苏美达：“链主”的新担当

2023年12月8日召开的中央政治局会议，提出“稳中求进、以进促稳、先立后破”这一政策，对新旧动能转换期的中国经济而言尤为重要，为聚焦经济建设这一中心工作和高质量发展指明了方向。而在产业政策方面，“大力推动产业链供应链现代化”“提升产业链供应链韧性和安全水平”，对广大企业尤其是其中的“链主”企业而言，更坚定了信心，增添了底气。

“链主”企业是产业链和供应链上的“皇冠明珠”，是补链延链强链的关键力量，有着不可忽视的带动作用，在规模实力、国际影响力、自主创新力、产业带动力等方面均有较强的引领示范效应。作为一家市场化运营的央企背景上市公司，苏美达这个“双链链主”颇有些特别。公司是如何一企带一链，打造集聚优势的“链主”地位的？又是如何一链带一片，引领和培育产业链企业高质量向上生长的？面对市场竞争新的机遇与挑战，还将肩负怎样的新擔当？

从“头羊”到“链主”

成立于1978年的苏美达，系中央直管的国有重要骨干企业中国机械工业集团有限公司的控股上市公司。历时45年，苏美达已发展成横跨贸易与制造、境内与境外，颇具市场规模和品牌影响力的国际化多元化企业集团，连续多年位列江苏省重点联系外贸集团第一；业务涉及供应链运营、大消费及先进制造、生态环保及清洁能源等三大领域，截至2022年年底，拥有12家二级业务子公司，海外机构39家、海内外全资及控股实业工厂29家。

“链主”企业一定是龙头，但龙头企业不一定担得起“链主”角色。一个合格的“链主”企业，首先非常接近下游终端市场，能够充分掌握需求数据，需拥有数量庞大的一流供应商，还不能缺少上下游产业的密切合作。其次，作为“链主”企业，除了要在产业链关键环节拥有控制力，细分领域增强主导能力，更要在产业链整合上下足功夫，如此才能在稳链强链的基础上提升产业链的竞争优势，增强产业抗风险能力。不过，“穿珠成链、聚链成群”绝非一蹴而就、轻而易举的事情，锚定“高位企稳，稳中有进，进而有质”发展目标，坚持创新驱动发展战略的苏美达，却把这件难事做成了。

梳理苏美达发展的历史脉络不难发现，业务板块多元化布局、板块业务专业化发展是其显著特征。比如旗下的船舶公司制造皇冠系列的散货船，能源公司从事光伏太阳能组件的制造、工程建设和运维……基于实际企情和政策指引，苏美达在集团层面打造多元化业态，但各业务板块实行专业化经营；集团引领、赋能各业务子公司做专做精、做深做透所在行业和细分领域，使其努力成为业内“数一数二”的头部企业。

客观地讲，在企业发展过程中，苏美达是尝到过政策甜头的，但坚持市场化运营的这家央企背景上市公司没有囿于“既有观念圈”“过往舒适圈”，而是以自我“破圈”的勇气与改革实践的定力，持续打造和完善多元化发展、专业化经营、生态化共赢的特色增长模式。尤其是为应对高度不稳定、不确定的外部环境，苏美达从战略层面提出5个“确定性”，即双循环发展、科技创新发展、品牌发展、数字化发展、绿色发展。这为其在转型升级的淬炼中实现“双链链主”的华丽转身，提供了新动力，进而被锻造为公司的“硬实力”。

目前，苏美达的主营业务涵盖供应链、产业链两大类。供应链即供应链集成服务，主要有大宗商品运营与机电设备贸易。产业链的主要业务板块则包括：清洁能源（含光伏、产品、工程、运维）、生态环保（含污水处理、垃圾处理、土壤修复、餐厨垃圾处理、可降解塑料工业工程等）、户外动力设备、柴油发电机组、船舶制造与航运、纺织服装（服装、家纺、品牌校服）等。公司以客户为导向实施科技创新，特别是产业链制造端的“灰度创新”——由公司作为“链主”，以自身实业工厂制造端作为起点，联合上下游供应商、结合终端客户反馈，进行联合创新——为高质量发展提供充沛动力，对可持续发展起到重要帮助。

“双链链主”的成功转型正在惠及自身，尽管外部环境不确定性依旧，苏美达的业绩含金量却逆势提升。三季报显示，公司2023年前三季度实现营收约960.61亿元；归属于上市公司股东的净利润约8.95亿元，同比增长13.78%；基本每股收益0.69元，同比增长15%。其中，以大宗商品及机电设备进口业务为主的供应链板块有所收缩，而以大环保、先进制造、大消费为主的产业链业务实现了较快成长。业务结构的一守一攻之间，折射出双链驱动的平衡与张力。

“双链链主”的底色

2023年是江苏这个沿海发达省份“产业强链”三年行动计划的收官之年。这一计划旨在为江苏打造一批具有较强竞争实力和创新能力，达到国内一流、国际先进水平的卓越产业链企业，从而为江苏在新发展阶段“争当表率、争做示范、走在前列”提供有力支撑。

在推进制造业与服务业融合、实现多元化与专业化一体发展的过程中，作为“双链链主”的苏美达心里明白，相比竞争环境的多变和政策东风的利好，产品和服务才是企业安身立命的根本。产业链的核心是产品，供应链的核心是服务，双链协同发展才能有利于产业链供应链安全，有利于不断构建、蓄积差异化的竞争优势。“链主”概莫能外。

以供应链业务板块为例，苏美达多年来不断探索和完善“四位一体”商业模式，扎实推进国内区域战略、践行“一带一路”倡议，开发、链接了大量的优质客户资源、商品资源、供应商资源、物流资源和专业服务资源，搭建专业化、集成化和数字化的供应链集成服务平台，在大宗商品、机电设备进口等领域已经形成较为显著的规模优势、平台优势和品牌影响力。公司根据与下游客户锁定的采购意向，采取“一对一”的方式将下游客户与上游供应商进行匹配，在收取客户足额的保证金后，代理客户向上游供应商采购，并根据商品价格的波动及时调整收取的保证金，以对冲价格波动带来的经营风险。

如何创新做好供应链服务？智能转型是一个答案，“苏美达达天下”平台由此脱颖而出。这个运用先进信息技术的数字化平台，可以提供装备展示厅、物流平台、在线签约与购标等服务，为先进设备制造商、采购商、物流合作方和金融服务机构搭建渠道互通、资源共享的生态系统，以设备采购为核心，实现资源与信息的交互、上下游之间的产业协同，从而为上下游参与方提供设备供应、贸易代理、物流支持、政策咨询、招投标服务等全流程、一揽子商业解决方案。

苏美达在机电设备进口方面拥有丰富经验，与众多客户对接时发现，在从“需求产生”到“真正落地”这个漫长的过程中，客户往往面临设备选型、可靠供应商选择、融资渠道、物流保障等一系列问题，而供应商也面临着如何判断客户信用、确保回款等实际困难。为他们解决设备进口过程中的核心痛点，成为“苏美达达天下”平台创立的初衷。

“苏美达达天下”紧密围绕供应链上下游伙伴的需求，充分运用互联网技术，不断优化平台功能，提升系统服务能力，将线下综合服务能力和在线拓客功能相匹配，推动“客户圈、供应商圈、物流圈”生态圈打造，让用户能够更精准、更快速、更高效地获取信息，达成合作，实现业务的创新发展。以物流圈为例，“物流平台”现已可实现供应商认证、项目发布、在线询价、在线结算申请、新增客户推荐等功能，通过提供集信息交流、集合竞价、费用结算等于一体的综合性服务，协助广大客户和物流服务商聚焦精细化管理，降低物流成本。“苏美达达天下”现已汇集100余家物用供应商入驻，为5000余家企业客户提供了优质的物流运输服务，顺利完成2500多个国内国际项目，运输标箱近万个。

正是借助上述为客户提供全面的行业信息与高效的全流程服务等手段，苏美达推动传统业务发展从线下转型线上，吸引了大批优质客户入驻。目前“苏美达达天下”已累计服务企业客户超20000家， 线上合作设备供应商资源近1000家。

作为国内最大的机电设备进口服务商，苏美达在过去五年引进了总价值超过215亿美元的先进机电装备，帮助大批传统企业实现转型升级，助力产业向高端化、绿色化、智能化升级。

产业链业务方面，如何围绕“促创新、优品牌、增实力”做文章，对一个国际化企业的雄心和能力是个不小的考验。苏美达是怎么做的呢？以发电设备领域为例，苏美达深耕柴油发电机组节能环保新技术，紧跟国家“一带一路”倡议和“新基建”“东数西算”宏观产业政策导向，致力于成为“央企智造”的全球可靠电力品牌，为中高端领域系统客户提供全方位电力解决方案，以及持续可靠的全产品周期的高品质服务。目前，苏美达这块业务遍布国内市场以及东南亚、中东、非洲和东南欧等国际市场，成为国内同行业中唯一具有央企背景的“领头羊”企业。

苏美达对柴油发电机组产品近年来不断进行研发投入，相继攻克基础设备快速启动、稳定运行和绿色排放标准等行业难题，获得“一带一路”共建国家客户的高度认可。在2022年的卡塔尔世界杯中，公司被遴选为发电机组供应商，为前期场馆建设及后面的赛事实况转播提供强有力的电力保障。卡塔尔属热带沙漠气候国家，风沙大、日照强，平均每年有半年持续高温，加上赛事播报时供电系统必须“万无一失”，卡塔尔方对应急电源柴油机组性能提出了极为严苛的要求，这都给项目的推进带来了严峻考验。在实地考察高温环境使用场景后，公司柴发团队对自有品牌FIRMAN柴油发电机组进行了大幅的技术处理与改进，以确保在当地高温、大风沙等恶劣气候条件下，能够满足全天候、不间断的供电服务。经过数月紧密筹备，公司多台1000KVA发电机组产品完成交付。公司发电机组助力“点亮”卡塔尔世界杯，不但為“一带一路”倡议增添了一抹亮色，也标志着公司海外市场的拓展跃上了全新的台阶。

与上述制造产业不同，在很多人看来，纺织似乎是个夕阳行业。然而这个被误解的行业技术创新层出不穷，竞争十分激烈。苏美达利用“链主”的规模优势，加强产业链及供应链协同创新，开发运用无水印染技术，不仅比传统染色工艺节约一半用水量，且后整理工序的用水还可循环使用。绿色制造工艺为多款系列绿色家纺产品的成功开发创造了条件，后者顺利通过SGS“碳足迹”和“碳减排”权威认证，获得了OEKO-TEX协会授予的MADE IN GREEN产品标签，不但引领了行业趋势，产品也深受市场欢迎。

如今，作为一家参与全球充分市场竞争的国际化企业，苏美达积极实施以市场客户需求为中心的联合创新策略，充分主导所处行业的双链协同，将这种协同式的创新发挥到极致，以满足客户需求、解决客户痛点、提升客户价值。可以说，绿色发展和创新驱动成为近年来贯穿苏美达创新布局与高质量发展的两个核心关键词，也让公司迎来了“千亿集团”的重要里程碑。公司将通过持续优化市场结构、客户结构和业务结构，倾力打造产业链与供应链协同发展、相互促进的新格局。苏美达这样勾勒一家基业长青的国际化公司的发展蓝图。

能征善战的“联合舰队”

产业带动力是衡量“链主”企业的一项硬指标。在强化产业链、稳定供应链、提升价值链越发重要的当下，积极做强产业链“毛细血管”、促进产业链上下游联动发展，既是“链主”企业的责任，也是“链主”企业的机遇。

众所周知，许多中小企业专注于细分市场，有一定创新能力，但囿于管理、融资、市场等因素，很难向上游设计、研发和下游终端产品等环节延伸，拓展设计、研发、品牌等价值链高端环节，有些甚至陷于生存困境。然而这些企业中，很多距离专精特新“小巨人”企业并不太远，少数甚至拥有成为掌握关键核心技术、市场占有率高的“单项冠军”企业的潜力。富有远见的“链主”企业，如果能利用有利条件，通过并购重组等方式实现供应链优化和产业链整合，将有望实现这样一种愿景——“链主企业”与“专精特新”错位发展、同频共振，形成梯度化产业发展态势，既保证了产业链供应链的稳定安全，也可在最大程度上激发市场主体活力、塑造竞争优势。

“融汇全球资源，共创美好未来”是苏美达的企业使命。这一经营哲学，意味着更注重利益相关方，意味着打造生态体系时将秉持更开放、更全面、更包容的理念。作为一家成功的国际化企业，苏美达多年来也正是这么做的，助力供应商、合作伙伴、产业链上下游企业建立更具竞争力的商业模式，持续推动所处行业的转型升级，为客户提供更加优质的产品及服务，实现合作共赢。

品牌既是实力和影响力的外溢，也是一份可靠的信用契约。与企业价值观相呼应，多年来苏美达建立的强大的产业与品牌，作为一笔可信的无形资产，也有效地吸引、串联起那些在细分领域和关键环节上与公司合作多年的中小企业，它们中的一些已经是或者正成长为“专精特新”企业，进而融入苏美达产业链供应链，成为其中的一部分。

“ 伊顿纪德 ” 校服是苏美达旗下自主品牌。伊顿纪德从产业链上游供应端着手，对校服质量严格把控，在价格、品质、科技含量等方面提升产品竞争力；同时，还整合全球优质价值链，与 3M中国、YKK中国、虎豹集团、嘉麟杰集团等国内外一流企业深化战略合作，共同在供应安全、材质创新、物流交付、企业社会责任等多个维度深入合作。除此之外，“伊顿纪德 ”还是英国知名校服品牌TRUTEX、 配饰品牌WILLIAMTURNER、鞋履品牌 CLARKS在中国大陆（内地）地区校园产品的独家合作伙伴。

一个成功的品牌往往依赖高质量的产品，这需要一条高效、稳定的产业链来支撑。一组品牌更是如此。

近年来，打造“品牌+产品&服务”的自主品牌矩阵，成为苏美达这个“链主”增强核心竞争力、高质量发展的战略重点之一。例如，连续15年位居国内行业出口首位的发电设备自主品牌FIRMAN，长期位列行业出口前列的园林工具自主品牌YARDFORCE，连续10年入选彭博新能源财经全球一级光伏组件的自主品牌PHONO SOLAR。截至2022年，公司自主品牌营收首次突破百亿元。多品牌势能的连续向上发力，不仅使苏美达积累形成了“国家队、大公司、可信赖、受尊敬”等优势特质，也为在细分领域和关键环节与公司深度捆绑的产业链企业带来了大量的业务需求，帮助这些企业锤炼出了强悍的生存能力。一方面苏美达为这些产业链企业提供了大量订单，一方面又帮助其更好地理解了客户快速变化的需求，从而有效地联合上下游产业链上的企业对生产和技改等环节进行“灰度创新”，不断优化整条产业链上的价值分配，最终使得产业的整体水平不断得到提升。像公司旗下辉伦太阳能、苏美达五金等企业已经从细分领域中脱颖而出，并跻身省级“专精特新”企业行列。可以说，公司坚持“质量是生命，品牌筑未来”的品牌理念，一直在不断孵化、培育自主品牌，积蓄长远势能。截止到2023年三季度，公司旗下YARD FORCE/G-FORCE/POWERG、FIRMAN、PHONO SOLAR、BERKSHIRE LIFE/KINGPETS等10个品牌成功入选2023—2025年度的江苏省重点培育和发展的国际知名品牌名单，其中FIRMAN还斩获“非洲最佳世界品质发电机品牌”大奖，说明公司品牌形象已深入当地用户心中。

串珠成链、聚链成群为积极践行“双循环”战略提供了后劲支撑。如今，苏美达立足江苏、服务全国、辐射全球，为全球150多个国家和地区提供产品与服务，国内围绕“一港（海南自由贸易港）一湾（渤海湾）一角（长三角）三区（粤港澳大湾区、成渝经济区、海峡西岸经济区）”；海外则设立了近40家分支机构，基本形成了总部在中国内地，研发机构在中国内地、欧洲，金融及航运中心在中国香港、新加坡，实业基地在东南亚的格局，能有效捕捉全球市场需求并做出快速响应。

未来，苏美达将进一步利用工业互联网等数字化手段积极整合产业链，打通销售、设计、制造、采购、售后服务等数字化全流程的各个环节，构建高效、协同、智慧的供应链网络，充分运用物流配送、智能水电、集中供料等环节，不断优化工厂整体布局并提供系统方案，在更大维度实现降本增效的基础上，促进新业态新模式发展。

从协同创新到利益共同体

创新是引领发展的第一动力，是企业可持续发展的保障。如何强调其重要性，都不为过。于苏美达而言，创新的产品和服务是核心竞争力。作为完全市场化的企业，面对充满竞争的市场和客户需求，最直接最有竞争力的就是创新的差异化产品和服务。例如近年来公司自主研发的三燃料的变频发电机在美国市场的热销，无水印染获得绿色标签的毯子在市场上销售业绩的节节攀升，还有海外客户用了十几年、现在年发电量还能超发的PHONO SOLAR光伏电池板……正是这些创新的产品和服务，让公司成了那颗沙滩上的珍珠，深深地吸引了市场和客户的目光，让公司在激烈的市场竞争中走在了前列。

“佳孚”是一款以锂电池为动力的无边界割草机器人，近年来在欧洲熱卖，相比传统燃油割草机作业高噪声、高排放的痛点，这款在业界率先开发的新产品，不但完美解决用户痛点，还可以自动避障、自动充电、自动躲雨、自由“描绘”草坪图案。德国莱茵集团为其颁发全球首张户外动力设备行业绿色产品证书，而这一创新实践也入选2022工业和信息化部中国企业绿色低碳发展优秀实践案例。

跟割草机器人这个小家伙比起来，新一代中型干散货船型皇冠63 3.0的创新难度要大得多。一艘船的建造，图纸就有4000多份，打印出来3.5米高，船上几万个零部件，大多数零部件都不相同。苏美达开发的这一新船型大量采用节能降耗设计，满足了国际海事组织船舶能效设计指数EEDI Phase III碳排放要求并通过绿色认证，成为全球新造船市场上最受欢迎的绿色中型干散货船型。

以市场需求为导向，坚持自主研发、科技创新，强化成果转化，形成产品与服务的差异化竞争优势，这样的打法逐渐塑造出苏美达独特的价值，让企业高质量发展有了更加坚实的基础。

要想不断有效创新、持续决胜市场，离不开重量级的新型研发机构。苏美达近年来对研发不断增加投入。仅2022年，公司的研发投入就高达4.62亿元。目前，公司拥有一家国家级工程研究中心，一家国家级工业设计中心 ，一家国家级博士后科研工作站，5个国家级技术平台，3个国家认可实验室（CNAS），12个省级技术平台。这些研发机构叠加公司贴近海外客户的天然优势，能够更快地将客户的潜在需求变成产品和解决方案，从而为公司构建了一个多层次、快响应的技术创新体系。截至2022年年底，公司及旗下子公司主持或参与制定、修订标准27项，其中国家标准17项，行业标准9项，团体标准1项，为公司多领域行业发展提供技术支撑和保障。

对“链主”企业而言，体系化的创新能力，不仅仅要解决个别产品的问题，更要面向产业链共性关键核心技术需求，组织协同攻关，进行产业化突破，有序推进创新成果产业化，从而提升产业链关键环节、领域、产品的保障能力。自1832年法国人毕克西发明手摇式直流发电机以来，经由20世纪50年代到90年代的日本黄金40年的工业发展，小型汽油发电机从试验品走进了千家万户。公司20多年前进入这个行业时，日本的产品已是行业翘楚和标杆，本田、雅马哈、三菱这些品牌家喻户晓、耳熟能详，这自然成为公司学习和追赶的目标，梦想着有一天公司自主品牌FIRMAN的发电机也能达到这样的水准，为全球市场所接受、喜爱。从非洲市场出发，“农村包围城市”，公司用10年时间进入了大部分日本产品为主流的国际市场；又用了一个10年，在全球最大的北美市场从OEM代工成功转型拥有自主品牌并占据了北美主流线下零售商渠道。当承载着公司FIRMAN便携式发电机的货轮离开上海港，载着苏美达人多年的情怀，朝着东京港富士山方向进发的时候，那颗20年前就悄悄种下的梦想种子，已从嫩芽结成了硕果。20年间，公司产品从当年的两冲程单缸汽油，进化为多缸、多燃料、多功能、多用途，通过给供应商获取充足订单的方式，对其提出生产和技改要求，从而影响产业链上的价值分配，很多为公司配套的中小企业，如今都已成长为具有行业领军地位的“单项冠军”或“配套专家”。

“大手拉小手”赋能前行

“链主”实力强，产业链条兴；“链主”管治优，产业链条壮。从外部视角来看，“链主”企业自身的管控水平，影响着产业链的治理绩效与长期竞争力。在这方面，苏美达走在了国内上市公司的前列。

总部的功能和定位历来是国企改革与发展的重点及难点。传统的集团或总部组织模式一般都强调强管控，主要包括财务型管控、战略型管控、运营型管控三类。苏美达从另一个角度深入思考，提出总部要围绕“赋能”这个核心，聚焦“战略引领、价值创造、关键管理”三大功能，发挥“战略方向盘、业务加油站、经营红绿灯”的作用，着力打造“战略引领型总部、价值创造型总部、关键管理型总部”。

在赋能组织定位下，苏美达着力构建以“小前端+大平台”为特征的组织架构。苏美达认为，保持对前沿市场、外部环境变化的高度敏感，是必须建设、必须持续改进的关键能力，也是公司必须建设“小前端”的原因所在。与此同时，通过建设总部“大平台”对业务前端运营给予授权、放权及资源能力支持，由业务“小前端”对大平台的所赋之能进行有效利用，实现对外部市场环境变化的快速、高效反应，从而提升组织“打胜仗”的能力。

对于上市公司规范治理、“三重一大”决策事项、内控合规的管治要求，公司“大平台”发挥好关键管理“红绿灯”的作用，做到前端信息上移、经营权限下放，強化“小前端”的责任意识、注重关键环节的闭环管理。

苏美达坚持“多元化发展、专业化经营、生态化共赢”发展模式和打造“分则能战、合则能胜的联合舰队”的总体目标。在公司层面，采取有序、有限的多元化策略，有效分散战略风险，平滑不同产业周期波动，同时通过加强赋能型总部建设，支持子公司专业化发展。在子公司层面，则立足各自主业，努力做到专业专注、做强做大。通过多年努力，公司已有多项业务成为所在细分领域的佼佼者，不少业务领域已跻身全国行业前列，有的甚至“数一数二”。公司坚持“超越利润唯上”的商业价值理念，走竞合发展新道路，共建富有生命力、竞争力的产业生态。

定位清晰、权责分明、管放结合的做法产生了实效。近年来，苏美达充分对旗下各子公司不同板块的业务进行赋能，加上在技术研发、销售渠道、品牌互补等内部资源的协同和共享，加快了产业链和供应链板块的业务交织与融合步伐，叠加公司不断在业务模式上进行探索和创新，一些全新的业务生态雏形初现。

以南京市“双碳”分布式光伏样板示范学校项目为例，作为承建方，苏美达结合子公司伊顿纪德在校服业务行业的领先地位，以应用旗下能源公司提供的分布式清洁能源样板校园为切入点，加上自主品牌OPE园林机械等产品，为校园客户提供能源管理、校服美育、环境美化等多方面的项目建设和产品配套服务。该项目最终选用公司辉伦品牌单晶450瓦高效光伏组件，通过组串式光伏智能逆变器，将光伏组件产生的直流电转换为学校可直接使用的绿色交流电，满足校方耗能需要的同时降低用电成本，每年产生绿色电力11万千瓦时，减少二氧化碳排放约82.06吨。

以“赋能”为要旨，“大手拉小手”的管控模式不仅激发了集团内部的活力，推动苏美达稳中有进、进而有质，也增添了产业链企业群的向心力与凝聚力，为产业链共赢发展提供了坚实保障。

作为“国内外市场并重、内外贸业务并举”的国际化企业，苏美达已进一步明确“打造数字化驱动的国际化产业链和供应链，成为国内国际相互促进的双循环标杆企业”的战略定位，争做‘双循环的探索者、先行者和实践者。唯有坚持供应链产业链的“双链”驱动战略，才能进一步将国内市场做大做强，深度融入国内大循环，稳中求进，更好地实现企业的高质量发展。

本文系“国企改革深化提升与高质量发展新实践案例”课题结题成果。课题组成员为：杨永清、谷学禹、杨勇、韩铁男、孙坚、陈捷