中小企业应用APQP过程中的常见问题及应对措施探讨——以汽车行业为例

龚丽琴

（法标认证服务（成都）有限公司上海分公司，上海 200235）

新能源汽车的快速发展吸引了无数汽车供应链体系内的中小企业，其中不乏首次进入汽车行业供应链的企业，这类企业在快速发展的新能源汽车行业中扮演着重要角色。但是，新能源汽车所涉及的技术领域十分复杂，并且在设计、生产、交付和质量管理过程中有严格的特定流程方法。首次进入汽车行业供应链的中小企业面临的挑战也是十分严峻的。这些企业不仅要满足技术创新、汽车行业合规以及成本控制等多方面要求，还需在市场竞争中获取胜利。APQP方法论是中小企业进入该行业之初由客户端要求推行的方法，同时也是企业快速提升内部流程的工具。本文结合笔者多年从业经验和案例调查分析，就中小企业在APQP实践过程中的常见问题和应对措施展开探讨，以期为汽车行业中小企业推广APQP提供一定实践指导和经验借鉴。

一、APQP概述

APQP（Advanced Product Quality Planning），即产品质量先期策划，是一套结构化的管理方法。这套方法是汽车厂商（OEM）规范其供应商产品及过程开发的一个工具，也是汽车行业常见的产品和过程开发的方法论，其目的是帮助供应商提高产品开发质量。APQP以“顾客需求”作为出发点，依次定义了一个包括产品计划和定义项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、反馈评估和纠正措施5大步骤的具体活动，是一个覆盖产品全生命周期的开发要求，但其侧重点在量产前的设计、验证与评审和变更。APQP最主要的价值表现为通过前期多方论证的方法，对产品功能、性能、可靠性、可维修性、成本、效率、过程能力进行验证和评审，避免在量产时出现异常频发、客户投诉不断的现象。随着时间的推移，APQP方法论不仅在汽车行业得到广泛应用，也逐渐在电子、电器、医疗、机械等领域内得到了推广和运用。

二、APQP在中小企业运行过程中的常见问题

（一）项目管理团队资源与能力不足

APQP是团队运行项目，并非仅由研发部门独立完成。中小企业在导入APQP过程中，如果前期不具备按项目进行管理的基础，就不能考虑配置专门的项目管理人员，而是选择由技术人员兼任，或者由计划跟单员兼任，但并没有对人员进行相应的能力评估和授权。这样容易导致的后果是技术人员不具备项目管理能力，也不擅长协调工作，使项目偏离；或者计划跟单员对项目熟悉程度不够，无法识别风险及主导项目过程中出现的各类异常。尤其技术人员兼任的项目经理角色，在进行协调其他职能板块工作时与其日常设计工作有较大冲突，难以有效控制进度。因此，企业即使建立了结构化的管理办法，但仍会由于项目管理的资源和能力不足导致项目效率低下。

（二）APQP千篇一律

好的项目策划对项目成功至关重要，仅仅依靠一套模板无法做好项目计划。比较普遍的项目策划误区有：1.多个产品/项目共用一个项目计划模板。策划阶段，仍以传统职能分工的方法划分阶段和任务，对可以并行的任务没有深入分析，没有形成多阶段活动同时进行的规划，而是在项目执行阶段临时识别。APQP是一个并行工程方法，不同人员可进行不同阶段的活动，实现项目进度加速，如图1（见24页）所示。2.没有将客户的里程碑节点与项目计划进行整合。如客户参与相关活动，包括技术确认、量产条件确认等，没有被列入项目计划内。以上均会对项目执行产生异常冲突。

图1 产品质量策划进度表

（三）重实物产品交付，轻客户需求分析

产品开发需求仅识别了双方书面协议内容，缺乏对客户隐性要求、期望的识别，如产品适用场景对性能的要求。另外，没有考虑供应商的产品在客户端需要经过哪些放行流程和质量把控环节。

（四）APQP的推行受传统管理模式影响较大

在改革过程中，APQP的推行往往会由于五大工具的专业性较高，与传统管理模式产生冲突，主要体现在：1.对于五大工具的应用需要专业知识，尤其是FMEA、MSA、SPC等工具，因而导入难度大，需要持续的人员培训和应用实践。2.人员已习惯于原有产品开发过程的管理模式，对新的方法论难以适应。在培训过程中，如果没有价值观的宣贯和持续的推动改善，APQP的推行依然会止步于前。

三、汽车行业中小企业在应用APQP过程中的应对措施

（一）依据行业特点和APQP要求，建立内部APQP结构化方法

在与新客户接触初期，该行业中小企业在重点关注如何完成订单的签订和交付的同时，也需对客户端的开发流程进行掌握，如客户开发流程中的特殊要求、项目接口、里程碑节点、各阶段交付物、交付节拍、审核要求，产品交付至客户端需要哪些验收，后期服务模式。汽车企业的架构和流程应根据新识别的要求进行对比调整，保持动态管理，在实践中不断总结经验，完善架构和流程。

（二）项目经理的选派应以能力以及能否实现项目结果为导向

项目经理的选派，无论是考虑兼职还是专职岗位，不应随意指派技术或计划协调员，而需结合项目的特点，评估人员能力能否有效推动项目的开展。尤其在面对复杂项目时，独立的项目管理能力、协调能力、技术专业知识基础尤为重要。

（三）构建有效的沟通模式

无论是企业与客户之间，还是企业内部，有效的沟通都是高效和高质量地完成工作的必备因素。在日常的工作中，很多问题的发生均和沟通过程中产生的理解偏差有关。这类偏差部分是员工能力导致的理解偏差，还有的是因为沟通方式不当甚至沟通对象不明确导致的沟通偏差。

企业不仅需在项目开展的各阶段对沟通渠道、沟通方式进行明确，还需重视对团队成员在产品规范、管理规范等方面的培训，以减少成员对项目要求的理解偏差，更要避免信息传递的偏差。在客户对接层面，尤其涉及顾客需求、顾客感受和市场机遇方面，对接人员不仅需熟悉相关业务，还要注意沟通时机和沟通方式。在业务板块，沟通技能方面的培训更显重要。

（四）促进新的结构化方法的推行

APQP流程的建立和优化是一个系统工程，需要企业进行精心细致的策划和各业务职能板块人员的积极参与。但APQP方法论的推行不可能一步到位，如并行工程的考虑可能在初期会有各种缺陷，如五大工具的使用。企业的管理重在体现其持续改善的能力和意识，通过不断实践得出最佳做法，不断优化管理过程。

四、结语

综上所述，在当前日益复杂的经济形势下，汽车行业中小企业若想开拓新市场和抓住新业务机遇，规范的流程和高效的团队是企业快速成长的重要因素。但仍有很多企业处于前期忙交付、后期忙问题处理的状态，对前期预防性管理缺少投入和改善意识。本文剖析了汽车行业中小企业在应用APQP过程中的常见问题及应对措施，强调只有根据企业自身特点，并结合行业和客户的个特化要求，不断完善和优化结构和流程，才能夯实质量管理基础，在新的市场竞争环境中获得优势地位。