基于业财融合的企业研发活动管理探讨

摘要：《中国制造2025》及后续一系列文件的出台，标志着通过自主研发实现智能制造已是我国科技型企业的发展方向。作为一家研发驱动型半导体材料科技企业，A化学公司亦是通过在研发领域持续保持较高的投入获取市场竞争力。对A化学公司研发活动现状及存在的问题进行分析，探讨该公司通过重构组织架构、搭建智能化信息平台及加强员工培养等方式，实现战略落地、投入增效等的创新举措，以期为科技型企业通过业财融合助推管理能力转型升级提供借鉴与参考。

关键词：业财融合；研发活动；管理会计

0 引言

随着现代商业环境日趋复杂及市场竞争日益激烈，一些领先企业已明确要求财会人员必须既懂财务又懂业务和管理，即财务人员要融入业务，实现“业财融合”。而基于企业是营利性组织，其存在的目的就是实现价值最大化的考量，业财融合就应是业务部门与财务部门通过信息技术手段实现业务流、资金流、信息流等的及时共享，为实现价值最大化共同进行规划、决策、控制和评价的管理活动。在这一过程中，业财融合就是要推动业务链与价值链全面融合，将业务和财务进行融合的界面从会计核算向全面价值管理转变[1]。因此，改变各业务部门仅专注于各自专业分工的情况，从公司整体价值链角度出发，消除业务链中不增值的环节和节点，是企业实现业财融合的必经之路。对于以研发为核心竞争力的企业来说，从研发环节开始推进业财融合，将管理端前移，将有利于落实以成本管理为核心的价值管理。

1 A化学公司原有研发活动管理及财务参与状况

A化学公司是一家国产IC光刻胶及光刻材料的国家“专精特新”小巨人企业，是国家科技重大专项“极大规模集成电路制造装备及成套工艺”（简称“02重大专项”）下属“ArF光刻胶单体产品的开发与产业化”课题的承担单位。

1.1 研发组织架构

A化学公司下设前瞻性实验室、研发中心等一级研发组织，由研发总监对A化学公司及其下属子公司的研发活动进行统一管理。其中，研发中心的研发人员又按照承担任务的不同，分为实验室研发人员、中试研发人员和研发后勤人员。

1.2 研发活动流程

A化学公司执行开题立项—实验室试制/小样试制—中试放大试制—批量试生产—大规模工业化生产的研发生产活动流程。

首先，A化学公司项目委员会根据公司当年的研发计划，向各个研发项目组下达研发任务指令。实验室研发人员收到研发任务指令后，需要编制研发开题报告，就研发路径构思、现有相关研发文献综述等内容进行阐述。

其次，在研发开题报告得到A化学公司项目委员会批准之后，实验室研发人员可以实施实验室试制/小样试制工作，并在实验室试制/小样试制工作完成后编制小样试制总结报告。

再次，小样试制成功后，由中试研发人员开展中试放大试制工作，并在中试放大试制工作完成后编制中试总结报告。

最后，如果中试放大试制成功且产品取得了订单意向，则由生产部门开展批量试生产和大规模工业化生产等工作。

1.3 财务部门参与状况

如上述研发活动流程所述，出于研发保密性等因素考虑，在A化学公司原有的研发活动过程中，财务部门属于被动参与的角色。一方面，研发项目的立项与否主要基于技术上能否实现，而并未过多考虑项目的收益性，所以立项时并未编制项目预算；另一方面，在研发项目推进过程中，物料的申购、领用全部由研发人员自行决定，财务部门仅能在事项发生后被动地通过物料出入库记录进行数据统计。所以，在A化学公司原有的研发活动流程中，财务部门相对仅承担了事后数据统计员的角色，而并未在预算执行监督、资金使用配置、产品商业化盈利预测等方面做出应有的贡献。

2 A化学公司研发活动存在的问题及原因分析

2.1 业财融合深度、广度不足，难以满足公司发展需要

A化学公司原系一个研发型实验室，因此早年主要以企业法人主体为核算对象，核算维度单一且基本上仅是完成事后的数据记录。但A化学公司现已发展为一家完成了数十款光刻胶和逾百款光刻材料的研发或销售的国内光刻胶行业龙头企业，并根据产品分类的不同，在公司内部建立了光刻胶事业部、电子材料事业部等多个虚拟事业部组织。原有的企业法人单一维度事后数据记录方式已远远不能满足公司发展的需要。

究其原因，首先，A化学公司管理层对财务在战略规划等领域可发挥的作用重视不足，确定中长期研发战略等远景计划时主要考虑期望实现的“愿景”及技术上的可行性，而对保障实现“愿景”的财务资源需求及研发的商业化可行性判断重视不够。其次，A化学公司的财务人员存在个人能力和主观能动性不强问题，主要表现在亟待提升专業水平，以达到公司新的需求。最后，A化学公司财务系统的软件设施资源不足，部分业务还存在手工记录的情况，在应对企业法人、虚拟事业部组织等多重会计核算需求方面出现效率和质量不高问题。

2.2 预算数据模糊，影响公司战略落地实施

近年来，A化学公司用于研发活动的支出占其当年营业收入的比重维持在20%以上，因此研发活动预算编制的及时性和准确性对公司整体预算编制影响重大。一方面，研发过程中的用工、物料采购及外送检测均需要耗费大量资金，对货币资金预算安排存在重大影响；另一方面，对研发进展情况的预测，直接会影响将产品推送至客户而取得的收入的预测。

实践中，A化学公司在编制年度预算时往往只能获取年度研发支出的计划投入总金额，而无法将相关数据进一步细化。研发部门往往基于给出时间细化的研发投入计划可能会导致研发进度信息泄露、提前给出详细的采购物资清单可能会增加配方泄密风险等理由拒绝提供详细信息。该情况不仅导致采购预算、资金预算等其他预算项目数据编制受到影响，而且导致预算过程监督、差异分析、预算考核等后续工作难以展开。

出现上述情况的主要原因是研发保密性要求高，且未能通过有力的客观措施消除部门之间的信任度不足问题。

2.3 部门之间存在“信息孤岛”，业务运营事倍功半

与大部分企业类似，A化学公司的会计核算、高新技术企业认定、研发费用的税务加计扣除申报等事项均由财务部门负责。但国家级、省市级科研专项项目及横向合作研发项目通常由研发部门人员作为项目经理进行申报、对接，尤其是政府类科研专项项目，收到正式立项批复的时间往往滞后于项目开始的时间。

信息统计主管部门和各数据归集口径要求不一致，往往会产生大量重复劳动。例如，研发费用的归集口径就需要分别按照《财政部关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》（财企〔2007〕194号）、《科技部 财政部 国家税务总局关于修订印发〈高新技术企业认定管理工作指引〉的通知》（国科发火〔2016〕195号）、《财政部 国家税务总局 科技部关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》（财税〔2015〕119号）、《国家税务总局关于企业研究开发费用税前加计扣除政策有关问题的公告》（国家税务总局公告2015年第97号）、《国家税务总局关于研发费用税前加计扣除归集范围有关问题的公告》（国家税务总局公告2017年第40號），以及各科研专项项目的验收核定标准等文件分别规范统计。

上述因信息沟通交流不畅而产生冗余工作的状况，属于典型的“部门墙”现象，如研发部门仅将检测费用发票流转至财务部门了事，而非主动提供每个会计月度内的送检数量和预计结算检测金额；财务部门在收到发票之前，也不主动询问相关信息，最终导致费用结算跨期等结果。

3 A化学公司研发活动管理对策及建议

3.1 革新研发项目制度，构建业财融合平台

业财融合的实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通，在组织上必须模糊企业的运营前台与管理后台，打破各职能管理的条块，压缩上下级信息传递层级[2]。针对“部门墙”导致信息分裂的现象，A化学公司采取了革新研发项目制度、前置财务参与时点等办法。将原本仅有研发部门内人员参与的纯研发项目，改为成立由研发负责人担任项目经理，包括项目研发成员、项目财务人员、项目商务人员等在内“阿米巴”式项目组。财务人员在研发项目立项的初始就开始切入项目的运营过程，在项目立项开题阶段提供项目预算服务，最迟在小样试制总结阶段完成产品商业化可行性分析并在随后的各个阶段予以更新。

A化学公司的资源可拆分为基础服务模块和项目组模块两大部分。以财务部门为例，执行原有的日常账务处理、报税等工作仅可获得基础服务模块的资源分配，更多绩效奖金等资源需要向各研发项目组派驻项目财务人员，由项目财务人员基于项目内的工作付出而获取项目组模块的资源。同时，项目组模块又进一步拆分为研发模块和项目运营收益模块。仅完成基础研发工作的项目组只能获取研发模块的资源分配，而通过项目组的通力协作，出现项目研发人员以更高效的方式获得研发结果、项目财务人员及时完成成本数据精算而有效判断研发产品是否具备商业化可行性、项目商务人员通过商务谈判取得比原计划更高的收益等情况时，则项目组的成员可以为各自所在部门取得项目运营收益模块的资源分配额度，并在部门内的二次分配中取得更高的个人收益。

通过上述收益、资源分配方法，A化学公司将项目组构建成了业财融合平台。第一，该方法击破了“部门墙”的隔阂，在每一个项目组内，只有包括研发部门和财务部门在内的每个部门的参与者全部积极投入，才可能取得更高的收益；第二，项目组内成员可以定期互相评价，项目组统一不愿意接受的成员，可退回其所在部门并要求该部门改派其他人员，从而倒逼财务人员实现个人能力和主观能动性的提升，否则在优胜劣汰规则之下，其最终只能获得基础服务模块的收益。

3.2 进行顶层设计，以业财融合支撑战略落地

针对业财融合深度、广度不足，以及现有战略无法落地的情况，A化学公司在改进研发项目制度的基础上，通过顶层设计，以项目组合和项目集为桥梁，将研发战略逐步拆分至若干研发项目。A化学公司研发战略分层落实流程见图1。

根据图1，举例说明如下：

假设A化学公司目前执行的研发战略为新产品开发，其中1个远景目标为5年内开发出适配3纳米芯片的光刻胶产品，则即可将研发出3纳米芯片适配光刻胶产品作为1个项目组合进行列示。该项目组合目标可拆分为项目集A（单体项目集）、项目集B（光引发剂项目集）等若干项目集。而项目集A又可以进一步拆分为项目2（甲技术路线单体研发项目）、项目3（乙技术路线单体研发项目）等若干具体项目。

通过上述方式，一方面，财务部门可以协助公司管理层自上而下，通过行业趋势分析、竞争对手对标等方式，从战略实施角度梳理、确认现有研发战略的可行性；另一方面，财务部门也可以自下而上，通过层层汇集，确认每一个具体战略实现节点预计需要耗费的资金、人力等资源投入，并提供给公司管理层作为战略规划、决策的参考。

3.3 推进信息系统建设，利用业财融合信息抓手

针对研发保密性要求高和部门之间存在“信息孤岛”的情况，以及为战略层层细分提供可操作性支撑的需要，A化学公司对原有的OA（办公自动化）、用友U8、SPC（统计过程控制）、考勤、生产中控等信息系统进行了整合，结合公司经营所需，投资数百万元采购了用友U9 ERP软件，并自主研发了新一代OA系统，以及用友U9、OA、生产中控数据推送互通软件，拟通过推进财务智能化信息系统建设的方式解决前述问题。

通过信息数据的录入、分析、应用，A化学公司财务部门和业务部门均可根据不同的授权，在财务智能化信息系统这一业财融合信息抓手中及时查阅各项目的进展、预算资源耗费等情况。于是，A化学公司以各个研发项目组为单位，顺利实现了“各类业务部门在进行业务活动时，充分考虑价值创造和实现的可能，并被财务部门进行必要的监督和控制”[3]的目标。A化学公司研发项目核算、管控流程见图2。

3.4 加强人才队伍培养，提供业财融合人力资源保障

随着财务智能化信息系统的建设，以及RPA（机器人流程自动化）、ChatGPT等智能工具的应用，重复性、基础性工作可由财务机器人初步替代，财务人员职能从基础核算向研究、分析、决策、智能管理方面转型[4]。尤其是随着业财融合的深入，以A化学公司为例，财务人员只有深入了解溶剂套用等化学工艺，才能精准完成项目成本核算与分析工作。因此，企业必须重新规划财务职能，将传统的财务部门进一步细分为业务财务、管理财务、战略财务等若干方向，然后根据各财务人员自身的特点进行分类培养并提供相应的晋升通道，最终打造一支能满足业财融合需求的复合型专家团队。

4 结语

业财融合的本质是“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”，组织运行中的业财融合是一个业务融入财务、财务融入业务的双向过程。A化学公司通过革新原有的研发项目制度，组建了类似“阿米巴型”的跨职能团队组织，实现了财务和包括研发在内的业务的双方奔赴，为企业管理层统筹规划战略、提升企业研发管理能力及推动企业研发技术水平的进一步升级奠定了基础。

参考文献

[1]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）：47-55.

[2]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018（2）：3-9.

[3]谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究，2020（7）：3-14.

[4]王丽杰.基于财务共享的管理会计信息化案例分析[J].财会通讯，2020（19）：150-154.

收稿日期：2023-05-10

作者简介：

姜涛，男，1982年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：管理会计、财务智能化。