无论是对外部候选人的面试或对内部候选人的选拔评估。只是BEI面谈应用中需要关注聚焦在对个体过往事件的细节本身的挖掘及探究，从中抽丝剥茧出个体的行为特质并做出判断。

不可否认的是，随着大数据与AI技术的普及，市面上的心理测验工具应用也越来越丰富，不仅在识别答题者答题的真伪性效度提升，同时智能化上也更优，还可以基于答题者的应试作答来调整后续的测评题目。最常见的心理测验工具有三类，1.认知测验工具，主要通过数字、逻辑、文字、空间等题目设置来评估个体的基础认知水平，题目会类似于公务员选拔时的行政测验考试。常见工具有Verify G+（SHL）、GIA（Thomas）、CATA（北森）。认知测验工具通常应用于企业校园招聘面试时的第一轮劣汰，以筛选掉基础认知水平在平均水平线之下的候选人。而社会招聘面试时由于更多关注候选人的知识、技能及经验，通常不太建议采用认知测验工具，除非是一些特殊岗位对于候选人的基础认知水平有一定的要求。2.个性测验工具，主要是通过设计一系列心理学题目来评估个人的内在偏好、行为方式和潜在风险。常见工具有类型派的DISC（Thomas）和MBTI，将个体简单地分为不同的风格类型，指标维度的GPI（北森）和OPQ（SHL）通过不同项测评指标来全面剖析个体。个性测验工具可应用外部招聘或内部选拔，但需要注意的是，与认知测验不一样，“个性”本质上没有好坏之分，仅仅只是代表了个体内在的倾向或当下的偏好，即个体内心在问卷设定的普适性情境下所做出选择排序，这种排序实际上只有左右之分并没有高下之别。所以，个性测验通常在应用中也会更导向于“劣汰”而非“择优”。企业可以基于“高潜力人才画像”中的个性指标要求，淘汰测评后指标分数差异偏大的候选人。3.动机测验工具，也是通过设计一系列心理学题目来评估个体对不同领域的兴趣和偏好，各类型激励因素对个体的激励方向及程度。常见工具有MQ（SHL）。动机测验工具通常在外部招聘或内部选拔应用偏少，更多是应用在辅佐管理者内部员工激励。所以，在心理测验工具的选择上会推荐选择认知测验和个性测验，市面也已经有非常成熟的工具可以选购，企业可以选择直接采购这些工具进行应用，也可以跟工具的供应商合作，对照企业自身的“高潜力人才画像”定向开发。

（三）培养企业内部人才测评师队伍

人才的精准识别不仅仅是企业HR的职责，也是企业内各层级管理者均需要掌握和具备的一项核心技能。对于企业来说，不仅仅HR需要有效掌握及运用人才测评工具，同时也需要对管理者进行赋能，帮助他们了解和学习人才识别的相关知识，并也可以在实际的工作情境中灵活运用相关工具对人才进行鉴别。同时，企业也可以在对管理者赋能的过程中，考察和评估不同管理者对于识人工作的重视度及精准度，从中挑选一批对识人感兴趣，愿意花时间精力琢磨且识人准确率还很高的管理者进行定向培养，邀请他们加入企业的“高潜力人才”识别项目中来，将他们打造为企业内部的人才测评师。这样，在实际的“高潜力人才”测评中，HR和决策者可以从人力和业务两个不同的视角对于候选人进行综合考察，相互观点碰撞中矫正彼此间的认知偏差，弥补未识别出的认知盲区，帮助企业真正识别“高潜力人才”。

当然，如果企业内部HR的识人水平及能力也有限，无法靠内部自身力量建立起人才测评师队伍，也可以邀请外部的咨询机构对内部HR和管理者进行赋能和带教，借助外部的力量来逐步建立企业自己的人才测评师队伍。基于大部分企业的实践来看，相较于外部的人才测评师，企业内部自己的人才测评师会更能够理解企业究竟需要什么样的“高潜力人才”并将其识别出来。