价值链视角下S 公司营运资金管理研究

朱泽宇

(西安工程大学管理学院，陕西 西安 710048)

0 引言

随着我国经济发展进入新常态阶段，新零售逐步出现在公众视野中。 新零售概念首先由阿里巴巴公司于2016 年10 月引入，即借助大数据、云计算等新技术，使线上和线下的零售与现代物流产生深度融合。 以价值链为视角进行营运资金管理，主要是构建价值链中各环节的价值网络，将财务与非财务数据联系起来，扩大营运资金管理的范围，加强计算流程多维性比较，进而提高企业的营运资金管理能力[1]。 随着新零售兴起，S 公司在战略上采用物联网与互联网双行，运用价值链的方式实现自身的转型，形成“线上电商+线下门店+零售服务商”多举并行的价值链多元机制[2]。 即借助互联网、物流网等新技术，科学预测消费者的消费习惯、消费趋势，依据预测结果制订相应的生产计划，以便为顾客带来个性化、多元化的产品与服务，运用价值链理论方法健全企业营运资金管理方案，提升价值链上货币资金和存货的流动、运转速度，进而推动企业财务管理。

1 价值链视角下S 公司营运资金管理应用

1.1 S 公司营运资金现状分析

营运资金主要分为流动资产与流动负债两部分。 据了解，S 公司近5 年营运资金整体呈现下降趋势，且近4 年流动资产均小于流动负债，营运资金均为负数。 这说明S 公司的短期偿债能力较差，且呈现出不断变坏的趋势，其营运资金不足的危机也逐年增大，详情见表1。

表1 S 公司2018—2022 年营运资金情况 单位:亿元

据了解，S 公司流动资产不断下降的原因是营收与利润下降，但其交易性金融资产却维持不变，甚至有增长的趋势，S 公司流动负债近5 年处于上升趋势。

1.2 S 公司价值链营运资金管理分析

S 公司依据要素可通过应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率等指标评测S 公司营运资金管理的效率，依据渠道要求可知其投入与产出的流程大致可分为:采购—入库—营销—物流，综合S公司细分到价值链环节可为:采购、库存、营销、物流、辅助活动等五大环节[3]。

1.2.1 采购环节

从表2 中可以看出，S 公司近5 年应付账款周转期呈现逐年增长趋势，导致其应付账款周转率不断加快，说明S 公司对供应商资金占用较小，有助于自身信誉度的增加。 其采购所占营运资金缺口较大，减弱了自身短期偿债能力。

表2 S 公司2018—2022 年采购环节情况

1.2.2 库存环节

从表3 中可以看出，S 公司存货周转期不断增加，说明存货的流转并不顺利，说明其可能存在存货较多的情况。 同时，其存货周转率也逐年下降，说明其存货变现的能力也在逐年减弱。

表3 S 公司2018—2022 年库存环节情况

1.2.3 营销环节

从表4 可以看出，S 公司的应收账款周转期不断上涨，其回款速度下降，不利于自身营运资金的管理，其营销环节的营运资金呈现出先上升后下降的趋势，且下降趋势明显，表明其营销渠道的营运资金管理方法不科学，存在较大的问题。

表4 S 公司2018—2022 年营销环节情况

1.2.4 物流环节

从表5 可以看出，S 公司近5 年中，物流费用占营收比重变化并不明显，基本保持一致。 这表明S公司在物流环节资金控制较好，能够满足自身发展的需要。

表5 S 公司2018—2022 年物流环节情况

1.2.5 辅助活动环节

S 公司的辅助活动主要为研发能力，其通过不断创新新零售企业的经营模式，加强自身对线上及线下交易的全过程监管。 从表6 中也可以看出，S 公司近5 年，研发投入占营收比重总体变化不大，但其研发投入比例不变，导致研发人员受营收下降影响不断减少，研发人员人数近5 年占比下降趋势也较为明显。

表6 S 公司2018—2022 年辅助活动环节情况

2 价值链视角下S 公司营运资金管理问题分析

2.1 外部利益主体关系差

对新零售企业而言，其外部主要相关主体包括供应商、客户、物流公司等。 企业与外部主体关系是否融洽，决定了自身发展与盈利多寡，同时也会给企业资金营运管理水平产生直接影响，主要涉猎存货、应收账款、应付账款与总资产周转率四大营运指标。S 公司四大指标如表7 所示。

表7 S 公司2018—2022 年资金周转率

从表7 中可以看出，S 公司在2018—2022 年的经营过程中，应付账款周转率不断下降，表明其应付账款的规模在缩小，周转速度逐步减缓；从另一方面也表明在资金流转方面对供应商的谈判能力下降，供应商并不及时支付款项。 通过对存货与应收账款进行对比分析，可知S 公司和外部利益相关者之间的关系并不稳定，其应收账款近5 年变动幅度大，几乎每年均有不同程度的大幅变动，其存货变动趋势与应收账款变动趋势相近。 由此可知，S 公司的上游供应商可能存在催促付款的现象，假设不及时支付货款，则会发生供货不及时等现象。 S 公司的下游客户群体，则采用的宽松的信用政策，以此来增加自身的销售量，但增加了坏账发生的可能性。

2.2 营运资金管理效率低

价值链营运资金科学的管理主要包括与外部相关者关系的维护与内部资金的管理力度两方面，信息的传递与沟通和相关制度建立健全是重中之重。S 公司发展至今，拥有大量的子公司与规模大小不一的门店，其扩张选择的是线上与线下双向的战略，在规模不断扩大的同时也形成了更加复杂的结构，在内部各部门、各个门店之间形成的信息一体化存在不对称现象。 例如，某产品在不同的两个地区存在滞销和缺货两种情况，但是滞销地区并未将此现象反馈给总公司或者缺货的地区，而缺货的地区也并未反应自身发生的缺货明细。 这种情况的发生不但导致客户的流失加大了公司的管理成本，更影响了S 公司营运资金管理效率水平。

2.3 营运资金管理压力大

依据企业的生命周期理论，所有企业的发展均分为初创、成长、成熟与衰退四个阶段，当企业进入成熟期后，若没有新方向或者新市场，便会逐步进入衰退期。 S 公司自2000 年开始边将门店覆盖各个省市，到2017 年时已有线下门店3 867家，覆盖全国297 个城市。 截至2022 年，S 公司共有门店9 600多家，在扩张的背后，需要更多的营运资金作为保障。

从表8 可以看到，S 公司近5 年资产负债率不断上升，说明S 公司在扩张的背后，其负债的增长也不可忽视，其每年的营运资金管理中，很大一部分需用于归还银行到期债务的本息，其负债压力不断增大。 而公司推行价值链营运资金管理也需要相应的资金作为支持，这意味着S 公司需要承担更大的债务压力。 从各方面可以看出，S 公司在营运资金管理的负担重，陷入财务危机的风险较大。

表8 S 公司偿债能力情况

3 S 公司价值链各环节营运资金管理优化建议

3.1 强化供应商管理

首先，S 公司需改善与外部相关者的关系，可采用需求导向订购的方式，即围绕订单进行。 当订单实际发生时，公司按照实际发生的订单进行采购，供应商则依据订单内容及时进行备货，以此来减少仓储成本，提高采购效率。 其次，联合上游供应商与下游客户层级，加强管理。 即将供应商库存的多级供应链转化为单一的库存管理，以事实发生或趋势事先预测的消费需求和库存量卫依据，让供应商直接并及时面对市场变化及消费需求，稳妥安排生产，更加灵动地面对市场变化[4]。

3.2 优化收付款流程

首先，S 公司需优化自身的管理软件，提高自身的营运资金管理效率，需在各部门与门店之间普及共享理念的思维，形成统一各部门门店的信息管理网络，进而达到供销一体化的母的，实现价值链中各环节的有效监控与计划；更要着重注意应收账款与应付账款的流入与流出，进而加强资金流向的监管，实现收付款流程的革新。 其次坚持不相容岗位分离制度，将验收、仓库、保管等不相容岗位分离，并完善审批流程，保证业务和金额的正确性，防止舞弊行为的发生。 优化收付款流程更要从整体出发，价值链中各环节相互联系、相互影响，要从战略的角度处罚，从整体利益的维护和提升进行深度分析，科学评估各利益主体的承受能力，进而制订有效的应付与应收政策，提升整体的利益水平。

3.3 减轻营运负担

随着公司的发展，S 公司的扩张战略导致自身的资产负债率逐年上升，要减缓这个问题需从营销环节入手。 首先，需要S 公司构建营销渠道的扁平化网络，减少渠道层架，增加直营店铺，逐步整合区域级零售企业，形成以总部为主体，区域直营店为辅的扁平化管理统一网络，提高自身对市场需求变动的反应速度，提高自身的库存周转率；其次，加强三四级市场的建设，加强自身在市场薄弱区域的影响力，拓展社区店与乡镇店的布局，运用相应的营销手段，不断加大新市场的开拓，利用各地不同的政策红利，提高自身在次级市场的占有率，巩固自身的地位；最后，建立品牌旗舰店，推进品牌战略的落实，制定相应的统一营销模式，减少市场中阻滞力量，提高自身的资金利用效率。

4 结语

对新零售企业而言，营运资金管理是推动其持续发展的关键因素，传统的管理模式随着时代的发展已经逐步落伍，无法解决新时期出现的问题，以价值链为方式的管理模式，能够基于公司内部外部两方面的变化进行管理，进而形成与时俱进的资金管理模式，持续优化营运资金管理，为企业增强竞争力，掌握更多发展机遇助力。